生产现场问题原因分析.docx
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生产现场问题原因分析
生产现场问题原因分析（总13页）
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通过学习本课程，你将能够：
●了解精益化控制系统中“制造”的位置；
●解决企业生产现场经营中的问题；
●有效分析现场问题背后的深层原因；
●熟知影响现场管理的六大因素。
生产现场问题原因分析
一、生产现场在企业经营中的地位与困惑
1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置
随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。
在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。
如图1所示。
图1 传统经营生产制造流程
然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：
一是技术与研发；一是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。
它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。
要点提示
传统营销生产环节难度提升的主要表现：
①技术与研发；
②市场经营。
2.精益化控制系统中“制造”的位置
面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。
在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。
现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。
既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。
具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。
例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。
此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。
由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。
企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。
3.影响现场管理的六大因素
管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。
品质指标
品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。
成本指标
成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。
交期指标
交期指标即订单的达成率、计划准期率。
效能指标
过去，制造部门注重追求效率，求快求多，有库存原料就尽快生产为产品。
然而，做得快不一定好，只有满足消费者需求的产品才有价值。
因此，企业应当更注重效能，也就是生产效率加上达成目标的能力，既非单纯的效率，也非生产个别产品的效率，而是整体的效能。
安全指标
设定安全指标源于人们的自身保障意识，通过安全事故频次体现。
在生产现场，管理者不能等事故发生后才考虑解决，而要在之前下更多工夫，消灭不安全隐患，使现场处于本质化的安全状态。
具体而言，安全指标就是在环境、设备、方法、人等方面都不能出现不安全的状况。
士气指标
士气指标体现为员工对完成企业目标的参与率与满意度。
有的企业通过命令、高压的手法提高员工士气，而优秀的现场管理者善于营造平和、轻松的工作氛围，使员工在发自内心愿意、追求企业目标的情况下，把工作做好。
压力并非由领导向员工强调完不成目标的后果，而应该促使员工感受到自身所肩负的目标给予的压力。
因此，现场主管要运用目标化的管理方式，通过打造企业文化提高员工的士气。
4.生产现场问题的困扰
现场管理者通过对现场管理六大指标的控制，解决生产现场问题的困扰。
在生产现场，现场主管如同救火队长，面临诸多变数，需要理顺思路。
总体来说，生产现场问题的困扰主要包括：
第一，由于现场问题不稳定，为了不产生客户投诉，现场主管只能尽力把好产品品质的最后一关，但这远远不够，如何减少生产制作过程中的不良依然是困扰；
第二，控制生产成本说起来容易，但落实到车间、班组时，如何把它控制为一个实数实非易事；
第三，面对客户严苛的交货期要求，生产现场经常遭遇插单、急单或订单变更，要想办法之理顺；
第四，面对市场竞争的压力，企业必须进行产品、设备、工艺流程、标准作业流程等诸多方面的更新换代，以提高工作效率，但是企业应该如何迅速掌握这些信息是一个难题；
第五，在订单爆满的情况下，要想办法确保员工的人身及设备的安全；
第六，面对专业人员和生产骨干流失、人手不齐等问题，要有效管理员工、重振他们的士气。
以上这些问题都是生产现场要面临的问题，也是现场主管亟待解决的困惑。
二、生产现场问题深入分析
生产现场问题的深入分析主要包括工作现场、员工心态、员工绩效未达标和企业潜规则四个方面。
1.工作现场的散乱分析
工作现场的问题与乱象主要体现在六个方面：
因不必要的库存而产生的库存费用
库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往掩盖很多问题，例如：
生产节奏不平衡、采购周期过长、不能一次达标等。
如果企业的产品、半成品库存量过大，就会在原物料与生产工序之间产生阻碍，掩盖工作上的低效率。
由于加工工序的错误排放而产生的浪费
很多工业企业由于早期设计不合理或者后期产品线、工艺的变化，产生诸多浪费。
一般情况下，从原物料到生产成品、配送的数道工序，从车间到车间，应该像画圆一样顺畅，而不能够在厂区内前后交叉，以免在车间内产生碰撞。
管理者要想合理排放工序，使产品从投入到产出保持顺畅，就要将生产环节中的搬运频次降到最低。
对长期堆放不用的物品习以为常
有的企业由于长期不对库存进行盘点，导致现场堆放大量呆滞品、一些不需要甚至已作废的产品，打破了库存平衡，占用库存空间和流动资金。
将需要和不需要的物品混放
有的企业在现场没有明牌标识，将良品、不良品、再产品混放，导致识别上的困扰。
习惯了不规范，对规范反而拒绝
正规化的企业要培养员工养成遵守规则的习惯，如果员工对随意、散乱习以为常，就很难培养好的习惯与氛围。
企业要想保证工作持续、顺畅，首先要营造一种执行的文化，督促员工共同遵守。
制度越做越多，执行起来却大打折扣
有的企业现场管理制度繁多，每个部门都制定了各种各样的制度，但执行时却很少遵守，多凭经验、关系办事。
其实，制定制度的关键在于执行，管理者应当依据制度，明确不同部门、不同岗位工作人员在工作流程中的责任。
2.员工心态的“散漫”分析
一般来说，常见的员工散漫心态主要有以下表现：
自满
在企业中，可能有的员工认为：
别的公司还不如我们，我们现在已经很不错了。
这是一种自满的心态，无法听取别人的意见，也看不到别人的优点，并且意识不到自己的这种问题。
缺乏危机感
有的员工可能会认为，现场乱不要紧，只要产品好肯定卖得出去，销售收入高就可以。
这是缺乏危机感的表现。
对错误不重视
有的员工可能认为，自己已经努力工作了，出现差错也是没办法的事。
这种观点的错误在于他们没有认识到：
努力了不代表工作做得到位。
只在乎硬指标
有的员工可能认为，只有完成订单才是硬指标，其它都不是分内的事，而5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）更是与任务无关，把现场工作范围看得很窄。
自律性差
有的员工可能认为，整个行业都是如此，管理标准太高，很少有企业能做到。
由此可见，企业的散乱在很大程度上与员工的心态有关，因此产生了诸多问题，解决这些问题需要从改善员工的心态着手。
3.员工绩效未能达标的现状分析
员工绩效之所以未能达标，有40%的原因在于做事的方法不正确；20%的原因在于目标性不强、执行政策不明确，一味盲目工作；还有15%的原因在于执行者的能力不足。
这三个原因是解决问题的关键。
此外，对于员工缺乏责任心、信息沟通不流畅等因素的影响，管理者也要予以关注。
4.企业潜规则的八大表现
与国际上的先进企业相比，国内企业的差距不在于硬件，而在于规则。
国内企业十分欠缺职业化、规范化、表格化、模板化的管理，重复劳动、重叠管理还十分多，甚至连最基本的职业化都尚未做到，这是企业效率不高的根源，而其中最大的黑洞是潜规则。
具体来说，企业潜规则主要有八种表现形式：
目标是弹簧
有的企业制定的目标可以上下浮动，但其并不是定好目标后让员工争取完成，而是根据他们的能力或表现随意提升或者降低目标，甚至为了“鼓励大家”，将目标一降再降，导致员工缺乏对目标的尊重。
没有刻度的米尺
在工作中，对于产品的生产成本、品质、安全等关键性因素没有量化的标准。
缺乏全局观
这一潜规则更多地体现在职能化管理企业中，各部门之间不是为了满足客户的需求而努力并相互配合，而是为了获得上级的满意产生摩擦、相互隔阂。
仅考虑自己所在部门的利益，缺乏全局观，严重影响统合综效。
对内对外双重标准
有的企业在制定制度后，只用于约束、要求别人，却不适用在自己身上，对内对外双重标准。
经验型操作
有的企业制定了十分严谨的制度，却过于僵化，不知道根据具体情况进行变通，缺乏特色。
善打太极拳
在有的企业中，一旦出现问题，各部门或负责人就相互推脱责任；一旦有成果，又争着把功劳揽过来。
把简单的问题复杂化
有些事情本来能简单处理，管理者却不够公开、透明，使问题复杂化。
从聪明人“进化”到精明人
有的执行者抱着“上有政策，下有对策”的观念，在企业制定标准后，认为能够凭借自己的聪明改造、发展、创新，结果每个人遵守各自的标准，真正的标准却未被遵守。
相较这些精明人而言，企业应更鼓励员工做“笨笨的聪明人”：
一方面，能聪明地理解准则，把事情做到位；另一方面，尊重准则，“笨笨”地执行，不做任意更改。
工具表单
表1 传统企业经营与精益化控制系统的比较认识
比较方面
传统企业经营
精益化控制系统
宏观认识
突出特点
基本理念
“制造”所处的位置
存在的困惑
学习课程后的认识
总结
使用方法：
目的：
学会辨析传统企业经营与精益化控制系统的不同，判断优劣，了解困惑所在。
填写：
由现场管理者在课前填写“宏观认识”的内容，在学习课程后填写后五项内容，并进行总结分析。
表2 生产现场管理因素分析表
管理因素
检验方法
所得数据
数据分析
反映的问题
改善方案
品质指标
成本指标
交期指标
效能指标
安全指标
士气指标
使用方法：
目的：
了解影响生产管理各项因素的现状，提高企业现场管理水平。
填写：
由现场管理者统计数据并进行分析，根据表中所列项目填写信息，其中，“数据分析”一项仅分析与标准值的差异，具体内容填写在“反映的问题”一栏，最后针对问题提出改善方案。
表3 生产现场问题深入分析表
分析内容
具体表现形式
原因调查
应对方案
改善计划
工作现场的散乱分析
员工心态的“散漫”分析
员工绩效未达标的现状分析
企业潜规则的表现
使用方法：
目的：
深度分析生产现场存在的问题，以提高现场管理水平。
填写：
由现场管理者根据现场问题的实际情况，列举能想到的所有方面的问题，深度分析背后的原因，并提出应对方案及改善计划。
课后测试
如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
测试成绩：
分。
恭喜您顺利通过考试！
单选题
1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：
√
A
正品率
B
订单达成率
C
不良率
D
一次入库合格率
正确答案：
B
2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是：
√
A
交期指标
B
效能指标
C
士气指标
D
安全指标
正确答案：
C
3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于：
√
A
收到市场订单
B
制定销售计划
C
确定送货时间
D
收集市场需求信息
正确答案：
A
4.企业中规则缺失的最大黑洞是：
×
A
无规则
B
潜规则
C
效率低下
D
管理混乱
正确答案：
B
5.工作现场散乱的表现形式不包括：
√
A
员工的自律性差
B
企业现场管理制度繁多
C
物品的长期堆放
D
需要和不需要的物品混放
正确答案：
A
6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是：
√
A
明确不同部门、不同岗位的职责
B
清楚制定制度的关键在于执行
C
各部门之间的制度要相互协调
D
重视经验与关系，依之制定制度
正确答案：
D
7.5S现场管理的内容不包括：
√
A
速度
B
整理
C
整顿
D
清洁
正确答案：
A
8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：
√
A
没有刻度的尺子
B
目标是弹簧
C
缺乏全局观
D
对内对外双重标准
正确答案：
C
9.提高员工士气最有效的方法是：
√
A
强调完不成目标的后果
B
打造企业文化
C
给予重奖
D
多发指令
正确答案：
B
10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是：
√
A
计划准期率
B
一次入库合格率
C
参与率
D
成本降低率
正确答案：
D
判断题
11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：
一是技术与研发，一是市场经营。
此种说法：
√
正确
错误
正确答案：
正确
12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。
此种说法：
√
正确
错误
正确答案：
正确
13.企业的效能指标即订单的达成率。
此种说法：
√
正确
错误
正确答案：
错误
14.在精益化控制系统中，企业要以满足订单的点为始，进行正推。
此种说法：
×
正确
错误
正确答案：
错误
15.在精益化控制系统中，管理者要形成“以始为终”的思想。
此种说法：
×
正确
错误
正确答案：
错误
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