人力资源系统项目实施工作说明书.docx

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人力资源系统项目实施工作说明书

XXXXXX保险股份有限公司

人力资源管理系统

实施工作说明书

国际商业机器全球服务（中国）有限公司

XXXXXXXXXXXX

1.概述

能够负责XXXXXX保险股份有限公司人力资源系统集成项目的实施工作，IBM全球业务咨询服务部倍感荣幸。

作为全球最大的信息技术咨询服务商，IBM公司希望能够成为XXXXXX的长期合作伙伴。

我们充分认识到XXXXXX人力资源软件系统实施项目对XXXXXX的重要性，并承诺将以充分的投入来帮助XXXXXX取得项目的成功。

XXXXXX人力资源软件系统实施项目的成功最终要取决于实施，成功的实施需要有科学的实施方法论、正确的实施策略、合理的项目计划和有效的项目管理。

在本项目实施工作说明主后续章节将对这些要点进行详细的描述。

IBM认为，项目实施的目标决不仅仅限于系统按时上线，项目实施的目标应该包括：

∙有效控制项目实施周期；

∙掌握对企业运作的影响；

∙合理预见项目实施成本；

∙可以伴随企业共同成长，持续优化。

IBM的项目实施方法是AscendantSAP，其主要特点是：

∙是SAP全球认证的PoweredByASAP实施方法，集成了IBM和前PWCC两大著名咨询公司共同的实施经验；

∙多维全面的实施方法；

∙能够帮助客户持续优化；

∙有IBM的全球知识库和Web-Base工具作为支持；

∙适应广泛的管理咨询项目，在不同的项目中可以自我配制；

∙擅长变革管理、项目管理、质量管理。

针对XXXXXX的实际情况，IBM针对性的强调了以下的策略：

•分阶段实施策略

•系统客户化策略

•上线准备策略

•知识转移策略

•应用系统维护策略

在项目管理方面，我们侧重强调：

•质量管理

•沟通管理

•风险管理

•文档管理

我们确信，通过IBM和XXXXXX共同有效的项目管理，一定能够保证XXXXXX项目的实施成功。

2.IBM对项目的理解

2.1对XXXXXX的了解

本工作说明书主要针对XXXXXX人力资源系统实施，但企业人力资源系统的实施应该符合企业战略，实现企业的管理诉求。

所以以下我们希望通过对XXXXXX目前情况的了解和对寿险行业的了解，来使我们更好地理解XXXXXX人力资源信息系统实施的意义。

XXXXXX保险股份有限公司（以下简称“XXXXXX”）是全国性的寿险企业，总部设在北京。

公司的发展战略为以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，坚持生产经营和资本经营并重，坚持企业发展与员工发展协调，坚持走集团化、多元化、国际化、现代化的路子，把公司建设成为以保险为主，综合发展，实力雄厚，管理一流，具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团。

寿险行业在中国是一个高速发展的行业，同时又面临着同业激励竞争，XXXXXX作为行业的后起之秀，希望以特色经营和创新服务，迅速做大做强。

所以在创立初期就规划实施成熟的人力资源管理系统，为企业的集团化、多元化、国际化、现代化保驾护航。

寿险行业的利润来源主要来自于死差，利差和费差，在中国寿险企业使用类似的生命表，中国保险企业投资渠道狭窄（尽管在逐步放宽限制），费差成为寿险企业的主要利润来源。

如何控制费用，如何有效利用资源，人力资源部门承担着主要的责任，因此，需要实施的人力资源系统在人力管控方面提供强有力的支持。

寿险企业最低偿付能力的要求使寿险企业追求上市或者其他扩大股本的方式来提高自身的竞争能力，外部股东对于企业信息的要求使人力资源系统成为投资者关系管理的重要手段。

中国寿险企业目前的核心竞争力主要是团队和代理人队伍，而将来产品设计和产品定义，客户服务，品牌优势将成为寿险企业重要的竞争手段，这需要企业建立起一个大人力资源管理的框架，为精算、客服、品牌、投资等部门提供及时准确的分析数据，同时能够帮助企业的高层领导及时掌控企业情况。

好的人力资源管理平台将成为企业的核心管理竞争力。

综上所述，我们认为，建立一套先进的人力资源管理平台，从而支持XXXXXX未来10年20年甚至更久的高速发展，是当前XXXXXX面临的一项迫切任务。

2.2对XXXXXX人力资源系统项目的看法

XXXXXX在创立初期就规划实施成熟的人力资源管理系统，以期为企业的集团化、多元化、国际化、现代化保驾护航。

在这种背景下，XXXXXX考虑人力资源系统的实施，一定要注意以下几点：

1.软件平台的选择应该能够带来新的管理技术和管理模式，并且具备动态扩展能力，从而支持XXXXXX的快速发展；

2.实施公司应该能够给XXXXXX带来管理价值，而不只是仅仅熟悉软件的技术功能；

3.管理层应充分参与，建议将未来的管理者培养对象引入到项目小组中，使管理平台的设计真正被XXXXXX掌握和使用。

尽管XXXXXX本项目的实施范围为人力资源系统，但企业信息化的效益需要各个子系统协同工作才能得到充分的体现。

因此，从信息化整体的角度，以下这些要素要在本阶段要充分考虑：

•从人力资源系统的角度，充分考虑XXXXXX作为保险行业，复杂的外部报表的需求对人力资源系统设计的影响；

•从企业信息化的角度，充分考虑整体的信息化建设和各个业务系统之间的集成；

•从管理制度建设的角度，因为企业信息化的实现实际上是将一种先进的管理制度通过先进的管理工具融合在企业中的一个过程，所以一定要有一个长期的、全面的战略合作伙伴来帮助XXXXXX来规划、设计、实施、运作这项工程

XXXXXX必然经历高速发展时期，所以在现阶段人力资源系统的实施一定要为未来集团化管理考虑，要从组织结构，业务流程和科目设置等多方面考虑集团公司管理的框架，需要实施公司有这方面的经验。

根据我们在国内保险业的经验，对XXXXXX员工的素质和管理层的执行力并不担心，但任何大型项目都有可能遇到困难，在XXXXXX实施项目可能遇到的主要困难和风险有：

1.XXXXXX处于高速发展期，人手十分紧张，中高层管理者往往处在满负荷或者超负荷工作状态，所以，人力资源部门管理层的参与时间将十分宝贵；

2.管理模式和业务流程尚在成型阶段，跨部门协调尤其重要；

3.接口系统的实现；

4.机构扩展阶段大量中支和分公司的培训和上线支持的压力。

以上只是项目中可能遇到的主要风险，IBM的项目管理方法特别强调风险管理，在后续的项目管理中我们还会提到IBM的风险管理方法。

IBM作为全球最大的信息技术咨询服务商，十分愿意成为XXXXXX信息化建设的长期战略合作伙伴，IBM以下的优势将能够帮助XXXXXX顺利的完成信息化建设：

•IBM无论在全球还是本地，在保险行业信息系统的咨询、规划、实施和运作上有丰富的经验和成功案例。

同时IBM的实施队伍无论从全球还是在本地，都有丰富的人力资源系统实施经验。

•IBM实施了国内最多大中型企业的ERP项目，有最多的成功案例。

•IBM是全球最大的信息技术供应商，在信息系统架构和接口技术上有很大的优势。

•IBM具有先进的实施方法和实施策略，并且强调知识转移。

•项目实施过程中，IBM将派出具有丰富行业经验的顾问团队，他们将为XXXXXX保险提供诸如行业最佳实践、流程改进、项目管理、风险管理、效益实现、变革管理、软件包知识、硬件与网络技术建议、用户培训、知识转移等多方面的技能。

我们坚信，如同许多个IBM项目成功故事一样，他们将与XXXXXX的项目小组一道，精诚合作，确保项目准时优质地完成。

•XXXXXX保险在ERP系统上的投资能否得到预期实际经济效益和管理效益，选择ERP实施合作伙伴是最关键的决策之一。

我们坚信，IBM企业咨询服务是贵方的最佳选择。

基于以上考虑，以IBM全球第一的咨询实施能力，从人力资源系统的角度，IBM公司有能力从需求，规划、咨询、实施、基础信息系统建设和运作上为XXXXXX建立起全面有效的人力资源管理信息系统。

从XXXXXX整体信息化的角度，IBM是真正有能力帮助XXXXXX通过信息化建设实现竞争力提升的合作伙伴。

3.项目实施策略

XXXXXX的人力资源系统最终在全公司范围内（包括总公司和分公司）成功实施是一项复杂的系统工程。

要实现人力资源系统和核心业务系统之间的数据交换，系统的平滑过渡尤其重要。

信息系统的实施实质上是管理制度在企业的建立和运行的过程，如何保证作为支撑系统的IT体系架构的稳定性十分重要，同时其建立过程中如何处理业务流程和软件的差异也是一个重要考虑因素。

要保证这些方面的成功，需要有正确的项目实施策略，我们提出以下实施策略，来保证项目的成功：

•分阶段实施策略

•系统客户化策略

•上线策略

•知识转移策略

以下我们将分别针对这些策略进行详细阐述。

3.1分阶段实施策略

XXXXXX目前创业发展时期，人手十分紧张，管理模式和业务流程尚在探索和成型时期，为节省投入，快速见效，建议采用分阶段的实施策略。

XXXXXX人力资源管理系统的建设是为了进一步落实“以人为本”的经营理念，适应XXXXXX业务发展战略的需要，满足人力资源管理由传统的行政事务型向现代的战略决策型的发展要求。

通过系统，进一步规范人力资源管理业务流程，实现XXXXXX保险股份有限公司的人力资源管理的电子化、规范化，及时了解和掌握公司人力资源的实际动态，吸收、培养、激励员工，进一步提高员工的满意度，轻松实现繁琐的日常事务处理，加强公司整体人力资源的分析和配置管理工作，充分发挥人力资源管理工作的作用，为公司创造价值。

具体的系统目标包括：

建立统一的、集中的人力资源信息管理平台。

实现人力资源信息的集中运行（集中运行在总部）和分布管理（各分支机构管理自己的人力资源），将人力资源管理和信息有机地集成在一起。

全面的员工信息管理，系统不仅记录基本的人事档案资料，还应当能够记录员工的各类能力指标，做到及时、准确、可量化地反映员工的知识水平和能力水平的提高，为选拔和提升提供参考。

满足岗位设计要求，能够根据职位描述和汇报关系进行组织架构的动态管理和调整。

满足人员招聘需求，能够根据标准化的应聘信息对应聘人员进行各种分类和筛选，并能够将通过招聘考察的人员信息传导至人员管理系统模块中，提升招聘和人员管理的效率。

满足薪酬福利管理需求，能够便捷的进行薪资、社保、公积金和公司各项福利的计算和分层级、分机构的查询。

满足人力规划需求，能够便捷的进行员工数量和人力成本的预算编制，能够实时进行预算执行情况的检查和分析，为人力资本的优化提供保障。

强大的智能分析能力，完成诸如员工个人信息、组织结构、以及人力资源的劳动力分析等功能。

为各级管理人员提供清晰全面的报表和分析界面，充分发挥人力资源价值。

未来可以满足绩效考核的要求，能够根据职位说明书中的工作内容分解为标准化、可量化的考核指标，结合员工的职位类型和级别建立不同的绩效考核方案，运用多种途径收集绩效考核的评价，从而实现公平、公开、公正的组织或人员的合理安排和绩效考核，优化和提升人力资源管理。

未来能够实现员工发展的信息化，可以根据员工的绩效、能力分析等指标设定员工职业生涯发展规划，为员工提供持续的指导和帮助，全面提升人力资本效率和公司价值。

未来能够实现便捷的员工自助服务，使得员工和部门主管可以主动参与人力资源管理，并且方便个人信息的查询。

3.2系统客户化策略

在项目实施过程中，是改变日常工作流程来适应软件标准功能从而实现所谓软件的’BestPractice’（最佳业务流程），还是全面客户化软件来符合日常的工作流程，一直是困扰项目实施和客户的两难问题。

IBM的实施策略给了这个问题一个很好的答案。

企业存在的目的是为客户提供价值，而成功的企业是为客户提供最大价值的企业，所以在项目的实施过程中对流程改造的依据就是是否有助于增加企业的价值链。

对企业业务流程的分析可以发现企业存在关键业务流程和一般业务流程。

一个企业与其他企业不同的关键因素和核心竞争力在于其关键业务流程，而一般业务流程是指每个企业运营中都存在的业务处理流程。

例如，对于XXXXXX的人力资源部门而言，资金计划就是关键业务流程，而低值易耗品的核算就可以视为一般业务流程。

对于这两种流程，分别的客户化策略如下：

•关键流程：

因为会对企业的目标造成影响的流程，如果SAP的功能未能符合时，应该考虑SAP系统的客户化或做外挂程序，以顺应关键流程的需求。

•一般标准流程：

应尽量运用SAP标准流程所提供的标准功能，也就是讲重新改变企业的既有流程，以减少无效益的投资，同时吸收软件的BestPractise（最佳业务模式）避免系统维护时的困难。

同时对于一个SAP项目实施而言，报表开发是一项重要工作，IBM公司十分认真拜读了XXXXXX项目需求书附件中的报表，同时认为，在项目进行过程中，我们还会发现新的报表和原有的需要开发的报表，IBM认为的报表开发策略应该区分报表的使用对象，如果是内部流转的报表，尽量不做打印处理，而只是在系统上显示，以实现无纸化办公，而对于外部信息使用者所需报表，则需要根据格式加以开发。

3.3上线准备策略

上线前准备工作建议如下:

•确认预定系统上线日期

针对以上期间设定检查点及检查项目作为是否切换至新系统正式运转之决策点。

•拟定上线切换计划（Cut-OverPlan）

根据每日平均任务数量及定义关键路径（CriticalPath）上的任务顺序，估计上线准备时间及排定上线每日进度表

•拟定失败恢复计划（ContingencyPlan）

拟定上线切换月份开始（当月1日）至上线系统切换正式运转（Production）期间之日常工作该如何进行,该如何保留工资核算数据，在系统上再作数据输入,新系统在并行追赶期初值时,是否可以掌握每日进度及质量,又在何种情形下（例如,因准备不足或数据质量欠佳时）必须决定回到旧系统工作,并计划下一个上线日期。

反复审核该项计划,随时依照准备状况修正计划。

3.4知识转移策略

XXXXXX实施系统的目的是为了掌握并使用系统使之为企业产生效益，因此知识转移的成功是XXXXXX保险人力资源和人力资源系统顺利运行的保证。

IBM的策略是和客户结成长期战略伙伴，所以比只以顾问服务收入为唯一收入的顾问公司更能够对客户进行知识转移。

知识转移策略的目的是：

•保证XXXXXX将系统的管理理念融合到企业日常运作中

•保证XXXXXX的人力资源和人力资源系统能够持续优化，和XXXXXX共同成长

•帮助XXXXXX建立起自己的人才队伍，使之成为XXXXXX未来管理制度、业务流程的执行者和带头人

知识转移的内容包括但不限于：

•项目实施方法（包括组织结构保证、过程控制方法、质量控制方法、风险控制方法和文档管理方法）

•系统专业技术

✓行业经验（国外先进管理经验和流程、流程重组方法）

✓配置开发

✓系统管理

✓系统集成

✓变革管理方法

•运作技术（如支持中心管理流程、Hotpackage修补技术、权限管理工作流程和技术等等）

知识转移的手段和机制包括：

•课堂培训的手段

✓IBM实施队伍提供全面的专精培训

✓在项目过程中进行交互培训

✓建议XXXXXX的实施顾问组参加SAPLevel2正式培训

•在职培训的手段

✓根据项目情况安排XXXXXX实施顾问组必要任务

✓IBM实施顾问提供示范、指导和质量检查

在每个阶段、IBM向XXXXXX人员全面讲解该阶段的工作任务、方法和标准，并在工作中进行指导。

IBM对XXXXXX的知识转移会主要通过以下几个手段：

•专精培训

•在职培训

•辅导讲师培训

•XXXXXX讲师培训最终用户

•后续培训

•建立知识管理

为保证XXXXXX保险股份有限公司人力资源信息系统项目的成功，知识转移相当重要，而教育培训工作是知识转移的一项重要工作，因此IBM着重于以保证项目成功为前提，为XXXXXX保险股份有限公司提供教育培训服务。

IBM将指派各模块相关之专业顾问负责教育培训过程的实施。

详细的培训计划课程如下：

课程名称

课程内容

时间

培训方式

建议参加人员

SAPHCM功能培训

讲解和培训MYSAPHCM功能概念、结构、操作和一些基本配置。

培训内容包括：

组织管理（OM）、人事管理（PA）、薪酬管理（PY）、考勤管理（PT）等基本操作。

5天

项目准备阶段

IBM顾问讲解

项目组

关键用户

SAPBW培训

讲解和培训SAPBW数据模型和报表的概念、结构、和一些基本知识培训。

培训内容包括：

数据仓库模型、报表制作等基本知识。

2天

项目准备阶段

IBM顾问讲解

项目组

关键用户

SAP系统管理培训

详细讲解和培训SAP系统系统管理的内容、工具、注意事项等。

2天

项目准备阶段

IBM技术顾问讲解

项目组BASIS小组成员

SAP系统编程语言ABAP/4培训

详细讲解和培训SAP系统编程语言ABAP/4的使用和学习方法。

3天

项目准备阶段

IBM技术顾问讲解

项目组ABAP/4小组成员

接口和数据转换培训

讲解和培训接口和数据转换的方法论，工作步骤和系统工具。

2天

系统实现阶段前

IBM技术顾问讲解

项目接口小组成员

ERP实施理念高层培训

进行ERP实施理念的宣传，讲解如何通过ERP系统的实施帮助华融提升人力资源管理水平，在项目实施过程中所需要高层领导的支持。

两次，每次半天，根据项目情况安排

IBM高级经理

XXXXXX保险股份有限公司相关部门领导

最终用户培训

培训最终用户，使其掌握针对其工作领域的未来管理流程的设计思想、方法和系统操作。

根据实际情况制定

XXXXXX关键用户讲解，IBM顾问支持

最终用户

4.项目实施方法论

XXXXXX“人力资源管理系统”的建设将对整个公司的人力资源及人力工作乃至相关的业务部门的工作产生深远的影响。

要成功地完成“人力资源管理系统”的建设，必须在实施过程中重点考虑三方面的因素：

业务流程、组织设计和信息技术。

信息技术是载体，信息系统是对部分业务流程的电子化。

如何使信息技术为企业带来真正的效益，给企业的投资带来满意的回报，则需要对企业的业务流程进行重新设计。

业务流程的改变及信息技术的更新，必然带来组织结构的变化、人员的变化和岗位职责的相应变化。

业务流程、组织机构和信息技术的应用在整个设计过程中相互影响、互为因果。

同时，在企业通过管理信息系统的建设从现状走向远景目标的过程中，变革管理起着举足轻重的作用。

根据一项对财富500强企业建设计算机管理系统项目的调查，阻碍项目在预算内按时、优质完成的10个主要原因中，属于“变革管理”范畴的有8个。

ERP给企业带来的价值是通过企业行为的改变来实现的，而不仅仅是技术的更新。

在项目进行过程中，如何全面的考虑业务流程的重设计、信息技术的运用、组织和人员的变化，并以行之有效的变革管理来推动，需要咨询公司对管理信息系统建设有丰富的经验和完善的方法。

作为世界上最大的信息产业公司、最大的信息技术服务公司、以及最大的企业咨询服务公司，IBM不仅在先进的信息技术上有独特的优势，而且还拥有成熟的方法论和丰富的变革管理经验，能帮助XXXXXX利用先进的信息技术进行业务改造，以取得预期的管理效益和投资回报。

4.1IBM的实施方法论AscendantSAP

IBM的SAP实施项目采用原普华永道咨询（xPWCC）的实施方法论AscendantSAP，它是原普华永道咨询在多年的项目实施实践中，从成功和失败中总结出一套完整的实施方法论，并得到SAP公司的认证。

在AscendantSAP中，IBM从纵向将项目实施划分为项目计划与管理、项目风险管理、知识转移、业务流程优化、变革管理和业务效益实现等六个领域。

各个领域有各自的侧重点，并且相互服务、相互支持。

从横向角度，IBM将项目划分为项目评估、项目准备、业务蓝图、系统实现、最后准备、上线支持和后续支持共七个阶段。

其中，项目评估属于前期工作，后续支持属于后期工作，而中间五个阶段属于项目实施阶段的工作。

方法论为每个阶段都规定有特定的任务和工作产品，各个阶段都会涉及到不同领域的各个方面，但有其相应的侧重点。

AscendantSAP

IBM实施方法论在项目实施的过程中，都有相应的工具帮助客户和咨询顾问了解并完成每个阶段各领域应完成的工作，并产生特定的交付件。

由于企业的内外不环境不断的变化，客户的业务在不断发展，所实施的系统也应该适应环境的变化和业务的发展。

IBM的实施方法论特别强调知识转移，能帮助客户在不断发展的业务环境中对系统进行持续优化。

4.2工作产品

IBM的AscendantSAP不仅对ERP项目的实施从阶段和领域方面进行了定义，而且根据阶段和领域设计了一套完整的作业流，在作业流的各个节点中设计了相互关联的“工作产品”，指导IBM的咨询人员完成各阶段各领域的工作。

而每个工作产品都有相应的工具或规范说明，帮助咨询人员完成该工作产品。

工作产品是完成一项工作步骤后的一些可衡量的结果。

这些结果有些是阶段性的交付件，有些是其他工作步骤得以进行的必要条件。

每个工作产品定义了两方面的内容：

该工作产品的目的和完成这些工作产品的方法。

工作产品和工作产品间是相互关联的，改变一个，可能会改变另一个（些）。

但这种关联性并不代表绝对的时间先后次序。

如果说工作产品B依赖与工作产品A，可能的情况有：

∙工作产品A必须先完成，才能开始制作工作产品B。

∙工作产品B的制作需要建立在工作产品A的基本草图上，然后相互影响，共同完成。

∙工作产品B已经存在，设计工作产品A时，需要考虑到现存的工作产品B，以避免对工作产品B造成太大的改变影响。

这样的情况对于项目范围有较大限制的时候常有发生。

以XXXXXX“人力资源及人力管理信息系统”项目而言，设计人力资源及人力流程的同时，需要考虑到相关联的已经存在的其他业务流程。

4.3准备阶段

在准备阶段，我们将在较高的层次上了解XXXXXX人力资源部门的状况，而详细的设计则在以后的阶段中进行。

在了解XXXXXX人力资源部门当前的业务流程和所使用的系统的同时，更重要的是要真正理解XXXXXX的发展战略、人力资源管理的职能和核心流程、XXXXXX对变革的准备程度、目前的IT基础设施、以及正在实施或将要实施的其他软件系统应用组合。

同时，在准备阶段，我们将对XXXXXX项目组成员进行专精培训，让项目组成员理解SAP系统的管理理念，熟悉其术语和功能，使整个项目组有比较好的基础来进行项目实施工作。

准备阶段的交付件是IBM对缩减XXXXXX人力资源部门理想与现状间差距的途径和方法的建议，以及对未来远景的简要描绘。

该交付件的目标受众是XXXXXX的高层领导。

准备阶段的作业流如下：

4.4业务蓝图阶段

业务蓝图阶段根据项目准备阶段的结果，对XXXXXX人力资源管理将来的业务流程、组织结构以及相关的系统接口进行设计。

在设计过程中，就XXXXXX的需求与SAP系统的功能进行差异分析，对功能不能满足需求的方面寻找解决方案。

在分析和设计业务流程时，我们将对业务流程进行更详细的分解：

业务流程（BusinessProcess）、子流程（SubProcess）、作业（Activity）、工作步骤（WorkStep）。

在进行业务蓝图设计的同时，将对XXXXXX项目组成员进行进一步的培训，以适应系统实现阶段工作的要求。

数据准备（尤其是数据清理）工作应该在该阶段就开始进行。

该阶段的最后交付件是对XXXXXX人力资源部门未来业务流程和组织结构的蓝图设计。

业务蓝图阶段的主要任