企业管理物流企业如何制订管理制度.docx
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企业管理物流企业如何制订管理制度
企业管理--物流企业如何制订管理制度
企业治理
物流企业如何制订治理制度
随着社会的进展需要，现在物流企业要想立于不败之地，除了做好客户服务、开拓好市场、人才的战略等之外，最关键的一个确实是制度的创新。
如此企业才会稳固的向前进展、才能做强做大。
那么，物流企业应该如何样才能切合物流企业的实际操作来制订一套完善的、有效的治理制度呢？
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。
因此讲制度的制订是不可能一步到位的，有一个逐步修订并持续完善的过程。
物流企业也如此。
对治理者而言，诊断物流企业的治理现状，不仅是一个梳理物流企业制度的过程，更重要的，它依旧治理者了解物流企业治理水平、企业对制度的依靠程序以及职员心理承担力和对制度认可度的过程。
第一，在物流企业制度的制订上要保证制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。
以严格的制度规范企业职员的行为，保证企业向预定的方向进展。
任何制度不管好与不行，关键在于其是否和物流公司制度面、策略面相符合；是否与公司的经营策略相连结；那个方法是否可成为关心公司导向目标成功的途径之一；执行面、行政上的资源是否能有效配合；在实施的过程中行政的流程是否流畅；公司的文化如何等等。
其次要了解公司以后进展的方向，对自身的前途有一定的打算，并借鉴国内外成功企业的体会，制订出新的制度。
具体做法是通过公司内部采纳调查咨询卷、访谈等多种形式，了解职员的素养水平和关注点；在此基础上结合目前的公司现有治理制度和现行物流体系改革，针对该公司在以后进展的战略目标，制订出《职员手册》、《服务体系手册》《公司各部门的考核制度》《现代物流企业仓储、配送的治理制度》等类似规定。
因为水能载舟，亦能覆舟。
职员在治理制度的成败得失方面也同样扮演着十分关键的角色，在制订制度时，考虑职员同意改变的意愿如何是专门重要的。
制度中必须明确规定，对服务的质量和标准进行严格规定，对开拓市场有功的单位和人员给予重奖。
治理制度制订好了，该如何样去执行呢？
这是一个至关重要的咨询题。
执行者的盲目乐观、惯性的想所以，或者是等级制度下不敢讲真话，或者缺乏对执行从头到尾的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理的安慰以及情感强度上的脆弱等等缘故，使企业“假像”大量存在，制度的执行就变得前途未卜，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。
因此，制度的执行必须依靠决策层的大力支持、中间治理层的引进和推行，否则将会难以达到制度的预期成效，造成治理制度有等于无，形同虚设，领导者的所有其他工作都会变成一纸空谈。
只有真正将制度执行到位了，真正进行内部的改革才能习惯市场竞争的进展，最终获得企业预期的利润，使企业在猛烈的市场竞争中立于不败之地。
而真正的利润的获得来自于制度的创新和执行；只有拥有创新意识的企业，才能在制度竞争的今天获得竞争优势；而只有具有执行力的企业，才能向着预定的目标前进。
2007-6-7锦程物流网
李锦记:
家族企业的治理秘笈
“富只是三代”这一宿命如何打破？
5月17日，李锦记第三代传人、香港闻名家族企业李锦记集团主席李文达在清华大学发表演讲，他向在座的师生讲述了190年来李锦记打破“富只是三代”，求解传承之道的历程。
中国金融大典
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式，但并非家族血脉持续，企业就能永久蓬勃进展。
有调查表明，以后10至20年将是中国民间财宝从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前的一个重大的教育难题。
我国许多家族企业也苦苦地查找一种有效的传承方式。
李锦记的专门就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过同意传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念阻碍传播到第五代。
通过那个“样本解读”，或许对许多家族企业有所启发。
走品牌之路：
永久创业
李锦记是世界知名的调味品品牌，从1888年李锦裳在珠海一个村庄创立蚝油生产的小作坊起，到现在李锦记差不多成长为产品行销80多个国家和地区的闻名企业，其蚝油在美国占有80%的市场份额，而在日本占有率排第一。
差不多70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，要紧得益于“永久创业”的理念和做法。
我们明白，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。
唯有永久创业，才能保持健康连续地进展。
他讲，传统调味品进入门槛专门低，做的人又多，竞争专门猛烈，做大不容易。
在李锦记的进展史上，有专门长一段时刻一直是产品单一、市场单一，如此走下去是可不能有崛起的可能的。
因此，永久创业确实是持续地创新：
在产品上创新、包装上创新、市场上创新、治理理念上创新。
记者在一次李锦记产品展销会上看到，李锦记的调味品完全针对世界各国、各地区人口的口味设计，从蚝油、酱油到各种酱料，其产品多达几百种，让人叹为观止。
为“持续创新”做了最好注解。
在持续巩固做大调味品品牌的同时，李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”的飞跃，其独资子公司——南方李锦记从14年前开始进入中草药健康产品的开发和生产，弘扬中华民族优秀养生文化。
治理秘笈：
“思利及人”和“自动波”
按照李文达的话讲，李锦记的核心价值观是“思利及人”，即做情况，看咨询题，要站在对方的角度考虑。
那个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。
李文达向记者举了一个例子，80年代中期，马来西亚有一家工厂生产蚝油，商标图案影射李锦记属下的熊猫牌蚝油商标图案，在马来西亚的18个超市销售。
这是典型的冒牌侵权行为。
他们在马来西亚打了专门久的官司，最后法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钞票。
官司打赢的时候，这家工厂差不多不存在了，18家超市的赔款也一分钞票都没有收上来。
现在，李锦记换位摸索，为这18家超市着想，建议他们卖李锦记的产品，并将这笔赔款当作李锦记产品的市场推广费用。
超市先是专门意外，后是专门感激，舍命卖李锦记的产品。
结果，市场销量大增，李锦记与超市还有当地的市民都从中获得了好处。
“思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐步衍生出一套“自动波领导”模式。
即高度信任治理层和职员，充分授权，从而建立高信氛围。
关注职员的“爽”指数，从而留得住人才。
今天的李锦记董事局开始从企业的运作层面抽离出来，在世界范畴内查找最合适的人选来做企业的CEO，同时，对他们高度信任和充分授权，让所选CEO有一个专门好的舞台发挥潜能。
另一方面，在家族中，启用第四代成员集体领导，同时，又在第五代中营造氛围，建立接班制度，确保企业与家族都能够连续健康地进展。
家族利益至上：
家和万事兴
李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈：
长子李惠民毕业于美国加州大学，主修食品科学及食品科技；次子李惠雄在美国主修市场营销；三子李惠中毕业于美国南加州大学，主修化学；四子李惠森在南加州大学主修财务及治理；女儿莫李美渝专攻食品。
兄妹几人海外学成后，相继回港投身李锦记的创业。
家族企业各成员虽血脉相连，但信任度却是不言而喻。
“信任来自于了解，了解需要平台和活动。
我们在家族委员会上全力营造高信的氛围，定期举行家族旅行确实是出于如此一个动身点。
”李文达讲。
李文达告诉记者，4年的时刻，16次家族会议，用专门的时刻来相互交流，放开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。
同时通过家族旅行，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。
“和”字的写就，保证了家族和企业连续进展的需要。
“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族如何连续，家族利益至上。
”李文达讲。
“家和”，一定要有合理的结构作为保证。
除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条专门的规定：
不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。
专门是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。
具体讲确实是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。
关于第五代的接班咨询题，在“家族宪法”中也作了明确规定：
欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。
中山大学治理学院院长李新春在同意记者采访时表示，家族企业一样有四个角色：
家族成员、股东、董事和治理层，许多家族公司最大的咨询题是，家族成员没有正确区分这四个角色。
李锦记之因此成功，确实是能够合理区分家族成员、股东、董事、治理层四个角色；家族成员与市场职业经理人统一标准；家族精英发挥董事会阻碍力，治理层选取了市场精英。
李新春认为，李锦记不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本猎取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源治理、含混不清的经营策略及进展模式”四块坚冰，而且其“永久创业”的理念和民族企业的使命感也充分发挥了主动的作用。
2007-6-6中国金融网
浅谈服装企业快速反应与治理
零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合推测以后需求等手段，能够实现对市场快速反应。
整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时刻大致为66周：
有11周时刻在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。
如此长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求推测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的缺失也是专门大。
因此，纺织服装以及零售业在查找那些在供应链上导致高成本的活动后发觉，供应链的长度是阻碍其高效运作的要紧因素。
零售业者和纺织服装生产厂家必须合作共享信息资源，建立一个快速供应系统（QR）来实现销售额增长。
从业务角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流淌，并共同重组业务活动以实 现订货前导时刻和成本极小化，在补货中，应用QR能够将交货前导时刻降低75％。
QR的成功须具备五个条件：
1、改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。
企业必须改变只依靠独自的力量来提升经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力运用各方资源来提升经营效率的现代经营意识。
零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公布和交换来提升各个企业的经营效率。
明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范畴和形式，排除重复作业，建立有效的分工协作框架。
通过利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化改变传统事务作业的方式。
2、开发和应用现代信息处理技术。
这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家治理的库存方式（VMI），连续补充存货方式（CRP）等。
3、与供应链各方建立（战略）伙伴关系。
具体内容包括以下两个方面：
一是主动查找和发觉战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。
合作的目标即要削减库存，又要幸免缺货现象的发生，降低商品风险，幸免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。
4、改变传统的对企业商业信息保密的做法。
将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发觉咨询题、分析咨询题和解决咨询题。
5、供应方必须缩短生产周期和商品库存。
缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提升顾客服务水平，在商品实际需要将要发生时采纳JIT生产方式组织生产，减少供应商的库存水平。
QR的着重点是对消费者需求作出快速反应。
QR的具体策略有商品即时出售、自动物料搬运等。
实施QR可分为三个时期：
第一时期：
对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用EANAJPC条码标志，对商品储运单元用ITF-14条码标志，而对贸易单元则用UCC／EAN-128条码标志。
利用EDI传输订购单报文和发票报文。
第二时期：
在第一时期的基础上增加与内部业务处理有关的策略。
如自动补库与商品即时出售等，并采纳EDI传更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。
第三时期：
与贸易伙伴紧密合作，采纳更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反应。
一样来讲，企业内部业务优化相对来讲较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往碰到诸多障碍，在QR实施的第三时期，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。
实施QR的收益是庞大的，远远超过它的投入，能够节约销售费用的5％，销售额会大幅度增加，商品周转率会大幅度提升，需求推测误差会大幅度减少。
此外，新型供应链治理模式在服装产业中的应用，还有实施有效客户反映的ECR，实施价值链分析的VCA等系统。
20076-5中国纺织网
民营企业财宝论坛:
企业治理者要提升基础素养
由中国民（私）营经济研究会、中国乡镇企业协会、人民日报社市场报、财宝中国杂志、永嘉创意公关顾咨询机构和爱伦斯特钻石（中国）运营机构等单位共同举办的“2007中国民营企业财宝论坛”于2007年6月2日—3日在钓鱼台国宾馆召开。
论坛旨在树立中国民营企业良好的企业形象，引导良好的社会财宝观念，促进健康进展与和谐社会的建立。
论坛期间组委会公布了：
中国民营企业领军人物、中国最具竞争力民营企业等获奖名单。
国家有关领导同志和国家发改委、科技部、农业部、国家统计局、国务院参事室、全国工商联等有关部委负责人、20多位驻华大使以及来自全国各地的民营企业家代表500多人出席会议。
据介绍，改革开放28年来，我国非公有制经济蓬勃进展，截至2006年底，我国私营企业大幅增加，达到494．7万户，比2005年增长15％；民营经济投资大幅度增长，其占城镇固定资产投资总额的比重首次超过50％，达到51．6％；同时，私营工业经济也高速进展，私企进出口总额高速增长。
民营企业的发明专利占全国的60％以上，研发新产品超过全国的八成，提供了城镇就业人口75％以上的就业机会。
国家统计局总经济师姚景源认为，“十一五”规划最重要的内容确实是新农村建设，民营企业应该从中看到机会。
除此之外，按照新的经济增长周期，姚景源建议，“十一五”期间，以下领域将会为民营企业投资带来利好前景。
第一，凡是习惯消费升级的产业、行业、产品都应当成为投资热点。
据此，具备投资热点的前五个行业为：
房地产、制造业、电力燃气和水、服务业、采矿业。
其中，服务业应看作投资的重要空间。
此外，由于中国现在处于工业化进展时期，因此重化工业仍是会成为企业家投资瞄准的领域。
尽管如此，鉴于“十一五”规划中提出单位能耗降低20％的目标，“节能产业和环保产业也是值得关注的领域”，姚景源建议。
国务院国资委国有企业监事会主席、北京大学国民素养研究中心主任解思忠认为，企业治理者要提升自己的经营治理能力，必须从提升自身的基础素养做起；如果仅仅是就能力谈能力，或者是只学习经营治理方面的知识，都可不能使经营治理能力得到大的、全然性的提升。
全国政协委员、中国民营企业财宝论坛主席、中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示，中国的民营企业家们在持续制造财宝，在增强和谐社会建设的物质基础的同时，也为建设和谐社会承担了更多的社会责任。
闻名经济学家刘吉先生提出，民营企业要习惯市场变化，抓住机遇；重视知识，培养核心竞争力；诚信经营，信誉第一；注重企业文化和企业形象；爱护环境，实现可连续进展；主动参与国企改革；主动制造条件走出国门，参与国际竞争。
闻名经济学家、中国社会科学院研究员陈乃醒指出，目前从整体来看，中国民营企业进展存在着三大矛盾：
第一是宏观治理不和谐的矛盾；第二是地区之间的“外部性”矛盾；第三是企业微观治理和技术基础与市场猛烈竞争需要提升素养的矛盾。
闻名法学家刘俊海教授建议取消《私营企业暂行条例》，分别将民营企业纳入《公司法》、《合伙企业法》和《个人独资企业法》的调整轨道。
这三部法律的颁布，习惯了市场经济对市场主体多元化、平等化的要求，终止了不同所有制企业适用不同法律、享有不同权益义务的历史，为使民营企业与公有制企业实现平等竞争、实现我国企业立法与国际通行企业立法的接轨，打下了坚实的法律基础。
论坛还分享了来自国家发改委、科技部、商务部、中国银监会、国家开发银行、汇丰银行以及美国盛德律师事务所、新加坡嘉富诚投资机构等代表就民营企业的金融支持、科技支持、政策支持和企业海外上市支持发表的看法。
论坛秘书长任兴磊在总结论坛成果时讲，民营企业是社会的细胞，创建社会和谐是构建和谐社会的必定要求，也是企业持续进展壮大的内在要求，民营企业家应该站在时代的最前列，顺应历史的潮流，致富思源，让财宝服务人民，让财宝服务社会。
2007年06月05日京华时报
企业治理升级时代HR经理成长困惑与出路
近年来，随着我国经济的进展，国内涌现出一大批高速成长的优秀企业。
而这些企业在完成原始资本积存进入高速成长期后，如何解决人力资源治理与企业快速进展之间的矛盾，成为一个课题。
人们不得不摸索在企业治理升级时代，HR经理人怎么讲应该如何定位？
企业快速进展的同时，HR部门应该如何关心企业进一步成长？
面对这些疑咨询与困惑，近日在全国19个都市进行巡讲的中华英才网“大师讲策”论坛上，中国人民大学劳动人事学院副院长孙健敏教授与中华英才网副总裁张廷文先生给出了自己的权威见解。
观念不足，HR地位急需提升
人力资源治理那个概念是一个舶来品，但通过20多年的进展，国内企业对它也并不生疏。
专门多企业老总都曾经表示过自己对HR治理的重视，但在实际工作中企业对人力资源治理的看法却是：
讲起来重要、用起来次要、忙起来不要。
HR治理未能获得企业重视有几方面缘故：
第一是受传统观念阻碍。
在传统观念上，往往将人力资源治理混同于人事治理，认为其是行政性、后勤性的工作，无法与生产、营销等一线业务部门相提并论，从而无形中降低了HR工作的重要性；其次是由于当前HR从业人员的专业构成还有所不足。
在专门多企业中，从事HR工作的人都来自原先的行政后勤部门，缺乏专业的HR知识与眼光，更无法立足于企业战略高度实施与开展工作，这也从客观上削弱了HR工作的重要性。
正是由于重视程度的不足，HR经理人在工作中经常会遇到各种难以调和的矛盾。
例如，在人员治理和配置上，HR经理期望建立起规范化的标准，但业务部门却期望有关规定能够更加灵活。
在利益的平稳上，HR经理要是完全站在职员的角度，在某种程度上会与老总的利益相矛盾，老总就会把你开掉；如果完全站在老总的角度，职员都会反对你，结果老总依旧把你开掉。
因此人力资源治理是一个专门容易受损害的部门。
关于这些HR经理人普遍感到的困惑，中华英才网副总裁张廷文先生认为解决起来并不困难。
只要HR经理人能够做好认识清晰、方向明确、定位精准、技术过硬和懂得雇主这5方面的工作，就一定能走出困惑成为企业进展中不可或缺的核心力量。
什么是认识清晰，张廷文先生认为HR经理人至少要做到三个方面的清晰认识，才能在HR工作中做到胸有成竹。
第一是对企业自身的认识，试想如果一个HR经理只是被动的同意来自业务部门的需求，而不去主动对公司的进展方向、产品特点、业务流程、组织氛围、企业文化进行研究，他如何能对企业需求有一个清晰深刻的认识，又怎能找到企业真正需要的人才。
因此，一个HR经理必须善于学习和总结，他不仅要对企业自身了如指掌，还要对企业所在行业，企业在行业中所处位置有清晰认识，然后才能从宏观角度动身，制定出企业选人、育人、用人、留人的整体战略，以此来支持企业的快速进展，保持企业在行业中的核心竞争力。
HR经理人还应该对自己在企业中拥有多少发言权有一个清晰认识，以幸免跟老总和业务部门发生直截了当矛盾。
这就需要HR经理建立起完善的人才聘请流程，规定所有聘请一定要先通过HR部门，然后再到业务经理，从全然上杜绝多头面试现象。
所有的一切差不多上为了保证找到合适企业的人，只有如此HR经理才能真正发挥人才治理的把关作用，在企业中的发言权也才能得到真正提升。
方向明确，把握工作重点
专门多HR经理在工作中都遇到如此的困惑：
自己辛劳制定出来的企业制度和流程什么原因没有人执行？
什么原因专门多人会产生抵制情绪，甚至还会引起冲突？
关于这些困惑，张廷文先生一针见血的指出，关键确实是两个字：
繁锁！
从某种意义上讲，HR治理应该是“保持简单，不要刻意创新”，在制定企业治理流程过程中，HR经理需要把握的确实是抓住要点。
之因此制度要简单有用，不要包罗万象，是因为实践证明繁琐的流程效率不高。
专门在企业高速进展的过程中，HR制定的制度流程应具有一定弹性。
所有制度流程应该象一张网一样，即在大的方面有所把握，又能承诺专门情形的显现。
要明白企业高速成长时，面临的外部环境快速多变，企业必须利用速度、效率来争取企业的生存和进展，而不是靠一个大而全的系统。
因此HR经理要明白，在企业不同的进展时期自己有不同的工作重点。
关于那些重要咨询题HR经理要主动去推，有争议的咨询题则应该先放一放。
HR治理的艺术确实是要找到那个平稳点，认准自己的工作方向才能在工作中取得事半功倍的成绩。
精准定位，做好最佳配角
HR部门作为企业的一个职能部门，其核心工作相对其它部门而言有滞后效应。
因此，专门多人对HR角色存在偏见，甚至包括HR工作者自己，对自身价值也存有疑咨询，同时以此作为埋怨的借口，使自己的心态失衡。
关于这种心态，张廷文先生指出这是HR工作者们没有找准自己的定位。
工作中，HR经理在摸索人力资源与业务进展的关系时，一定要认清人力资源永久起到的是支持作用，HR的特点确实是服务，HR在企业里永久是一个配角，但能够做最佳配角，那个定位一定要找准。
因此HR经理人不应该太强势，不要让人感受HR是一个警察，而应该具有较高的灵活性和平稳能力。
作为服务支持人员，HR经理人必须与企业老总、业务经理和一般职员进行紧密联系。
明白他们最关怀什么，明白如何关心他们。
让他们觉得不管是职员的流淌，人员的治理，人员鼓舞或者日常的制度，HR治理对他们是专门有关心的。
在这种情形下，矛盾才能够化解，大伙儿才能互相支持。
技术过硬，以实力赢得尊重
在对HR从业者现状的总结中，张廷文先生提到了“三多”，第一外行多，第二年轻人多，第三女性多。
年轻人往往体会不足，而对人的治理对人的懂得是需要体会的。
外行则意味着在专业性上还需提升。
HR经理人不能仅仅明白一些概念、一些理念，看了几个人力资源方面的流程和表格，就认为自己差不多把握了足够的知识系统。
现代人力资源治理差不多成为一个综合性的学科，涉及劳工关系、经济学、劳务关系、组织行为学等多门学科的研究。
HR经理必须把握丰富的学科知识和专业工具才能取得优异的工作成绩。
例如HR经理人利用统计学能从现象中发觉规律。
当你专门熟悉一个企业的业务重点在哪些市场、哪个分公司、哪些职员，你就能弄清整个团队搭配是不是合理，在企业治理中就会更有底气，更有发言权。
因此在技术上，HR经理人必须成为HR治理的工程师。
HR经理要有能力制定适合企业的课程，不仅要对一般职员进行培训，还要为更高一层的业务经理提供实际的关心。
俗语讲打铁必须自身硬，只有如此HR经理人才能在公司中真正发挥不可替代的作用。
懂得雇主，为企业进展铺路
成为一名成功的HR经理人，做到了以上几点是否就够了呢？
张廷文先生认为还有一条必须做到，确实是要懂得雇主的需求。
HR经理第一必须是“老总肚子里的蛔虫”，要明白老总要的是什么。
第二是设计者，结合自己的专业知识和体会，制定满足老总需求的治理方案。
在与老总的交流中，HR经理还要注意以下几点。
第一，要承诺领导犯错误，人无完人，当领导做出某项错误决策时，不要耿耿于怀，更不要时不时敲打一下领导，不要做危及自己职业生涯的事。
第二，要永久站在领导的角度
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