ABC分类权重法.docx

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ABC分类权重法

ABC分类权重法

出自MBA智库百科（

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什么是ABC分类权重法

　　该方法是根据“重要的少数和次要的多数”的基本原理确定各因素权数的简便方法，也是在管理统计分析中常用的主次因素分析法。

即将指标体系中的所有因素按其重要程度和对岗位劳动量的影响程度，进行分类排队，然后分别用不同的权数对各类因素进行不同权重。

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ABC分类权重法的步骤

　　ABC分类权重法的原理是“关键的少数和次要的多数”，即少数考核要素占据最重要的位置。

具体步骤如下：

　　1、排队阶段。

首先对各因素进行分析，然后根据企业岗位劳动的特点和各因素对岗位劳动量的影响程度及其重要程度，将全部因素按其重要性依次排列。

　　2、分类阶段。

将全部因素划分为三类，即：

∙A类：

主要因素，占全部因素10%左右；

∙B类：

次要因素，占全部因素的20%左右；

∙C类：

一般因素，占全部因素的70%左右。

　　3、权重设定阶段。

根据因素分类结果，即可对A、B、C三类因素赋予3、2、1的不同权数。

　　总之，对于各因素权数、指标权数的确定，应根据企业类型、生产的结构和特点慎重确定。

一般来说机器设备先进、技术水平要求较高的技术密集型的加工、机械制造业，其劳动技能方面的指标权重应大些；而对于综合性的联合企业，可根据实际情况或需要突出某一重点或部分，并进行全面考虑，保持基本平衡。

必要性分析方法

出自MBA智库百科（

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什么是必要性分析方法

　　必要性分析方法是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法[1]。

它通过对组织所作的彻底分析，确定组织中存在的问题、是否可以通过培训来解决，及解决这些问题的成本和收益等方面。

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必要性分析方法的技术

　　必要性分析方法即获得调查资料的方法与技术。

一般说培训必要性分析的具体方法与技术有以下十种：

　　1、问卷法，其特征是：

∙采用随机样本、分层样本或普查进行调查或民意测验；

∙可采用各种问卷形式：

如开放式、投射式、等级排列；

∙调查者预先指定或调查对象自己决定回答方式。

　　被调查者接受统一的问题的问答。

　　2、观察法，其内容是：

∙可以是像时间动作研究那样具有技术性，或者像观察一个新的董事会或职工大会在会议中的相互影响那样，有特定的功能与行为；

∙可以像走进职工的办公室，找出交流障碍的证据一样，没有一定的结构；

∙可以正式地被用作区分行为、组织机构或程序中的有效性。

　　3、关键人员访谈，其内容是：

∙通过对关键人员的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如董事会会长，相关业务承办人，职业协会成员及服务人员；

∙一旦确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。

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　　4、资料调查，其内容是：

通过对包括专业期刊，具有立法作用的消息、短文、工业界的报、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。

　　5、访问法，其内容是：

∙可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之；

∙可以用于一个特定群体（董事会、职工、委员会），或者每个相关人员；

∙可以采用面对面或打电话的方式，可以在工作场合或远离工作场合进行。

　　6、分组讨论，其内容是：

∙像面对面采访一样，可以是正式或非正式，结构性或非结构性，或者两者兼而有之；

∙可以集中进行工作分析、群体问题分析、群体目标确定，或专题分析；

∙使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的艺术，如头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等。

　　7、测试法，其内容是：

∙可以是问卷的混合形式；

∙可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度（像观察法一样）；

∙可用来对认识到的一些想法和掌握的事实进行抽样检查；

∙可以在有或没有助手的情况下进行。

　　8、工作样本法，其内容是：

∙与观察法相似，但是采用书面形式；

∙可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分析、信件、培训设计等）；

∙由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。

　　9、记录、报告法，其内容是：

∙可以包括组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告；

∙可以包括工作人员纪录（争议、调动、事故等）；

∙可以包括会议纪录、周/月项目报告、备忘录、部门服务纪录和项目考核研究报告。

　　10、自我评价法，其内容是：

∙一般运用问卷调查方式（问卷调查表、自我诊断表等）；

∙由员工本人对自身做出评价，制定个人发展计划；

∙整个工作在人力资源部门或者专家的指导下进行。

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抽屉式管理

出自MBA智库百科（

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∙1抽屉式管理定义

∙2抽屉式管理的表现形式

∙3实施抽屉式管理的步骤

∙4抽屉式管理应用

∙5抽屉式管理案例分析

o5.1案例一:

煤矿企业抽屉式管理初探[1]

∙6参考文献

∙7相关条目

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抽屉式管理定义

　　抽屉式管理法是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫做“职务分析”。

其主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。

具体地说，它包括两个含义：

　　第一，对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一。

　　第二，明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。

　　绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理，它是一个非常有效的人力资源管理工具。

这一工具在福特经理们的心目中，具有非常重要的地位，几乎每一个经理人都在管理下级之中应用了这一工具。

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抽屉式管理的表现形式

　　在表现形式上，抽屉式管理包括两个方面：

一是部门职能权限说明书，二是个人的职务说明书。

例如，下表是某公司财务部门的职能权限说明书，

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实施抽屉式管理的步骤

　　实施抽屉式管理的步骤包括五个，如图所示。

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抽屉式管理应用

　　抽屉式管理工具用于明确部门和个人岗位责、权、利关系，其成果是人力资源管理中非常重要的基础之一。

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抽屉式管理案例分析

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案例一:

煤矿企业抽屉式管理初探[1]

　　煤矿企业管理有其内在的特殊性，是一个复杂的系统工程。

它与其它行业管理的不同处就在于煤矿生产是井下作业，地质条件、安全条件、水、火、瓦斯等自然因素的变化呈现突发性和不稳定性，给煤矿企业管理带来一定的难度。

煤矿企业管理的焦点在于井下工作面的生产，如何使企业内部各有关生产业务科室做到职能上分，管理目标上合；业务上分，工作目标上合；协调一致，周而复始地保持各个管理要素的高效运转和动态平衡，从而适应煤矿企业管理的特殊性。

我们建议使用一种使企业内部上下左右分工明确，职责权限清楚，最大限度地提高管理效率的管理办法·抽屉式管理。

　　一、抽屉式管理的含义及优点

　　抽屉式管理是世界上流行的一种新的管理方法。

顾名思义，抽屉即办公桌上的抽屉。

抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语，在现代化管理理论中，也叫做职务分析”。

它的主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。

该规范包括两个方面的含义，一方面是对每个人所从事管理的职、责、权、利等四个方面进行明确的规定，做到职、责、权、利相统一。

既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责；另一方面是明确每个人所从事管理的主要专业业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以及上下左右的对日单位等，达到理顺企业管理关系的目的。

　　据有关调查统计资料表明，1930年，美国各大公司采用抽屉式管理（职务分析）的仅占39％，至1940年增加到75，到1977年已超过80％。

最近几年香港的大中型（集团）企业都普遍实行抽屉式管理（《企业管理》1988年第七期、《谈世界流行的三种管理》），实行抽屉式管理有以下六个优点：

　　一是管理方法简单，容易掌握。

它不需要动用大量的人力，物力和财力投资，管理人员只需将自己的职务工作规范放在抽屉里，遇事一看，就知道该事是自己处理还是别人去办。

企业主管可根据职务工作规范，有条不紊地管理企业的内政外务，可避免眉毛胡子一把抓，“兵来将挡，水来土掩”的传统管理方式。

　　二是能提高管理和工作效率。

一方面，可以克服管理工作的盲目性，另一方面可以杜绝领导与领导之间、科室与科室之间、工作人员与工作人员之间互相扯皮推诿、文件旅游的现象，形成快速、高效的管理与工作作风。

　　三是堵塞滥用职权、以权谋私的漏洞。

　　实行抽屉式管理后，一环扣一环，环环紧扣，分工明确，职责清楚，以权谋私者没有可乘之机。

如有些企业内部的财务审批权限问题，尽管多次三令五申强调一支笔审批”，但事实上哪个领导也说了算，不管谁签了字都可以批计划、批款。

这不仅造成资金管理上的混乱，而且还会带来越权和滥用职权，以至以权谋私等问题。

　　四是便于层层考核，企业主管可根据每个科室（车间）的职、责、权、利进行月、季、年度考核，科室（车间）主管也可以根据每个管理人员的职、责、权、利进行考核。

　　五是可提高管理人员的积极性。

因为职务分析”体现了职、责、权、利四者的统一，每个管理人员都可以有职有权地工作不用请示不当二传手一，工作起来心情舒畅．六是能促进管理人员自身素质的提高，在一些企业的企业主管和基层主管中不同程度地存在大权独揽”、我行我素”的现象。

形成了大头说了算，下边围着转”，管理人员学不学业务管理知识也无所谓的歪风．提高管理人员的素质是抽屉式管理带来的必然要求。

　　二、抽屉式管理的主要内容

　　根据资料，结合煤炭工业企业管理的实际，我们认为它的主要内容应包括以下两个方面。

　　1．业务科室的职务分析，即职责权限范围。

业务科室的职责权限范围分析，应根据企业的总体目标，生产经营指标，以及井上下专业对口的要求和协作关系进行层层分解，逐级落实，明确规定。

　　2.管理人员的职务分析，即“职务说明”或职务规范”。

管理人员的职务分析要根据管理层次的不同进行。

如矿承包经营集团层次，副矿长要对矿长负责，副总工程师应对总工程师负责。

管理要素层次，科员要对科长负责，科长要对对口矿长负责，还要对专业负责。

管理人员职务分析的关键是处理好集权与分权的关系。

　　三、推行抽屉式管理的步骤与方法

　　我们认为，国际上流行的抽屉式管理，类似于（不是等同）国家经委在全国推广的l8种现代化管理办法中的“经济责任制”。

　　经济责任制已在各大企业中应用，它的应用对推行抽屉式管理奠定了基础。

推行抽屉式管理的步骤和办法是：

第一步，由企业管理科牵头，组织一个由各个部门组成的职务分析小组。

　　第二步，对职务分析小组进行短期培训，以掌握抽屉式管理的概念和内涵。

　　第三步，围绕企业的总体目标，生产经营指标，根据业务对口，编制业务科室职责权限范围。

　　第四步，分层次进行管理人员。

职务分析，按职、责、权、利四者的统一，制定管理人员职务说明或职务规范。

　　第五步，制定必要的考核奖惩制度，与职务分析”法配套执行。

大型会议组织工作标准

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工作流程

1、组织会务工作小组，确定会务组领导及成员，制定会议准备工作部署；

2、研讨会议主题、会议时间、会议地点、参会人员、会议内容、会议材料种类、数量；

3、发布会议通知，包括会议时间、地点、提交会议材料格式要求、参会人员；

4、确定明确的会议议程、落实参会人员参加情况、会议具体地点情况、参会人员住宿安排情况、会议车辆情况，安全应急预案情况，形成会务指南样稿，经会议小组领导确认后开始印刷；

5、根据确定的会议议程，制定会议预算，申请专项会务费用；

6、确定横幅、参会证、桌签、路引的样式和内容，经会议小组领导确认后，开始制作横幅、参会证、桌签；

7、组织布置会议室，并确定室内各项设备到位情况，包括桌椅摆设、投影仪、会议电脑、麦克风、电话会议机、打印机、录音笔、激光笔、电源、纸、笔、饮用水、鲜花、茶歇、应急药品、摄影摄像设备；

8、检查各项宣传材料到位情况，包括横幅、路引、桌签、参会证；

9、检查各项会务资料到位情况，包括汇报材料、会务指南；

10、检查会议住宿、餐饮安排情况，如有晚宴，要协调好地点、酒水；

11、跟踪参会人员行程安排，人员到位后发放资料袋，包括会务指南、参会证、纸笔、温馨提示；

12、安排好会议车辆，迎接参会人员到达会议地点，安排参会人员住宿；

13、会议前期，全面检查各项工作落实情况，安排好指引人员、会议记录人员、会议电脑投影仪操作人员、摄影摄像人员；

14、会议开始前，做好参会签到，向会议主持人通报人员参会情况；

15、会议开始后，安排会议期间茶歇的催要，会后餐饮落实；

16、会议结束后，回收自带设备、整理会议纪要，发布会议成果，总结会议组织经验教训；

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注意事项

1、会务组确定会议主题及会议时间、内容后，要制定详细的会议方案，对材料准备、物资准备、组织安排设定专门的人员负责完成；

2、根据会议方案制定会议预算，并提前申请费用，费用要以7分支票和3分现金组成；

3、因会务指南需要确定的事项较多，因此会议通知要提前发布，会务指南可在参会人员到达后分发；

4、会务组要提前安排人员到达会议现场，安排会议室、住宿、餐饮事宜；

5、会后餐饮要与会议安排时间紧密衔接，并要注意餐饮菜单的确定以及台形图设置；

6、整个会议过程中，要安排监控人员，检查会务组各项工作落实情况，所有异常情况记入工作日志，作为会议经验教训总结的依据；

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例外情况

1、发生安全事故，立即上报会务组领导，并按照应急预案解决，并记入工作日志；

2、发生会议议程的变更，要立即通知所有参会人员，并记入工作日志；

3、发生会务组人员的变更，要重新明确分工，并寻找替补人员，变动情况记入工作日志；

面谈法的定义

　　面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。

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面谈的作用

　　一是对于观察所不能获得的资料，可由此获得；

　　二是对已获得的资料加以证实。

该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。

　　尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。

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面谈的内容

　　1、工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。

　　2、工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。

　　3、工作的性质和范围，是面谈的核心。

主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。

　　4、所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。

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面谈的形式

　　面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。

由于有些工作可能主管与现职人员的说明不同，分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立的观察与证实的权衡。

这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。

因此，应该把这三种方式加以综合运用，这样才能对工作分析真正做到透彻了解。

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面谈法步骤

　　1、事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；

　　2、在无人打扰的环境中进行面谈；

　　3、向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；

　　4、为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；

　　5、鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；

　　6、职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；

　　7、营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；

　　8、注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；

　　9、在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；

　　10、在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；

　　11、面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。

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面谈应该注意的问题

　　1、尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。

　　2、营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。

　　3、分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。

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面谈法的优缺点

　　1、优点：

用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力劳动的资料。

由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供常常不易观察到的情况。

总之，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。

　　2、缺点：

分析人员对某一工作固有的观念辉映相对分析结果的正确判断。

而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意的夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。

若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。

因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。

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