运营管理的本质.docx
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运营管理的本质
运营管理的本质
运营负责为组织提供产品或服务运营经理通过为运营部门制定决策及管理转化
二、运营管理的决策任务分为：
流程，质量，产能及库存
1、流程：
这类决策决定了生产产品或提供服务的流程或设备以及相关的劳动力操作。
流程决策包括设备及技术类型、过程流、厂房布置、工作设计及劳动力政策。
长期决策，不易改变。
资本投入大。
2、质量：
运营部门负责所提供产品及服务的质量。
质量是运营部门的一项重要职责，需要得到整个组织的支持。
质量决策必须确保运营每个阶段的产品或服务质量。
3、产能；产能决策的目的在于，在恰当的时间恰当的场所提供恰当的产能，长期产能由公司建立厂房的大小及其供应商或负责产品外包的可依赖的供应商来决定，短期内有时可通过转包合同、加班或租用厂房来实现产能的大小。
4、库存：
运营决策中的库存管理决策决定了订购的产品品种、订购数量及订购时间。
库存控制系统通过采购原材料、在制品及制成品的方式管理物料。
三、当代运营主体
1服务与制造业2顾客导向型运营3精益运营
4运营与其他职能的整合；5环境关注；
6供应链管理；7运营全球化第二章
、运营战略模型
1、顾客亲近性2、产品领先型3、运营优异型
二运营目标
1、成本2、质量3、配送4、柔性第三章
一、新产品引进战略
1、市场拉动式
1市场是确定一个企业应该生产产品的基础，同现存技术没有太大关系。
②明确客户需求。
2、技术推动式
1技术是企业确定生产的产品时要考虑的首要因素，而与市场的关系
不大。
②开发技术含量高的产品。
③技术含量高，有天然的竞争优势。
3、互动式
1产品不仅应该满足市场需要，还应该有一定的技术优势。
②所有企业职能联合起来设计新产品③最吸引人，最难实现。
④职能部门间的冲突必须得克服，成功互动。
二、新产品开发过程
1、创意阶段；2、概念发展阶段；3、概念测试阶段；
4、产品设计阶段；5、试生产或测试阶段；
三、质量功能展开
1、质量功能展开是一种用来连接顾客要求和技术规格的工具。
2、利用质量功能展开可以把来自顾客的普通语言转换成工程师们可
以理解的技术要求，有利于市场营销、工程和制造之间的跨职能协作。
3、根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。
1、顾客属性2、工程特征
四、价值分析
1、价值分析是一种提高产品有效性而不增加其成本，或者减少成本而不降低产品有效性的方法。
2、它可以节省成本，或者为顾客提供更好的产品，或二者兼有。
3、价值分析中常用的3个术语
1目标：
产品的主要用途
2基本功能：
如果产品失去基本功能，将会导致目标无效。
3次级功能。
附属于基本功能的功能，是产品设计的结果。
4、价值分析就是检查次级功能，看是否可以找到一个能够提高价值率的选项。
五、模块化设计
1、模块化设计使增加产品多样性的同时降低零部件的差异性成为可
能。
2、开发一系列的基本部件或模块，能够组装成许多不同的产品。
3、对顾客来说，将因此得到大量的差异化产品；
4、对运营商来说，只需要为数不多的基本部件和流程。
5、模块化是大量顾客定制的先决条件。
6、公司不再独立设计每件产品，而是代之以围绕标准部件和标准流
程设计产品第三章
一、产品流特征
1、连续流程
①产业：
啤酒、造纸、石油、电力。
②产品在不间断的流水线上生产。
3产量很大，标准化程度和自动化程度都很高。
4流体状或半流体状，日用品。
⑥订单赢得者：
低成本。
⑦柔性很低。
2、装配线
①汽车、电脑、打印机、冰箱。
②装配线的特点是运营的线性串联。
3产品在整个生产过程中都是依次序从一个阶段移动到下一阶段。
4产品从一道工序移动到下一道工序是靠一个传送系统来完成的。
5要求大量的和标准化的。
⑥改变产品本身和产量都非常困难。
⑦大笔投资。
3、批量生产
①生产是一批一批进行的。
②每批产品都是成批的从一个工序（工作中心）移动到另一个工序（工作中心）。
3工作中心就是一组用来加工产品的相似机器或工艺。
4可以生产大量不同的产品。
⑤显得混乱并充满停顿。
6通用设备，设备和员工方面柔性比较高。
7批量生产运营用到所谓的流程布置，因为机器和劳动力都是按流程
组织到工作中心的
8流水线运营使用产品布置，因为机器和劳动力按照产品流本身进行
组织。
⑥批量运营在量比较小或有许多不同产品的情况下是适合的。
⑩家具、船、餐具和其他种类多但量小的产品。
3、工作间
1塑料部件、机械组件、电子元件、金属板材。
2工作间分批生产顾客订单要求的产品，生产中使用流程布置。
3工作间是批量运营的一种特征形式。
4通用设备、较为混乱的工作流。
5产品构成和产量方面有很高的柔性。
6成本比较高。
4、项目
1大楼建设、音乐会组织、大型飞行器。
2项目的运营形式适用于独特的或创造性产品。
3项目的特征是设计困难且工序安排中的问题多，因为有些产品可能
是以前从未有过的。
4很难自动化、但可使用通用设备。
5劳动力技巧必须很高，因为产品或服务是特殊的。
6成本很高。
特征
连续流程和装配线
批量生产和工作间
项目
产品
订单类型
连续或者大批量
批量
单件
产品流
有序的
混乱的
无
产品差异性
低的
高的
极高的
市场类型
大规模的
定制化的
独特的
产品需求规模
很大
中等
单件
劳动力
技术要求
低的
高的
高的
工作类型
重复性的
无参照
无参照
报酬
中等
高的
高的
特征
连续流程和装配线
批量生产和工作间
项目
资金
资金投入
高
中等
中等
库存
低
高
小
设备
专用设备
通用设备
通用设备
目标
柔性
低
中等
高
成本
低
中等
高
质量
致的
致的
致的
配送
准时
准时
准时
、聚焦运营
1、产品聚焦；2、流程类型；3、技术条件；4、销售规模;
5、按库存生产与按订单生产；6、新产品与成熟产品；
第五章一、服务-产品组合
1、服务-产品组合包括3个要素：
①有形服务（显性服务）；②服务带来的心理享受（隐性服务）
③有形产品（伴随产品）
二、服务类型
1、纯粹的有形产品；2、有形物品加辅助服务；3、混合供应物；
4、主体服务加辅助产品或服务；5、纯粹的服务；
三、服务矩阵
1、顾客导向型服务；2、合作型；3、供应商导向型服务；
四、顾客接触
顾客引入的不确定性：
1、到达时间的不确性---顾客何时到达接受服务
2、服务需求的不确定性在产品—服务组合中顾客希望得到何种服务产品
3、客户能力的不确定性---顾客参与服务的能力
4、客户意愿的不确定性---顾客愿意针对服务产生合理行为的意愿
5、主观偏好的不确定性---服务提供中客户的无形偏好蔡斯和坦斯克提出高顾客接触程度系统可能导致潜在的效率损失
的论断。
用公式表述如下：
潜在效率=f（顾客接触程度）
顾客接触的程度可以用顾客在系统中的时间占服务过程的全部时间的百分比衡量
第六章
一、精益的哲理
1、消除浪费；2、充分利用工人和供应商的能力；3、进行持续改进；
（二）、要消除的七种浪费；
1、过量生产；2、不必要的运输；3、过量库存；4、缺陷；
5、等待时间；6、过多的流程；7、不必要的移动；
二、精益系统要素
1、均衡生产计划；2、小批量生产；3、看板系统；
4、工人；5、设备；6、供应商；
三、供应商——整合供应商计划特点
1、尽早选择供应商；2、零件分类供应；3、长期关系；
4、减少收货和验货的文书工作
四、精益系统的实施
1、获得最高管理层的授权；2、获得员工的合作；
3、从最终装配线开始；
4、从最终装配线开始，向前追溯，减少各工作中心的生产准备时间和生产批量；
5、用最终装配线的生产率去平衡各工作中心的生产率；
6、把精益延伸到供应商；
五、从精益生产到精益思想要素
1、从客户的角度确定价值；2、制作价值流程图并移出浪费；
3、跟踪整个系统中的产品或服务；
4、让客户需求拉动产品或服务供给；5、追求完美；
计算题
1、一个工作中心使用能装300个零件的看板容器。
装满一个容器（300个零件）需要90分钟，其中包括准备时间和处理时间。
把容器送到下一个工作中心的时间，在下一个工作中心等候的时间、处理的时间以及把空容器送回原工作中心的时间，总计140分钟。
对这种零件的总需求为每分钟9个。
（1）计算这个系统里所需容器的数目。
（2）这个系统的最大库存是多少？
（3）一个质量小组找到了把准备时间减少65分钟的方法。
如果采用这种方法，可以减少多少容器？
（4）整个过程的节拍时间是多少？
解：
（1）T为一个容器完成一个循环所用时间，这里把90分钟的准
备时间和处理时间加上140分钟的容器在下一个工作中心及送回原工作中心的时间，即为T值。
n二DT/C=9x（90+140）/300=6.9（取整为7）
（2）因为当所有的容器都装满时，生产将停止，所以最大库存即为所有容器总装载量，即为nC。
nC=7X300=2100个
（3）n二DT/C=9X[（90—65）+140]/300=4.95（取整为5）
这时，容器的数量从7减少到5。
（4）节拍时间=1/9分=60/9秒=6.66秒，既然每分钟生产9个，那么
节拍时间就是每个零件1/9分钟。
2、工作中心A生产的零件将送到工作中心B在进行加工，看板系统
使用的容器可以装100个零件，工作中心B对这种零件的总需求率
为每分钟4.5个，下表表示了零件在每个工作中心的准备时间、处理
A
B
准备时间
4
3
每个零件的处理时间
0.1
0.4
运送时间
2
6
等候时间
10
20
时间、移动时间和等待时间，
（1）在这两个工作中心之间需要多少个容器？
（2）假设还有另外两个可用的容器（不需要另外的成本）如果这两个工作中心打算使用这两个容器，那么每分钟流经工作中心的最多的零件数量是多少
工作中心能否处理每分钟8.5个零件的需求？
解：
（1）T为容器从工作中心A到B又回到A的时间，。
准备时间为
（4+3）分钟，处理时间为100X（0.1+0.4）分钟，送回时间为（2+6）分钟，等待时间为（10+20）分钟，T为4者之和，即
T=7+50+8+30=95分钟
n二DT/C=4.5X95/100=4.275（取整5）
n=DT/C
5+2=DX95/100
D=7X100/95=7.37件/分钟因为7.37V8.5,所以当工作中心有7个容器时不能处理每分钟8.5个工件的需求。
第七章
一、业务的流程观点业务的职能观点本质上是纵向的；业务的流程观点本质上是横向的。
二、度量流程
1、利特尔法则（Little'sLaw）系统中的个体平均数量等于到达系统的平均速率与任一个体在系统中停留的平均时间的乘积。
I=T>R
I=系统中个体的平均数量（或“库存”）
T=平均流程时间（或生产时间）
R二流程的平均单位时间产出
利特尔法则适用于处于稳态的流程
2、产能是一个流程的最大产出率或一段时间内所能持续的最大流量。
流程产能二min（资源1的产能，……，资源n的产能）也称为瓶颈流量=min（供给，需求，流程产能）
假设产能是每天200件,需求是每天75件,供给是每天100件,
假设只能生产能够销售的产品,则流程是每天75件,工厂的利用率
是75/200=37.5%
三、业务流程再造
业务流程再造（Businessprocessreengineering,BPR）—词源于
HammerandChampy的著作《企业再造》
1、按照目的进行组织，而不是按照任务进行组织。
2、让工作的员工处理自己的信息。
3、在工作进行的地方进行决策，并使流程具有可控性。
4、去除流程中不必要的步骤。
计算题
1、明尼苏达州Vikings足球队的购票队列平均有100个球迷在排队买票，平均单位时间产出为每分钟5个球迷。
购票者在队列中预期等待的平均时间是多少？
解：
（1）利用利特尔法则I=TXR得
T=T/R=100/5=20分钟购票者在队列中的预期平均花费20分钟。
2、乔的商业洗衣店与宾馆签有清洗床单的合同。
乔花费1分钟取来一批床单，清洗需要20分钟，烘干需要30分钟。
熨烫每批床单需要10分钟，有2个员工负责熨烫。
最后，乔花费2分钟将床单打包并给顾客出单。
乔有5台洗衣机和7台烘干机，每台机器可以处理一批床单。
（1）清洗系统的产能是多少，瓶颈是什么？
（2）一批床单的平均流程时间是多久？
（3）如果单位时间产出是每小时10批，系统（库存）中床单的平均批数为多少？
解：
（1）乔在每批床单上花费3分钟，每小时处理20批。
熨烫需要10分钟，每个员工每小时就能处理6批，那么2名员工总体产能就是12批，洗衣机每清洗一批需要20分钟，即每台机器每小时洗3批,那么5台机器总的产能就是每小时15批。
烘干器烘干一批需要30分钟，即每台机器每小时烘干2批，乘以7台机器就有每小时14批的产能。
（2）对于每批床单，系统的平均流程时间是
T=1+20+30+10+2=63分钟
（3）I=TXR=63/60X10=10.5批
3、一个小餐馆有30张桌子，有客人来的时候，经理带他们到座位，
服务生招待他们，然后客人付账，为展示此流程，我们将每项操作的时间记录如下图的顶部，操作的间隔时间记录在下图的底部，有1个经理，1个出纳员，4个服务员,操作时间
（1）系统和瓶颈产能是多少？
（2）对于每个顾客，流程时间多长？
（3）如果每小时有20个顾客到达，占用的桌子数量是多少？
解
（1）每种资源的产能如下
经理为每位顾客花费1分钟，每小时就能处理60名顾客（或桌子）出纳员为每位顾客花费2分钟，每小时就能处理3名顾客（或桌子）。
服务员为每个桌子花费10分钟，每小时就能处理6个桌子，有4个服务员，那么服务员的总的产能就是每小时24个桌子。
有30个桌子。
产能最低的资源是服务员，所以系统产能就是每小时24个桌子，瓶颈是服务员。
（2）对于每个顾客，系统的流程时间是：
1+2+3+4+1+2+5+10+20+30+5=83分钟
（3）如果每小时有20个顾客到达，将会有
I=TXR=83/60X20=27.7个（桌子被占用）
第八章
一、产品质量的维度
1、设计质量
1设计质量在产品生产前就已经被决定了。
2设计质量通过市场调查、概念设计以及详细说明来确定。
3将顾客意愿转化为设计说明。
4质量功能展开
2、一致性质量
1一致性质量是指生产一种产品来满足这些规格说明。
2当产品与规格说明一致时，就认为是有质量的产品
3、能力
1可得性：
提供给顾客的服务的连续性
2可靠性：
是指产品在出现故障之前可以使用的时间的长度
3可维护性：
是指因产品或者服务出现了故障而进行的修复
4、现场服务
①现场服务是指产品售出后的保证和维修，也叫客户服务、销售服务、服务。
（及时性、能力、完整性）
二、调查问卷基于5种感觉上的度量
1、有形性2、可靠性3、响应性4、保证
5、关心和关注（移情性）
三、质量计划、控制与改进步骤
1、在顾客需求的基础上定义质量属性；2、决定如何度量这些属性；
3、建立质量标准；4、为每个标准建立合适的测试方法；
5、寻找低质量的原因并改正；6、持续改进；
四、质量管理大师
1、戴明：
14条管理原则
2、朱兰：
质量三元论（质量的计划、控制和改进）
3、克劳士比：
零缺陷
第九章
一、属性控制
1、属性控制发生在质量特征值在离散的范围内测量的情况下。
2、将样品中的次品率作为属性值进行测量。
P控制图
、波动（变量）控制
三、使用控制图
四、六西格玛流程改进的步骤（DMAIC）
1、定义：
选择进行改进的工序，明确项目章程。
2、测量：
测量顾客关注的质量变量，设立改进的目标。
3、分析：
找出当前缺陷的根本原因，考虑工序改进的选择方案。
4、改进：
检查工序，改进工序。
5、控制：
确保工序的改进成果在将来可以保持。
计算
1、有一家生产高尔夫球座的公司通过从生产线上周期性地抽取100
个球座来控制它的生产工序。
检查每个球座缺陷特点，以偏离均值3
倍标准差作为控制限。
经过16次抽样后，每批样品中次品的比例记录如下：
0.01,0.02,0.01,0.03,0.02,0.01,0.00,0.02,
0.00,0.01,0.03,0.02,0.03,0.02,0.01,0.00
（1）确定次品率的均值，UCL和LCL。
（2）画出控制图，将每个测量值标在图上。
（3）球座的生产过程是否处于控制状态？
解：
（1）次品率的均值（中心线）是
UCL=0.015fpOE^098^=0.015+0.0365=0.0515
\100
LCL为负值，所以LCL=0
（3）所有的点都在控制线范围内，所以，该工序处于控制状态。
2、一个谷物商将谷物装到谷物盒子里，每个盒子平均装入20盎司
（567克）谷物，当过程处于控制状态时，极差的均值是2盎司（56.7克）。
过程抽样的样本容量为10盒。
（1）均值控制图和极差控制图的CL，UCL，LCL各是多少？
（2）一批样本的10个测量值为：
20、21、19、18、19、21、22、20、
19。
这个工序是否处于控制状态？
解：
（1）均值控制图：
CL=20
UCL=20+0.308X2=20.616
LCL=20—0.308X2=19.384
极差控制图:
UCL=1.777X2=3.554
LCL=0.223X2=0.446
（2）检查均值和极差工序图，样本的均值为199/10=19.9样本的极差为22－18=4极差不在控制范围内，高出了控制上限，但均值仍在控制范围内，他们应该停止这个工序，寻找非随机的原因。
第十章
一、供应链中绩效评估
1、配送
1及时配送：
在客户需求的日期前完成订单配送的比例。
2供给率：
在按库存生产的情况下，供给率是指订单能够完全由库存
满足的比例。
3提前期：
是指从下订单到完成订单配送的总时间。
2、质量
①产品或服务的性能；②一致性质量；③客户满意度；
3、柔性
1容量柔性：
某个固定产量增加或者减少所需要的时间。
2组合柔性：
改变产品或者服务组合所需要的时间。
4、时间
1供应链的产出时间是供应链中每个实体产出时间（也叫做周期时间）的总和。
2现金到现金的周期时间=库存时间+应收帐款时间－应付账款时间
减少现金到现金的时间可以提高赢利能力。
5、成本
1一般指单位成本②总成本除以生产的产品数量。
二、结构的改善方法
1、结构的改善与砖瓦有关。
2、改善结构包括：
能力、设备、过程技术及纵向的整合。
3、花很长时间，很多资金。
4、重新安排供应链的元素。
目标：
减少不确定性，或者降低补货时间二）方法
1、致力于前向和后向的整合；2、追求主要流程的简化；
3、改变工厂、仓库或者零售店的配置；
4、追求主要产品的重新设计；5、与第三方物流服务提供商合作。
三、基础设施的改善
1、基础设施的改善与人和系统有关。
2、基础设施包括：
人、信息系统、组织、生产和库存控制系统及质量控制系统。
3、关于供应链“软”的方面，涉及在给定的结构组织下，供应链运作方式的改善。
二）方法
1、跨职能团队；2、伙伴关系；3、缩减准备时间；
4、信息系统；5、直接转运
第十一章
一、定性预测方法依赖于管理判断，它们不需要具体的模型。
1、德尔菲方法2、市场调查3、生命周期类推4、基于信息的判断
二、定量预测方法利用一种数学模型来完成预测
1、时间序列预测2、因果关系预测
三、移动平均法
1、时间序列预测的一种方法。
2、只考虑一个水平部分以及随机部分。
3、没有季节性因素、趋势和周期部分。
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四、指数平滑法
1、一个新的平均值可以用一个旧的平均值和最近的需求观察值来计
算。
A01-：
A」
Ft1二Ft:
Dt-Ft
计算188
1、在过去6周内，当地一家餐馆每周对于鸡翅的需求如下:
周
1
2
3
4
5
6
需求
650
521
563
735
514
596
（1）利用5周移动平均值预测第7周的需求。
（2）利用3周加权移动平均法预测第7周的需求。
权重：
W仁0.5，
W2=0.3,W3=0.2
（3）利用指数平滑法预测第7周的需求。
设阿尔法=0.1，并且假设第6周的预测是600单位。
（4）在上述预测中做出了哪些假设？
解：
（1）F^D2D3D4D5D6
n
，52156373551459^585.8
5
（2）F7=A6=（W1XD6）+（W2XD5）+（W3XD4）
=（0.5X596）+（0.3X514）+（0.2X735）=599.2
（3）F7=A6=aXD6+[（1—a）XF6】
=（0.1X596）+[（1—0.1）X600]=599.6
⑷我们的假设如下：
从需求的数量上来说，未来的需求与过去的需求类似。
没有优势、季节性或者周期效应。
在加权移动平均模型中，为了预测未来的需求，认为最近的需求比旧的需求更重要，在指数平滑模型中，a取0.1,这就为当前的需求赋予了很小的权重，而大部分的权重赋予了过去的需求。
第十二章
一、产能定义为在给定的时间内工厂的最大产出
二、影响设施战略的因素：
1、预测的需求；2、设施的成本；3、竞争者可能的行动；
4、企业战略；5、国际化考虑；
三、产能缓冲：
产能缓冲二产能-平均需求
1、不要用尽产能：
正产能缓冲；2、按照预测的平均需求；
3、最大化利用率：
负产能缓冲；
四、综合计划
1、综合计划是考虑在未来大约12个月内使供应与需求相匹配的问题
2、综合计划的目标是：
为了应对波动和不确定的需求，在接近中期的时间范围内设置总体的产出水平。
3、综合计划不仅决定了产出水平，还决定了合适的资源投入组合。
五、需求影响因素
1、定价；2、广告促销；3、延期补货或者预约；4、互补产品
六、调整供应的决策方法（简答）
1、雇佣或者辞退员工；2、加班或者放假；3、兼职工人或者临时工；
4、持有库存；5、转包6、合作安排
七、基本的综合计划策略
1、平准策略：
计划每期具
升级会员 