第四章绩效管理知识点睿珍整理.docx
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第四章绩效管理知识点睿珍整理
第四章绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
绩效考评的效标204
1.绩效考评效标的含义？
效标即指评价员工绩效的（指标及标准），为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的（水平要求）。
2.效标的类别？
效标分为三类。
即：
特征性效标、行为性效标、结果性效标。
3.各类效标的侧重点？
特征性效标的侧重点是员工的个人特质。
如：
忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。
行为性效标的侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
结果性效标的侧重点是考量“员工完成了那些工作任务或生产了那些产品，其工作效果如何？
”
4.各类效标的共性？
226
答：
各类效标都具有：
经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性。
绩效考评方法的种类（205,226）
1.按照所选择的效标不同，绩效考评方法，分为几种？
可分三种类型：
行为导向型主观、客观考评方法；
结果导向型考评方法；
综合型绩效考评方法；
行为导向型绩效考评方法
1.行为导向型主观考评方法？
各具特点和优缺点？
①排列法（简单排列法、排序法）。
②选择排列法（交替排列法）。
③成对比较法（配对比较法、两两比较法）
④强制分布法（硬性分布法、强迫分配法）
⑤结构式叙述法。
2.行为导向型客观考评方法？
各具特点和优缺点？
①关键事件法，（重要事件法）。
②强迫选择法，（强制选择业绩法）。
③行为锚定位等级评定法（行为定位法、行为等级法、行为决定性等级量表法）
④行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）
⑤加权选择量表法
结果导向型绩效考评方法
1.结果导向型绩效考评方法有那些？
及其方法特点？
结果导向型的考评方法有6个，
即“三标法”：
目标管理、绩效标准、直接指标法。
短文法、劳动定额法、成绩记录法。
综合型绩效考评方法
1.综合型绩效考评方法有那些？
及其方法特点？
205
综合型的绩效考评方法有4个，即“图评尺”、“合考评”、“日清结”“管评中”
①图表评估尺度法（尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法GRS）。
②合成考评法。
③日清日结法。
（OEC法）—实施步骤
④评价中心法。
（评价中心技术—6种具体方法）
2.简答题：
合成考评法的特点有哪些？
P205
答：
①考评侧重点具有双重性；
②考评的主体是团队而不是某一员工，注重团队合作精神的培育；
③表格现实简单便于填写说明；④考评量表采用三个评定等级；
3.简答题：
尺度评价法的优、缺点包含哪些内容？
P210
答：
（1）优点；可函盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果、使其具有
广泛的适应性；方法简单易行、汇总快捷。
（2）缺点：
极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
第二单元绩效考评方法应用
绩效考评方法应用误差的种类
1.绩效考评方法应用误差的种类？
（P221-225页）
答：
绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：
①分布误差（有3种：
宽厚误差、苟严误差、集中趋势和中间倾向）
②晕轮误差（也称：
晕圈错误、晕轮效应、光环效应）
③个人偏见（也称：
个人偏差、个人偏误）
④优先和近期效应
⑤自我中心效应（有2种：
对比偏差、相似偏差）
⑥后继效应（也称记录效应）
⑦评价标准对考评结果的影响
绩效考评方法应用误差的控制
不同类型的误差产生的原因不同，其控制和纠正的方法也不同
3种分布误差产生原因及克服方法？
产生苛严误差的原因是什么？
P222
答：
评定标准过高、惩罚那些难以对付不服管理的人、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供说服力的证据；压缩提薪或奖励人数比例、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
产生宽厚误差的原因是什么？
221
①宽厚误差（引起的原因如下标准过低；缓和关系，避免冲突，过高评价；主观性强的评价方法和标准；护短心理；与被考评者进行多次沟通；提高那些薪资低的员工的薪酬待遇；过于严厉和精确，不利于激励员工；怕影响员工今后的发展；对一些优秀的业务骨干，给予保护）
产生集中趋势和居中倾向的原因是什么？
222③集中趋势和中间倾向又名居中趋势（评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为一般，或者是平均水平。
采用强迫分布法可以克服该方法的误差）
克服分布误差的最佳方法是什么？
222采用------“强迫分布法”克服。
纠正晕轮误差的产生原因和纠正方法？
P223
答：
产生原因：
缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没有按照评价标准评定造成的。
纠正方法：
建立严谨的工作工作记录制度；评价标准要制定得详细、具体；对考评者进行适当培训，提高考评的技术水平，将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者的评价重要内容之一。
自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。
优先和近期效应产生的原因和纠正方法？
223
产生原因：
以前期或近期的部分信息替代全期的全部信息，“以时点代时段”，“只见树木，不见森林”，信息资料的局部性、片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。
纠正方法：
要求所有考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
后继效应产生的原因和纠正方法？
产生原因：
考评者不能认真地按照考评标准，不受上期考评记录的影响，，对每个员工独立的进行每一次的评价。
克服方法：
训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将对员工的所有评价结果进行汇总。
第二节绩效考评指标和标准体系设计
第一单元绩效考评指标体系设计
绩效考评指标体系设计的内容
由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
适用不同对象范围的考评体系有两类即：
组织绩效考评指标体系；
个人绩效考评指标体系。
组织绩效考评指标体系根据工作性质不同可以分为几种？
230
答：
四种：
生产性组织的绩效考评；技术性组织的绩效考评；
管理性组织的绩效考评；服务性组织的绩效考评。
管理与服务性组织性质相似，主要考评其：
整体素质、工作方式、工作效率、出勤率、组织的气氛等指标。
个人绩效考评指标体系根据企业岗位分类分级的结果，一般企业根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定：
a.按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
如将企业全部分为：
管理岗位、生产岗位两类。
b.按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：
生产、技术、管理、服务岗位等四大类。
论文：
根据绩效考评指标性质和结构，绩效考评指标体系如何分类？
231
答：
根据绩效考评指标性质和结构，绩效考评指标体系分为三类：
不同性质指标构成的考评体系有三类（从绩效考评指标的性质、结构、侧重点上分）有三类，即：
品质特征型的绩效考评指标体系；
行为过程型的绩效考评指标体系；
工作结果型的绩效考评指标体系。
绩效考评指标体系的设计原则234
答:
针对性原则；科学性原则；明确性原则。
绩效考评指标体系的设计方法：
234
①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法（典型人物研究、典型资料研究）④面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）⑤经验总结法⑥头脑风暴法
简答：
采用头脑风暴法进行绩效考评指标设计时，应遵守的原则是什么？
P237
答：
任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；
强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法；
绩效考评指标体系设计程序：
238
工作分析（岗位分析）；理论验证；进行指标调查，确定指标体系；
进行必要的修改和调整；
第二单元绩效考核标准的设计
绩效考评标准的设计原则（P239-240页；P240-241页）
答：
4个原则：
定量准确的原则；先进合理的原则；
突出特点的原则；简洁扼要的原则。
绩效考评标准的设计种类
答：
绩效考评标准一般有2种：
综合等级标准：
将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，…
分解提问标准：
将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列，…
考评指标标准的评分方法（P241-243页）
答：
考评指标标准的评分方法有两种，即：
单一要素和多种要素综合计分方法。
单一要素的计分方法可采用自然数法、系数法；多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平的基础之上，具体包括：
简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法等。
绩效考评标准量表的设计（P243-244页）
答：
在考评标准的设计过程中，需要选择确定能满足测评要求的量表，它对保证和提高考评质量具有重要意义。
从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表分为四类，即：
名称量表（类别量表）：
是量表在测量上一种最低的形式。
等级量表（位次量表）：
是一个分类基础上或在一个变量上对事物进行分类。
等距量表：
具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。
比率量表：
是在量表中测量水平最高的量表。
还有一个只有实际意义的绝对零点。
还可使用几何平均数和相对差异量等统计方法。
为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用任何一种量表时，都应充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确选择确定适用的测量量表。
第三节关键绩效指标的设定与应用
关键绩效指标的内涵244
关键绩效指标简称KPI,不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考核指标中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为企业内部组织全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续的提高企业的经济和社会效益。
使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。
因此，
建立关键绩效指标的意义：
建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
245
①使KPI体系不仅成为激励与约束员工的新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
②将企业战略目标层层分解，将员工个人行为与部门目标相结合，使KPI体系成为企业实施战略规划工具；
③转变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度的调动全员积极性、主动性、创造性。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别？
：
1.从绩效考评的目的来看，
KPI体系以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的。
一般绩效评价体系以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工的行为。
2.从考评指标的产生过程来看，
KPI体系是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。
一般绩效评价体系是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
3.从考评指标的构成上看，
KPI体系是通过财务与非财务指标相结合，体系关注短期效益，关注长远发展原则，指标不仅传达了结果，也传递了指标产生的过程。
一般绩效评价体系是以财务指标为主，以非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4.从考评指标的来源看，
KPI体系来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施。
一般绩效评价体系与组织战略相关的程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
设定关键绩效指标的目的246
简答：
企业进行绩效管理时，为什么要提取与设定关键绩效指标呢？
P246
答：
（1）从绩效管理的全过程看，能提高组织或员工个人的绩效；
（2）对管理者来说，对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，满足企业绩效管理的各种需要。
（3）对被考评者来说，提取与设定关键绩效指标，无论是员工还是团队，都有明确的努力方向和清晰的目标地位。
总之，为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。
并应具有以下基本特点：
关键绩效指标的基本特点：
247
①集中体现团队与个人的工作产出，既创造的价值；
②采用关键绩效指标和标准突出员工贡献率；
③明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
④能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析；
设定关键绩效指标产生困难的原因：
246
1绩效管理的参与者对绩效考评的结果不清楚；
②绩效管理的参与者即使知道工作绩效应从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量；③考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度。
选择关键绩效指标的原则247
4个原则：
整体性（定量化、行为化）、增值性、可测性、可控性、关联性。
确定工作产出的基本原则248
4个基本原则：
增值产出的原则；客户导向的原则；
结果优先的原则；设定权重的原则。
平衡记分卡的概念和特点249
①运用平衡计分卡进行绩效指标设计时，应遵守的基本概念有哪些内容？
P249
答：
平衡记分卡，简称BSC,是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
（1）BSC是一个核心的战略管理与执行工具；
（2）BSC是一种先进的绩效衡量工具；
（3）BSC是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；
（4）BSC是一种理念先进的规范化管理制度；
②BSC从哪些角度衡量企业业绩？
答：
从四个维度衡量企业业绩（财务、客户、内部流程、学习与成长）。
3BSC帮助企业解决哪些关键问题？
答：
解决两个关键问题（有效的企业绩效评价）和（战略的实施）。
提取关键绩效指标的方法250
①目标分解法（确定战略的总目标和分目标；进行业务价值树的决策分析；各项业务关键驱动因素）②关键分析法；
③标杆基准法（可参考企业存在三种情况：
本行业领先的最佳企业；居于国内领先地位的最优企业；居于世界领先地位的顶尖企业）
标杆管理：
通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，强调的是以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
标杆的类型：
根据不同的标准分为：
①内部标杆。
以企业内部操作为基准的，如企业管理制度。
②竞争标杆。
以竞争对象为基准的标杆管理。
③功能标杆。
以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
④通用标杆。
以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
根据开展标杆管理层次可将其分为：
①产品标杆。
②过程标杆。
通过对某一过程的比较，发现领先企业赖于取得优秀绩效的关键因素。
③管理标杆。
通过对领先企业的管理系统管理绩效进行对比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习他们，赶超他们的标杆管理。
④战略标杆。
主要考察企业如何竞争。
提取关键绩效指标的程序和步骤
提取关键绩效指标的程序和步骤：
251-256有以下5个程序和步骤：
1利用客户关系图分析工作产出。
2提取和设定绩效考评的指标。
③根据提取的关键指标设定考评标准。
④审核关键绩效指标的和标准。
⑤修改和完善关键绩效指标的和标准。
1利用客户关系图分析工作产出。
通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部客户和外部客户的工作产出。
②提取和设定绩效考评的指标。
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
SMART方法是5个英文单词第一个字母的结合，
其中S代表的是Specific,其意思是指具体的；
M代表的是Measurable,其意思是指可度量的；
A代表的是Attainable,其意思是指可实现的；
R代表的是Realistic,其意思是指现实的；
T代表的是Time—bound，其意思是指有时限的；
（[S具体的、M可度量的、A可实现的、R现实的、T有时限的]原则）；
③根据提取的关键指标设定考评标准。
简述考评指标和考评标准的不同有哪些？
P254
答：
（1）考评指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，所要解决的问题是：
需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评；
（2）考评标准指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平，所要解决的问题是，要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。
④审核关键绩效指标的和标准。
审核关键绩效指标的和标准的要点：
255-256
①工作产出是否为最终产品；②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，结果是否具有可靠性和准确性；③考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%以上的工作目标；④标准是否具有可操作性；⑤是否预先留出可以超越的空间。
⑤修改和完善关键绩效指标的和标准。
设定KPI时常见的问题与解决的方法
答：
见书4---16中列出了
企业关键绩效指标的标准体系的构建：
260
①两条主线（一是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标——手段相结合的分析方法；二是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标——责任相结合的分析方法；）
②三种方法进行具体设计（依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；根据企业工作岗位分类建立KPI体系；）
第四节360度考评方法
360度考评方法的产生与发展
360度考评方法的内涵
360度考评方法的优缺点
基于互联网的360度考评
360度考评的实施程序
22、360度考评方法的内涵：
上级评价、下级评价、同级评价、自我评价、客户评价。
23、360度考评方法的优缺点：
①优点（全方位、多角度；不仅是工作产出，还有胜任特征；有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立和谐工作关系；消除考评者的顾虑，能客观地进行评价；尊重组织成员意见，激发组织成员的创新性；加强管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性；促进员工个人发展）②缺点（定性评价比重大，定量的业绩评价较少；收集和处理数据成本高；处理不当，影响组织成员的工作积极性；信息的一致性）
24、基于互联网360度考评的优势：
克服地域性差异给绩效考评带来的问题；网络系统可简化管理工作，降低评价过程的复杂性；保持了整个评价过程的适时性和动态性；降低了评价成本；
25、基于互联网360度考评面临的问题：
受公司网络化程度影响大；存在信息安全隐患。
26、360度考评的实施程序：
评价项目设计、培训考评者、实施360度考评、反馈面谈、效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用的效果、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善考评系统）
38、利用互联网进行360度考评具有哪些优势？
P264
答：
（1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题；
（2）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性；（3）保持了整个评价过程的适时性和动态性；（4）降低了评价成本；
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