组织理论与设计精要重点总结.docx
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组织理论与设计精要重点总结
组织理论与设计
第一章：
组织理论概述
企业组织变革与设计的动因分析：
外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因。
——企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。
组织变革与设计的动因：
信息技术革命：
“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式发展机遇与挑战
国际化加剧：
关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战
知识经济挑战：
知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业、知识企业的灵魂：
变革与创新、
市场竞争压力：
新的竞争对手、新的竞争压力、
顾客新需求：
顾客主导、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应
全球市场环境的变革过程分为三个阶段：
第一阶段：
1945-1975年。
第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。
企业全力追求生产的规模经济及大批量生产，以满足大量的市场需求。
此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用。
第二阶段：
1975-1985年。
20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。
许多产业都出现供给过剩现象。
由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。
第三阶段：
1985-2000年。
这一阶段中，新的政治与经济秩序正快速定型。
全球化的精髓：
利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。
信息悖论：
信息与技术难以结合
知识划分成显性知识和潜性知识
显性知识：
指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；
潜性知识：
指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。
信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：
随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。
现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。
许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。
组织：
为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。
组织理论：
主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。
组织的特征：
1.是社会实体;
2.有确定的目标；
3.有精心设计的结构和协调的活动系统;
4.与外部环境相联系——开放的系统
开放系统与封闭系统的区别：
封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很简单
开放系统必须要和环境相互作用以便生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。
管理很复杂。
组织的重要性：
1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果
2.有效地生产商品和服务
3.为创新提供条件
4.运用以计算机为基础的现代制造技术
5.适应并影响变化的环境
6.为所有者、顾客和雇员创造价值
7.适应多样性、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战
组织的构成：
高层管理者：
为整个组织或主要分部提供方向、战略、目标和政策
中层管理者：
负责部门层级的执行和协调
技术核心：
发挥生产系统的功能，生产组织的产品和服务
技术支持人员：
负责技术核心中的创新，帮助组织进行革新和调整，适应环境
行政支持人员：
负责组织的顺利运行和保养
第二章组织理论的演变
一、早期的组织思想
亚当·斯密的劳动分工理论
怎样设计和管理以便提高生产率,以帮助组织获得更大的效率
二、古典组织理论
泰勒的组织理论
法约尔的组织理论
韦伯的组织理论
厄威克的组织理论——八项原则
泰勒的组织理论：
科学管理之父——泰勒，主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：
根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构；
提出例外原则，实行权力下放；
主张实行职能管理制——职能工长制。
职能工长制的优点是什么：
有利于管理人员的训练。
实现了管理人员专业化。
能够像管理生产者一样对管理者进行管理。
霍克斯报告的结论：
泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系
法约尔的组织理论：
现代经营管理之父——法约尔，以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。
主要贡献：
指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制
提出了直线—职能制
提出14条一般管理原则
提出“法约尔桥”的设计
法约尔的14条一般管理原则：
纪律
公平
集权制
等级链
劳动分工
建立秩序
合理的报酬
命令统一性
指挥统一性
保持人员稳定
发扬首创精神
团结就是力量
权限与责任相符
雇员利益同整体利益的一致
法约尔“等级链”：
即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构。
它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。
“法约尔桥”：
克服了可能出现的信息传递延误问题，而又能遵守等级链原则。
马克斯·韦伯的行政组织理论：
组织理论之父——马克斯.韦伯。
正式组织理论：
高效率的组织应该是较正式的组织。
理想行政组织理论：
（任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，人类社会存在的三种权力——传统权力、超凡权力、法定权力，法定权力是行政组织的基础）劳动分工、权利体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向
主要贡献：
明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力。
强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。
韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱
对古典组织理论的评价：
贡献：
为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深远的影响。
其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所应用。
批评：
主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则研究得较少；
对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行，组织理论还不够充实和完善。
三、现代组织理论：
社会系统学派的组织理论
行为科学学派的组织理论
经验主义学派的组织理论
系统管理学派的组织理论
权变理论学派的组织理论
新组织结构学派的组织理论
社会系统学派的组织理论：
代表人物巴纳德
新的组织定义为：
“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”。
权力接受理论：
权力来自于下级是否接受
诱因和贡献平衡论：
组织对员工的激励要与员工对组织贡献平衡
信息交流原则：
信息交流连接组织共同目标和个人合作意愿
非正式组织：
维持正式组织的团结，缩短员工心理距离
组织存在和发展必须具备的三个条件（构成组织的三个基本要素）：
协作意愿、共同目标、信息沟通
行为科学学派的组织理论：
代表人物梅奥、马斯洛，侧重研究管理中人的行为。
主要贡献：
（1）修正和补充古典组织理论，把人的行为因素加了进去；
（2）组织结构设计需满足人的社会需求。
组织管理过程学派：
代表人物哈罗德.孔茨，提出了健全组织工作的15条基本原则：
经验主义学派的组织理论：
代表人物有：
德鲁克、戴尔和斯隆
归纳出企业组织结构的基本类型
提出了目标管理方法
企业组织结构的基本类型（德鲁克）：
集权的职能性结构
分权的“联邦制”结构
模拟性分权结构
矩阵结构
系统结构
系统管理学派的管理理论：
主要代表人物卡斯特、罗森茨韦克
主要理论：
组织是一个人造的开放系统。
组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统（根据层次划分为：
战略子系统、协调子系统、作业子系统）
系统管理学派对系统的定义：
能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。
权变学派的组织理论：
核心观点：
根据情况运用不同的管理原理和方法
主要观点：
强调组织的多变量性
强调外部环境对组织结构设计的影响。
通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构
新组织结构学派的组织理论：
主要代表人物是明茨伯格
主要贡献;
提出组织结构的五个基本构成部分和组织结构的五种类型
结构类型
主导协调机制
关键构成部分
分权形式
简单结构
直接监督
战略高层
纵向和横向的集权
机械官僚制
工作过程标准化
技术专家结构
有限的横向分权
专业官僚制
技能标准化
工作核心层
纵向和横向的分权
分部制结构
成果标准化
直线中层
有限的纵向分权
专家控制结构
相互调整
辅助人员或工作核心层
有选择的分权
第三章组织结构的演进
一、传统的组织结构
企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构
传统的组织结构的特点：
组织规模比较小
绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。
企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。
是最简单的层极组织形态。
二、现代的组织结构
现代组织结构包括三种基本形式：
U型结构、H型结构、M型结构和矩阵型结构。
现代的组织结构特点：
规模较大
资本所有权和经营权发生了分离
包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系
U型结构：
是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。
企业内按照生产经营程序设置职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥。
企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。
U型结构具体形式：
1.直线结构。
特点：
全能管理、直线指挥、统一领导、权责明确、简洁明了
2.职能结构。
特点：
按职能实行专业分工、职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示、下级必须服从上级领导
3.直线参谋制。
是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。
特点：
这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。
直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。
职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和业务指挥
U型结构评价：
优点：
垂直领导，有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方向上去；
有利于产供销各个环节之间的紧密协调。
缺点：
高层经理陷于日常经营活动，无法做好长期性资源分配工作；
不利于综合管理人才的培养。
H型结构：
为控股公司结构。
H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
H型结构是实行公司内部分权的一种形式。
母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。
控股公司母体内部仍有管理架构。
（H型结构中可能有U型结构）
H型结构评价：
优点：
使子公司保持了较大的独立性和自由度
规避、分散风险
缺点：
公司战略计划难以实现与贯彻
缺乏统一指挥的力量
子公司难以利用总部参谋人员
各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本
母公司投资协调困难
M型结构：
亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。
M型公司结构中分成三层：
公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。
事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。
工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努
事业部的划分类型：
按照产品：
产品事业部
按照地区：
地区事业部
按照产品、地区两类同时划分
M型结构基本特征：
优点：
M型结构下可包含U型结构。
M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权。
M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。
总体是层级的，内部是准市场交易。
M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。
M型结构有利于加强协调与控制。
缺点：
总部与事业部信息不对称可能加剧
不利于事业部之间横向联系
事业部间协调困难
机构重复，管理成本上升
矩阵结构：
横向是职能系统、纵向是项目系统
在U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。
矩阵结构的特点：
优点：
加强职能部门的横向联系
对外界压力反映灵活
集中调动资源完成任务
缺点：
双重领导使下属无所适从
领导责任不清
决策延误
组织结构演进的逻辑：
经济学的看法：
组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害
管理学的看法：
组织结构的演进是组织为了适应环境的变化、组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率和人的积极性并降低管理成本的一种自我调整。
“有限理性”：
主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点
“机会主义”：
不诚实地追求私利
第四章：
组织结构与设计概述
组织的有效性：
组织实现其目标的程度。
组织的效率：
生产一单位产品所消耗资源的数量
组织有效性的衡量方法：
目标方法
系统资源方法
内部过程方法
利益相关者法
目标方法：
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。
指标：
经营目标
有用性：
产出目标易衡量
挑战：
多重目标问题、主观性指标问题
系统资源法：
考察组织资源投入及是否能够获得资源并对其进行有效管理
指标：
交易地位；
觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；
利用有形资源和无形资源的能力；
组织对环境变化作出反应的能力。
有用性：
在不能和很难使用目标方法和内部过程法时可以使用
挑战：
没有清楚地确认外部环境中顾客需要和组织之间的关系（不能确定获得的资源是否有用）
内部过程法：
考察内部活动并通过内部活动和效率指标来评估有效性
指标：
浓厚的公司文化和积极的工作氛围
团队精神
工人与管理者之间的信心、信任和沟通
决策靠近信息资源的程度
横向沟通和纵向沟通的顺畅程度
考核管理者因素：
业绩、发展、有效工作团体
组织内部各部分之间的相互作用
有效性：
有效使用资源和内部功能的协调性可以衡量有效性。
挑战：
没有评估总的产出量
没有明确企业与外部环境的关系
内部健康和功能的评价是主观的，无法定量描述
相关利益者法：
考察利益相关者的满意程度
指标：
利益相关者
有效性标准
所有者
雇员
顾客
债权人
社区
供应商
政府
财务收益率
工人满足、薪水、监督
产品服务或质量
信用的可靠性
对社区事物的贡献
满意的交易
法律、规章的遵循
有效性：
评价角度更广泛，考虑到外部环境以及组织内部的各种因素。
哪种方法衡量组织有效性更有效？
答：
利益相关者法
组织设计：
把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组合并加以制度化的设计过程
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
组织设计的原则：
（1）专业化分工的原则。
管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。
从某种意义上来说，企业组织计划，就是对管理人员的管理劳动进行分工：
部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间纵向的安排。
（2）统一指挥原则。
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。
虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权，职责以及沟通联系的具体方式。
（3）控制幅度原则。
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
（4）权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中每个成员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。
如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性，积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。
（5）柔性经济原则。
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门，各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度，人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。
其中，专业分工原则是组织设计的基础
随着外部环境的变化，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化，必须以系统、动态权变式的观点和重新设计新的组织，强灵活性与适应性。
组织设计的目的：
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务：
设计清晰的组织结构
规划和设计组织中个部门的职能和职权
确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围
并编制职务说明书
组织设计的维度：
结构性维度——描述一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。
规范化
专门化
权力层级
集权化
职业化
人员比率
关联性维度——反映了整个组织的特征，包括组织的规模、技术、环境和目标。
规模
组织技术
环境
组织的目标和战略
组织文化
加尔布雷斯的组织设计模型：
（1）战略选择
（2）组织模式的决定
（3）把个人组合成组织
组织设计涉及两方面的内容，在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。
个体工作设计：
即职务设计，指对组织成员个人工作或职务的设计，是对雇员需要完成的目标与任务的指派。
通过工作设计来提高生产率和激发员工的工作热情的形式：
工作轮换
工作丰富化
工作扩大化
职务设计的维度：
专业化：
指分工精细，每人只承担一项任务。
自主性：
指一个人在履行职务时，自行决定自己工作的程度
职务设计矩阵图：
影响群体设计的因素：
工作流程的特点
技术因素
人的社会性需要
组织结构的概念：
企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。
这一定义包括以下几个方面的含义：
1、组织结构的本质是职工的分工协作关系。
2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。
3、组织结构内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。
组织结构的三个核心要素：
横向差异性：
成员之间、部门之间的差异程度
复杂性：
一个组织中的差异性纵向差异性：
垂直管理层的层级数及其层级
之间的差异程度
间分布差异性：
地区分布上形成的差异程度
规范性：
组织中各项工作的标准化程度
集权性：
组织中决策权集中与哪一点上的程度与差异
专业化：
一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。
部门化：
对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。
组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。
管理幅度对纵向性差异的影响：
管理幅度小——纵向差异大
管理幅度大——纵向差异小
规范性影响因素：
职能差异、管理层级
分权意义：
管理者个人能力有限
组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应
通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
（参考）描述组织结构的指标：
复杂性——一个组织内部的专业化分工程度，组织层级，管理幅度以及人员之间，部门之间关系所存在着的巨大差别性。
分工越细，组织层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性——组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。
规范的内容既包括了以文字形式表达的规章制度，工作程序，各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化，管理论理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性——组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权利时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
组织结构关键问题：
答案
关键问题
工作专业化
部门化
指挥链
管理幅度
集权与分权
规范化
1、任务应该分解细化到什么程度？
2、 对工作进行分组的基础是什么？
3、 员工个人和工作群体向谁汇报工作？
4、 一位管理者可以有效指导多少员工？
5、 决策权应放在那一级？
6、 应该在多大程度上利用规章制度来
指导员工和管理者的行为？
组织结构的发展趋势：
一是组织内的一般人员更少；
二是结构更加扁平；
三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。
组织结构设计：
规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。
组织结构设计的内容：
职能设计
纵向组织结构设计
横向组织结构设计
面对全球竞争的组织结构设计
职能设计：
对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。
主要包括:
基本职能的设计、关键职能的设计、职能的分解
基本职能设计：
找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素（如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点）加以调整，确定本企业应具备的基本职能。
关键职能：
为了达到企业的战略目标必须得到出色的履行、取得优异的成绩，履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存，体现企业经营宗旨的职能
有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：
（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；
（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。
职能分解：
将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。
纵向组织结构设计：
确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。
主要包括：
管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计
组织纵
升级会员 