金融控股集团作为一种有效的金融组织形式是金融机构综合经营的.docx

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金融控股集团作为一种有效的金融组织形式是金融机构综合经营的

金融控股集团作为一种有效的金融组织形式,是金融机构综合经营的

金融控股公司是金融业综合经营的要紧模式之一，也是目前我国事实上存在的金融业综合经营的要紧模式。

本文对打造重庆金控集团作一研究。

一、重庆金控集团的意义

金控公司的核心要义在于：

全资拥有或控股专门从事不同金融具体业务（在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业提供服务）的各个子公司；子公司具有独立法人资格，拥有相关的营业执照，可独立对外开展相关的业务。

金控公司的突出优势在于规模经济、范畴经济和协同效应。

打造重庆金控集团具有重要的现实意义。

（一）打造重庆金控集团的必要性

一是从进展趋势上看，客户需要“一揽子”、“一站式”金融服务，集团化、全能化和国际化是现代金融机构生存和进展的主流趋势。

90年代末期开始，我国连续显现了中信集团、光大集团、平安控股等模式不一的大型金控集团。

金控公司具有“集团控股、联合经营；法人分业、规避风险；财务并表、各负盈亏”的特点。

中国金融业正由严格的“分业经营、分业监管”过渡到“法人分业，集团融合”。

这次美国金融危机再次显示，单一经营模式相对混业经营模式应对危机风险的能力更差。

因为混业经营中的银行、证券、保险等业务单元各有不同的经营周期，综合化经营削平了收益的波动，有利于保持稳固的经营业绩和连续经营。

在现行分业经营的金融监管体制下，金控公司是推动我国金融服务业向综合化经营平稳过渡的必定选择。

二是从国家宏观政策上看，2008年我国《金融业进展和改革“十一五”规划》明确提出，鼓舞金融机构通过设立金融控股公司、交叉销售、相互代理等多种形式，促进资金在不同金融市场间的有序流淌，提高金融市场配置资源的整体效率。

这为重庆金融业改革进展进一步指明了方向，提供了政策支撑。

三是从重庆的区域背景上看，重庆要落实“314”总体部署，构建长江上游金融中心，抢占进展至高点，除了需要吸引重量级的金融机构落户重庆外，构建重庆本土的大型金控集团，推动在金融分业治理框架下银行、证券、保险等业务的相互融通，显得尤为重要。

重庆地点金融体系已初步形成，成立金控集团，整合重庆金融资源，发挥银行、证券、保险等行业的协同优势，是提升重庆金融改革进展层次，拓宽金融改革广度和深度的重要手段和途径。

（二）打造重庆金控集团的可行性

一是重庆金融业出现出良好的进展态势。

目前重庆已成为西部法人金融机构最为齐全、数量最多的省市；外资金融机构数量、金融机构网点和从业人员密度居中西部前茅；是西部地区重要的票据结算中心，票据市场、拆借市场和债券市场中西部地区最活跃；保费收入连续四年远高于全国平均水平，保险深度、保险密度均领先于中西部地区；融资环境宽松，人均贷款余额1.54万元，银行存贷比保持在80%左右，金融机构不良资产率只有6%;银行不良贷款占比在西部十二省市蝉联第一位；重庆已成为全国金融环境最好的地区之一，为建设长江上游地区金融中心打下了坚实的基础。

截止今年9月底，重庆纳入统计的8户地点金融集团（农商行、重庆银行、重庆信托、三峡担保、安诚保险、大东方保险、西南证券、三峡银行）资产总额达到2460亿元，同比增长43%；其中农商行达到1611亿元，重庆银行达到573亿元。

所有者权益234亿元，同比增长63%。

目前，重庆银行综合实力在全国70多个地点商业银行中排名前5位，在全国所有银行中排第25位，已进入“全球商业银行1000强”第830位；重庆农商行已成为重庆20多个银行机构中规模最大的银行；西南证券已成为综合排名西部第一的公司，综合实力在全国130多个证券公司中名列前茅；重庆信托综合实力已进入全国50多个信托公司的前9位；三峡担保已成为全国最大的担保公司。

二是以渝富、城投（重庆信托）为主导的重庆本土金融产业已初具规模。

其一，渝富公司“汇金效应”初显。

渝富公司成立于2003年4月，注册资金19亿元，以整体打包打折处置工行不良债务为切入点，不断进展成为推动国有企业破产关闭、退二进三、环保搬迁、资产重组的重要操作杠杆。

渝富公司创新地走出了一条金融控股之路，公司共参与了15个股权投资项目，累计投资总额48.6亿元，共持有股权41.8亿元，其中金融股权7项，投资总额33.8亿元，占投资总额的69.7%。

目前渝富公司系重庆银行第一大股东，西南证券第一大股东，与城投公司并列为安诚保险第一大股东，绝对控股银海租赁、三峡担保，全资组建了苏渝投资、工业担保等金融和中介企业，并正在筹建进出口担保公司。

目前“渝富系”金融资产占全市金融资产的1/3左右。

渝富已进展成为一个资产总额超过300亿元（343.5亿元）、关联资产上2000亿元，横跨证券、银行、保险、担保、租赁等行业的金融控股企业，初步形成了地点金融控股投资体系（如图1）。

（图1）

其二，城投公司及旗下重庆信托也拥有相当可观的金融资产。

城投公司目前是重庆信托控股股东，持有38.4%的股份。

重庆信托是益明基金治理（持股比例37%）、三峡银行（持股比例34.79%）的控股股东，并持有西南证券6.93%的股权。

城投公司还与渝富公司并列为安诚保险第一大股东（持股比例20%）。

此外，地产、交旅、水务、开投等投资集团也积极进军金融领域。

如地产集团与新加坡大东方人寿各出资50%合资组建了大东方保险公司，系重庆银行股东之一（持股7.93%）；交旅集团是重庆农商行股东之一（持股3.33%）、重庆银行股东之一（持股3%左右）。

三是重庆具备金融重组的丰富体会。

近年来，重庆通过一户一策推动重庆银行、西南证券、重庆信托、三峡银行、重庆农商行等重庆地点金融企业实现成功重组，与此同时，筹建了包括大东方人寿保险、安诚财产保险、三峡库区担保、银海租赁、工业担保等一批总部在重庆、可辐射周边和全国的金融机构，积存了较多的金融类资产重组、治理的专业运作体会。

渝富公司作为重庆的“汇金公司”，深度参与了多个金融企业的重组和新建；重庆信托最近几年通过两次增资扩股、业务支持等措施，进行了三次重组，而且差不多进入全国信托业前列；这些都为打造金控公司积存了丰富的体会。

四是处于成长期的本土金融企业为金融整合制造了积极的条件。

尽管目前重庆金融企业不多，但产权关系相对简单，整合相对容易，有利于推动金控公司的运作。

五是重庆地点金融业态极有可能打造特色金控。

重庆银行、重庆农商行、三峡银行在推动地点经济进展中发挥着重要作用；安诚保险公司是我国首家以安全生产意外险为主营业务的全国性财产保险公司；银海租赁是西南地区唯独具有融资租赁资格的租赁公司；三峡银行、三峡担保对积极推动三峡库区产业经济的进展，拓展移民就业空间，促进库区的繁荣与稳固将发挥积极作用。

打造重庆金控必将成为推动城乡统筹、推动落实“314”总体部署的生力军。

与此同时，我们也清醒地看到，一方面，重庆金融业发育程度不高、金融结构不平稳、金融产品单一、创新能力还不强；另一方面，尽管目前几个公司初具金控架构，但尚未对所控股的金融机构实行一体化经营和专业化治理，尚未发挥金控公司的作用。

一是金融资源整合度较低，制约了金融控股公司综合化、多元化的盈利效应和竞争优势；二是与综合经营相适应的风险治理体制尚未完全建立，防范和操纵风险的能力也有待进一步提高，专门是信息披露机制、防火墙制度建设、风险集中度和关联交易风险操纵措施等方面较为薄弱。

因此，加速打造金融控股公司、加快金控公司布局步伐，具有重大的现实意义。

二、重庆金控集团的定位及目标

重庆金控集团立足于整合重庆乃至全国的金融资源，综合经营银行、证券、保险、信托、资产治理、期货、租赁、基金、信用卡等金融企业，最大限度地发挥品牌效应和协同效应，力争用3年时刻，把重庆金控集团进展成为以银行业为核心，以信托、担保、租赁等非主流金融为品牌特色的业务门类齐全、功能完善、综合实力强、核心竞争力突出的规范化的具有千亿级金融资产操纵力的国家级金融控股集团，唱响“渝富系”品牌，以此成为我市重要的金融支撑，并阻碍和带动区域金融、证券、期货、保险、租赁等资源配置和进展，并逐步进展成为具有国际竞争力和行业领导力的大型金融控股集团，为建设长江上游金融中心、推动城乡统筹、落实“314”总体部署作出积极的奉献。

三、重庆金控集团的设立模式

（一）以渝富作为设立金控集团的基础

渝富作为重庆的“汇金公司”，相关于重庆城投、重庆信托而言，打造金控的优势更加明显：

一是金融股权架构更为集中、合理、成型；二是金融重组的体会更为丰富；三是品牌效应更为突出，更具阻碍力。

以渝富为基础成立金控集团，既是大势所趋，又是渝富深化改革进展的需要，从更深层次上讲，又是深化重庆国资国企改革进展的需要。

（二）金控集团设立需把握的重大原则

在渝富基础上成立金控集团，既要考虑金控的特性和风险防范，又要考虑渝富的战略功能，还要兼顾重庆国资国企改革的长远进展战略。

（三）在渝富下设金控集团的模式选择

在渝富基础上成立金控集团无非以下四种模式：

模式一：

渝富集团“改良”、“加强”为金控集团（如图2）。

强化渝富集团金控职能，设置相关部门，专门对渝富金融资产实施治理。

其益处在于几乎不存在法律障碍；减少改革的震动，易操作；不足之处在于一个内设部门实际上专门难从实质上达到金控治理的目的；加之渝富还有其他重要职能，专门难突出金控那个重点；因此难以获得金融业综合经营带来的效率以及有效提高竞争力。

渝富公司（金控集团）

（图2）

模式二：

渝富集团下设金控集团，渝富公司其他资产坚持现有治理架构（如图3）。

金控集团专门治理渝富金融资产。

其益处在于能够对金融资产行使专业化治理，成立也相对容易。

其不足之处在于渝富集团作为母公司还有其他主业，与金控公司间的整体和谐可能存在矛盾。

（图3）

模式三：

渝富集团下设金控集团和其他专业性子公司（如图4）。

除成立专门的金控公司外，依照渝富业务在渝富内部设立相应的子公司，如包括负责经营治理不良资产、土地和实物资产的资产经营公司；负责经营治理工商企业产业类企业股权和进行产业投资的工商产业投资公司等，进行更为细分的专业化治理。

渝富形成三级治理架构，渝富公司演变为纯粹的股权治理公司，对下属公司进行风险治理、重大投资和投资方向决策。

其益处在于渝富更加理性的对待和处理金控和其他产业的关系，更好的起到战略投资者和治理者作用，与此同时强化了

法人形状的风险隔离。

其不足之处在于改革的难度加大，不容易整合好公司。

（图4）

模式四：

金控集团和渝富公司分拆（如图5）。

将渝富公司金融资产划入新设立的金控集团，金控集团与渝富公司并列为同一级别的公司。

其益处在于更有利于专业化治理和风险隔离。

但涉及渝富职能的重大调整，也不利于重庆国企的整体性改革。

（图5）

（图5）

综合上述情形，第一种模式是对现有基础的坚持，但不利于专业化治理；第二、三种模式实际上为一种模式，第三种模式是在第二种模式的深化，是对渝富架构的进一步清理整合归类；第四种模式尽管专门专业化，但涉及渝富职能的重大调整。

从渝富肩负的战略使命来看，从重庆国资国企改革进展的方一直看，我们倾向于坚持渝富作为公司主导下的运作模式，有利于进一步实现政企分开，有利于推动金融资本和产业资本的相互结合，有利于推动国资监管体制改革。

因此我们建议采取第三模式。

（四）渐进式推动打造重庆金控集团

重庆金控集团的成立要选择好时机，把握好节奏，渐进式推进。

第一步：

在渝富集团内设相应治理机构，加强对金融资产的战略规划及治理。

第二步：

在渝富集团下组建纯粹型的金控公司（无实际具体经营业务）重庆金控集团，把渝富系金融资产全部归集到金控集团旗下，由金控集团对渝富系金融资产实施专业化治理。

第三步：

在渝富集团下成立重庆资产公司、重庆产业投资公司（与金控集团并列），把渝富系资产类、产业投资类等分别归集到资产经营公司和产业投资公司，分别实施相应领域的专业化治理。

渝富公司成为纯粹控股公司，下辖金控集团、资产公司、产业投资公司等三个集团，分别实施相应领域的专业化治理。

第四步：

以渝富下属的金控集团、资产公司、产业公司推动市属国有企业分行业面的改革，推动重庆国资形成新的监管模式，渝富逐步进展成为重庆的“淡马锡”（相当于市国有资产控股集团公司）。

重庆金控集团的打造培养，实际也是渝富不断改革深化的过程，是重庆国资监管国企改革进展不断改革深化的过程。

假如说，把渝富公司前四年的进展视为第一进展时期，制造了国企改革的“重庆模式”；那么，在新时期、新起点，打造重庆金控集团确实是渝富的“第二次创业”，从专门大程度上讲，也是重庆国资监管体制改革的一个新起点。

要坚持国际化的标准和市场化的原则，积极探究国际大型金控集团的成长策略、组织架构、运作模式，优化资源配置，实现重庆金控集团在品牌形象、技术手段、产品价格、超值服务等方面的比较优势，建立对外部市场的灵敏反应及应对能力机制。

四、重庆金控集团的治理模式

金控集团内部治理体制是否科学合理，是决定其能否真正有效发挥积极作用的决定性因素。

必须在组织设计、股权结构、人事治理、决策流程、责权界定等方面作出科学合理的安排。

金控集团以子公司制的模式为基础，同时充分借鉴全能银行事业部制模式的长处，形成一个子公司制与事业部制相结合的"混合型组织架构"，既充分发挥金融控股公司模式的防火墙效应和股权杠杆效应，又能够发挥事业部制内部和谐顺畅、信息共享充分等优势，使金控集团这种新型金融组织形式充分发挥出特有的经营优势。

大胆借鉴新加坡政府投资公司淡马锡模式，回避汇金模式的复杂角色定位，确保企业拥有独立决策权，以市场化进行企业运作。

淡马锡模式最大的特点之一确实是国有资产的公司化运作，政府不干涉企业运作，从而有利于企业及时应对市场变化做出调整。

同时，追求公司效益最大化，目标明确；母公司从总体上对子公司实施管控，但不干涉子公司的实际运作；有一支高素养的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度；有雄厚的资本实力和灵活的融资手段。

五、重庆金控集团的成员队伍建设

重庆金控集团要以商业银行为主干，充分利用银行的网络、客户资源，产品需求研发，销售渠道等明显优势，推动证券、保险等各个子公司的进展。

一是要结合金控集团战略进展需要，进一步梳理现有金融类股权，增持部分金融企业股权，增强对下属金融类企业的操纵。

子公司之间也能够采取分割和购并的方式加以整合。

值得重视的是内部交叉持股问题应当进行全面考虑。

第一，禁止金控集团所属金融机构反向持有金控集团股份；第二，禁止金控集团所属金融机构之间相互交叉持股，但承诺金融机构之间单向持股。

二是加速做大做强现有机构。

推动内部相同业态的“后勤互补，前线竞争”。

推进重庆银行、西南证券、渝国投上市；推动重庆农商行力争三年上市;加速推动重庆三峡银行、安诚保险、银海租赁、工业进展担保公司、金融租赁公司等盘大盘强。

三是加大战略收购、兼并、股权投资的力度，连续投资和控股重庆和全国其他金融企业，如将重庆信托、大东方保险公司收归旗下。

四是金控公司进展到一定时期，引进战略投资者，直至成为一个具有国际知名度的重庆本地金融控股集团。

六、重庆金控集团的业务协同与创新

金融集团的优越性要紧表达在综合经营银行、证券、保险等不同金融业务所带来的协同效应。

这也是金控集团的核心竞争力所在。

要依靠集团与专业子公司人力资源、产品研发、信息技术和客户服务部门等后援力量打造金控集团的专业品牌。

必须树立“以客户为中心”的经营理念，建立集团统一的战略规划平台、信息交流平台和内部监管平台，加强银证、银保、证保等各金融业态之间相互合作、业务联营，推动集团内各公司间人才的协同，产品研究和开发的协同，客户资源的协同服务等，打通货币市场、证券市场和保险市场三大金融市场之间的联系，提供包括集合理财产品、套利产品、资产证券化产品、金融期货、金融衍生品和交叉产品等不同类型的金融服务，逐步做到客户到任何一个集团的营业网点都能够得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产治理等一站式多元化金融服务，实现金控集团的规模经济、范畴经济和协同效应。

七、重庆金控集团的风险防范

金控集团的风险除了分别由各金融子公司业务本身形成的信用、市场、利率等一样风险外，还有由其“集团控股”这一组织架构特性带来的专门风险。

假如发生系统性风险，它造成的危害比单一金融机构更大。

这次美国金融危机的教训深刻地警示我们：

在进展混业经营的过程中，要专门注重风险在不同业务领域的传递，注重构建不同业务之间的风险“防火墙”。

一方面，集团要将业态之间的防火墙“内生化”，将业态之间的外部分业转变成金融机构的内部分业，将防范系统风险的要紧责任从金融监管部门转移至金融机构，将防范系统风险的要紧方法从依靠金融监管部门的外部监管转变为要紧依靠金融机构的内部操纵。

另一方面，要加强监管部门的外部监管。

美国金融危机彰显了金融和谐监管的重要性。

应在强化功能监管和事前监管为重点的原有分业监管的基础上，把目前的监管联席会议制度提升到一种正式的综合监管制度安排，加大“合并监管”的力度。

专门对资本充足率、合并报表、关联交易、资金流淌、防火墙设置、干部兼职以及透亮度等要高度关注。

（研究室供稿）