工作分析理论与应用重点.docx
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工作分析理论与应用重点
第一章工作分析概论
第一节工作分析的原那么与容
一、工作分析的相关概念：
〔1〕任务〔2〕职责〔3〕岗位
〔4〕工作〔5〕职业
二、工作分析的原那么：
〔1〕系统化原那么〔2〕能级原那么
〔3〕标准化原那么〔4〕最优化原那么
三、工作分析的容
〔一〕工作职责分析：
工作职责是工作分析中非常重要的容，在人力资源管理中起着重要的作用。
工作职责是确认任职资格的依据，是绩效评估的根底和对象，也是在招聘过程中评估应聘者能否胜任工作的根底。
对工作岗位职责的分析可以用定性的描述方式表示出来，也可以用定量的方式进展说明。
1、工作岗位的职责是什么。
2、每个工作岗位的工作负荷怎样。
3、任职者是否有足够的资源完成工作任务。
4、任职者是否具备完成工作所需的权限。
5、工作岗位的工作关系是怎样的。
6、工作岗位是否有监视、指导他人的责任。
7、工作岗位承受何种监视与指导。
（二〕工作流程分析
〔三〕工作权限分析
〔四〕工作关系分析。
〔五〕工作环境条件分析。
〔六〕任职资格条件分析。
四、工作分析的工程
工作分析应包括的工程是依据分钟目确实定
第二节工作分析的意义
一、工作分析是企业人力资源管理的根底
〔一〕使人力资源规划更为准确
〔二〕使工作职责更为明
〔三〕使工作设计更为合理
〔四〕使人员招聘更为顺畅
〔五〕使薪酬体系更为公平
〔六〕使绩效考核更为客观
〔七〕使员工培训更为有效
二、工作分析在人力资源管理中的应用
〔一〕工作分析与定编定员管理
〔二〕工作分析与任职资格确定
〔三〕工作分析与职业生涯开展规划
〔四〕工作分析与人力资源规划
〔五〕工作分析与员工选聘
〔六〕工作分析与员工培训
〔七〕工作分析与绩效考核
〔八〕工作分析与薪酬管理
〔九〕工作分析与员工调动、安置
〔十〕工作分析与劳动平安
第三节工作分析的产生与开展
二、工作分析的早期开展
在泰勒等人科学研究的根底上，工作分析与工作评价制度逐渐建立，并首先在工商企业中广泛推广应用。
第二章工作分析方法
科学的工作分析方法是工作分析成败的关键
第一节传统工作分析方法
〔一〕面谈法的含义
面谈法有3种具体形式：
与员工个别面谈、与员工集体面谈、与主管领导面谈。
面谈法适用于对文字理解有困难的人群。
二、问卷法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。
在设计问卷时，应注意以下几点：
1、要根据工作分析的目确实定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。
2、问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。
3、问卷的具体工程可根据需要进展调整，容可简可繁。
4、易于答复的问题放在前面，而难以答复的开放式问题放在后面。
5、问题的排序要有一定逻辑次序，如按时间先后、按从外部到部、按从上级到下级等顺序排列。
6、采用不同形式提问，有助于一起答复者的兴趣。
四、观察法
〔二〕观察法的种类
1、直接观察法。
2、阶段观察法。
3、工作表演法。
六、主管人员分析法
主管人员分析法是由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。
第二节工作导向型工作分析技术
工作分析系统一般分为两大类〔：
工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。
工作导向型工作分析系统侧重于分析提供产品和效劳所需要的任务和行为。
人员导向型的工作分析系统那么强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经历、技能、能力、天赋和性格特征等
四、海氏方案
海氏方案的核心是关于岗位的性质和围的信息
第三节人员导向型工作分析技术
一、工作要素法
〔一〕工作要素法的容
工作要素法是一种典型的开放式人员导向型工作分析系，由美国人事管理事务研究处研究并开发。
通常，工作要素法所涉及的工作要素包括如下几类：
1、知识。
2、技能。
3、能力。
4、工作习惯。
5、个性特点。
二、临界特质分析系统
完整的临界特质分析系统包括3种分析技术：
临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。
在3种分析技术中临界特质分析是最重要的
第三章工作分析的实施
工作分析的实施过程主要分为：
工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分析结果的形成4个阶段。
第一节工作分析前的准备工作
三、选择适当的工作分析方法
工作分析系统的选择应慎重，主要应考虑以下几种因素：
1、工作的构造性。
2、产业的类型。
3、工作结果和过程特征。
4、企业价值观。
5、研究对象。
五、明确有关人员的角色
包括：
组织高层管理人员、中层管理人员、工作分析的对象、同事、主管、工作分析人员和工作分析参谋。
〔二〕中层管理人员的角色
中层管理人员对各工作岗位最了解，一般也是工作分析结果最直接的使用者，因此中层管理人员最容易承受工作分析，也有能力承当工作分析的局部工作。
第二节工作信息的收集
一、工作信息收集的围与容
一般讲，工作分析所需要信息的主要类型有以下几种：
1、工作活动2、机器设备3、工作条件4、对任职者的要求
二、工作信息的收集者：
〔一〕工作分析专家
1、〔2〕外部专家作为组织外部的人员，对组织问题的分析会更加客观、可信。
〔二〕工作任职者：
工作任职者最了解工作容，他们有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息。
四、工作信息的收集方法
在选择收集工作信息的方法时，首先要考虑工作分析所要到达的目的。
其次，选择收集工作信息的方法时，要考虑所分析岗位的不同特点。
另外，选择工作信息收集方法时，还应考虑实际条件的限制。
第四章工作分析的结果
第一节工作描述
一、工作描述的含义及应用
〔一〕工作描述的含义
工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
二、工作描述的根本容
工作描述的根本容包括：
工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等方面。
〔一〕工作识别
1、工作名称：
工作名称是工作识别中最重要的工程，是一组在重要职责上一样的岗位的总称
2、工作地点：
指工作中所在的实际位置，一般可用工作所在的部门、分部门、工作小组的名称来定义。
〔三〕工作概要：
用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要到达的工作目标。
第三节工作说明书
三、工作说明书编写中存在的问题
〔三〕科学编写
1、高层的支持和认可
2、员工的参与和配合
3、逐步分层实施
4、使用规用语
5、建立动态管理机制
四、编制工作说明书的一般准那么
〔一〕确定工作说明书的容
〔二〕选择工作说明书的格式〔表达式、表格式〕
第五章岗位设置
第一节岗位设置的原那么
因事设岗是岗位设置的根本原那么。
在具体设置岗位时，还应注意以下原那么：
一、最低岗位数量原那么。
使岗位的数量尽可能到达最少
二、有效配合原那么。
使各岗位能有效配合
三、关系协调原那么。
应考虑岗位与岗位之间的协调关系。
要明确上下级岗位之间的管理与被管理关系，也要明确同级岗位之间的信息沟通与协作关系
四、有效管理宽度原那么。
有效管理宽度指组织中上级主管人员能够有效地指挥和领导下属的数量
五、经济化、科学化、合理化和系统化原那么
第二节企业的定编定员
二、定编定员的原那么
〔一〕工作效率原那么
〔二〕科学性原那么
〔三〕合理性原那么
〔四〕岗位人员比例关系协调原那么
三、定编定员的方法
〔一〕按工作效率定编定员
〔二〕按设备定编定员
〔三〕按岗位定编定员
〔四〕按比例定编定员
〔五〕按组织机构、职责围和业务分工定编定员
四、管理人员的定编定员
〔一〕个人因素
1、管理人员的价值取向
〔二〕工作因素
〔三〕环境因素
第四节岗位标准的编制
二、岗位标准的编写程序
〔一〕调查访谈
〔二〕制定岗位标准编写规
〔三〕组织编写岗位标准
〔四〕审核岗位标准
〔五〕岗位标准的实施
〔六〕岗位标准的修订
第六章工作设计
第一节工作设计概述
一、工作设计的概念
工作设计分为两类：
一是对企业中新设置的工作岗位进展设计；二是对已经存在的缺乏鼓励效应的工作进展重新设计，也称工作再设计
二、工作设计的根本原那么
〔一〕效率原那么
〔二〕工作生活质量原那么
〔三〕系统化设计原那么
第二节工作设计理论
一、古典工作设计理论
〔一〕工作工程方法
工业工程方法的理论根底来源于泰勒的科学管理原理
泰勒设计岗位的方法强调的是以下容：
使组成岗位的任务更加简单、非常专业的岗位描述、系统的工作程序和方案、严密的监控。
在工作专业化时期，工业工程方法是系统设计工作岗位的最主要方法。
二、现代工作设计理论
〔一〕双因素理论〔保健因素、鼓励因素〕
保健因素包括公司政策、管理措施、监视、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
鼓励因素包括成就、赏识、具有挑战性、增加的工作责任以及成长和开展的时机。
第三节工作设计的方法
三、工作扩大化
增加员工工作任务的横向多样性的另一种早期努力是工作扩大化。
四、工作丰富化
工作丰富化是增加工作的深度，意味着允许员工对他们的工作施加更大的控制
五、工作团队
西方许多企业已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理工作团队的形式。
汽车工业也许就是最典型的例子，最早采用自我管理工作团队来制造汽车的是沃尔沃汽车公司。
第四节知识型员工的工作设计
一、知识型员工的特点
〔一〕知识型员工的个性特点
1、自主意识强
2、注重自我价值的实现
3、藐视行政权力
4、流动性大
〔二〕知识性员工的工作特点
1、工作具有创造性
2、工作过程难以监控
3、工作成果很难衡量
二、知识性员工工作设计的一般思路
〔一〕授权
〔二〕重视工作任务特征
〔三〕围绕工作团队进展工作设计
第七章工作评价
第一节工作评价概述
工作评价工作可概括为三个局部：
系统设计、现场实施、数据处理。
一、工作评价的特点
1、工作评价的中心是“事〞而不是“人〞
2、工作评价是对企业各类岗位的相对价值进展衡量的过程
3、工作评价是对性质一样岗位的评判
4、工作评价需要运用多种学科的理论和方法
二、工作评价的作用与功能
〔一〕工作评价的作用
1、以量值表现岗位的特征
2、比拟岗位价值的大小
3、为企业岗位分级分类奠定根底
（二〕工作评价的功能
1、以事定岗
2、以岗定人
3、以岗定责
4、以责定权：
根据岗位职责要求给予任职者相应的权限
5、以责定酬
第二节工作评价指标体系的建立
一、选择评价因素的原那么
〔一〕评价因素的全面性
〔二〕评价因素的可评价性
〔三〕评价因素的实用性
二、评价指标体系的建立
〔一〕工作岗位的主要影响因素
1、工作责任
2、工作技能
3、劳动强度
4、工作环境
〔二〕评价指标确实定
1、工作责任：
质量责任、产量责任、看管责任、平安责任、消耗责任、管理责任
2、工作技能：
技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度
3、劳动强度：
体力劳动强度、工时利用率〔净劳动时间/工作日总时间〕、劳动姿势〔主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度〕、劳动紧程度〔生理器官的紧程度〕、工作班制〔劳动组织安排对任职者身体的影响〕
4、工作环境。
粉尘危害程度、高温危害程度、噪声危害程度、毒物危害程度、其他有害因素危害程度
5、社会心理因素：
人员流动。
由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响所形成的人员流动趋势
第四节工作评价方法
一、排列法
二、分类法
第五节工作评价的实施
一、工作评价的实施要求
〔一〕要运用科学的技术方法对评价指标进展测定
〔二〕要运用系统论的思想，对测定工作进展全面考虑
〔三〕各个部门、各个方面的专业人员要协同合作
〔四〕评价人员要有认真负责的科学精神
〔五〕工作评价必须是动态的
〔六〕工作评价应该公开化
第八章岗位分类
第一节岗位分类概述
二、企业岗位分类与公务员职位分类的区别
〔一〕研究对象不同
〔二〕实施性质不同。
具不具强制性〔职位分类作为一种公务员管理制度，一般由政府专门组织机构负责制定，经过立法程序，以法律的形式公布、实施，带有很大的强制性；岗位分类那么由企业及其主管部门负责组织，每个企业都可根据自己的实际情况具体组织实施，上级主管部门提出的分类方法只是参考性标准，不具有强制性〕
〔三〕实施围不同
〔四〕实施的难度不同。
〔企业岗位分类难度较小〕
三、岗位分类的作用
〔一〕人力资源管理科学化的重要根底
〔二〕人力资源管理规化的根本前提
〔三〕组织设计科学化、系统化的主要手段
〔四〕组织良好运行的重要保障
四、岗位分类的原那么
1、客观性原那么
2、构造合理原那么
3、差异适度原那么
4、动态调整原那么
五、岗位分类的步骤
〔一〕岗位的横向分类
〔二〕岗位的纵向分类
〔三〕编制岗位等级规
〔四〕建立企业岗位分类图表
第二节岗位横向分类
一、岗位横向分类的含义
1、?
国际标准职业分类?
2、?
加拿大职业分类词典?
3、?
中华人民国职业分类大典?
二、企业岗位横向分类的方法
〔一〕按岗位实际承当者的性质和特点进展分类
如将企业全部岗位分为工人、干部两大类，再按工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为假设干中类或小类
〔二〕按岗位在企业中的地位和作用划分
第三节岗位纵向分类
一、岗位纵向分类的容
二、岗位纵向分类的实施步骤
〔一〕选取适宜的评价要素
在实际操作中，最为常见的评价因素主要是责任、技能、努力程度、工作条件4大评价要素以及相关子要素
2、选择评价要素需注意的选择标准
〔1〕评价要素的重要性
〔2〕评价要素的可衡量性
〔3〕评价要素的共同性。
对评价子系统所有被评价岗位有共同影响
〔4〕评价要素的相关性。
评价要素与评价岗位相关
〔5〕评价要素的相对独立性
〔6〕评价要素数量的合理性
三、岗位纵向分类应注意的几个问题
〔一〕科学性与灵活性相结合
〔二〕进展专家评审，保证工作质量
〔三〕合理确定评价因素的等级，提高评价的准确程度
第九章工作分析与员工招聘
二、人力资源规划与企业人员配置
〔二〕人力资源需求预测
1、影响组织人力资源需求的因素、
〔1〕组织部因素
包括组织开展对人员的数量和素质的要求、现有人力资源的构造状况与组织开展阶段的适应性等因素
〔2〕组织外部因素：
经济、社会、政治、法律、技术
〔3〕人力资源自身因素
退休、辞职、解聘、残废、疾病、各种原因的休假等
2、人力资源需求预测的方法
〔1〕现状预测法
〔2〕经历预测法
〔3〕自下而上法
〔4〕统计学方法
〔四〕人员预算的编制
人员预算实际就是企业的招聘工作方案。
人员预算的主要容包括以下几个方面：
1、人员数量
2、人员类型
3、岗位
4、时间
5、薪酬预算
第二节工作分析与员工招聘
五、候选人的选拔
选拔是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人参加组织的过程
〔一〕岗位胜任特征分析
1、关键胜任能力的容
实际上候选人能否胜任所招聘的工作岗位，关键要看他是否具备招聘岗位所需要的关键胜任能力。
所谓关键胜任能力是指与工作绩效有直接因素关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。
主要包括：
1、技术技能2、认知能力3、工作风格4、人际技能等
第三节员工招聘的能岗匹配原理
一、能岗匹配原理
二、能岗匹配原理的要点
〔一〕人的能力有大小
〔二〕不同专长的人无法比拟其能级
〔三〕同一系列不同层次的岗位对能力的构造和能力的大小有不同的要求
〔四〕不同系列一样层次的岗位对能力有不同的要求
〔五〕能级与岗位的要求应相符
能力超过岗位要求或能力小于岗位要求，都不利于企业的开展
第十章工作分析与员工培训
第一节工作分析与员工培训的关系
一、员工培训的含义
员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效
当一个组织是绩效不佳是由于员工的技术、知识和态度等因素影响时，就需要通过培训来解决
三、工作分析与员工培训的关系
〔一〕有利于员工培训需求确实定
〔二〕设计员工培训方案的根底
第二节工作分析与培训需求确实定
一、培训需求分析
培训需求分析指的是在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱、时间以及努力不会浪费有无谓的培训活动中。
三、培训需求分析的步骤
〔二〕培训需求分析的步骤
1、记录绩效表现中存在的问题
2、对绩效问题进展调查
3、制定培训需求分析方案
4、选择分析工具
5、实施分析
6、整理分析数据
7、撰写分析报告
四、工作分析与培训需求确定
培训需求分析是以对工作任务的分析为根底的
具体步骤：
1、根据组织战略目标确定需分析的工作
2、根据工作说明书列出根本的任务及所需技能和知识的清单
3、列出员工完成每一项工作任务的具体步骤
4、根据外环境的变化重新确认工作任务和所需的技能
5、为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表，如业绩考核指标培训需求调查表、具体能力培训工程调查表、任职资格培训信息调查表等，通过让员工填写这些表格，可以收集到关于培训的有关资料。
见P271
第三节工作分析与培训方案设计
一、培训方案设计
〔一〕培训方案设计的原那么
1、明确培训目标
2、了解受训者情况：
哪些知识技能已经老化，哪些态度不利于工作业绩的实现，哪些方面的改变能促进生产率的提高
3、知识性与趣味性相结合
4、注重实际体验
5、考虑个体差异
6、反应
第十一章工作分析与绩效管理
第一节工作分析与绩效管理的关系
二、绩效管理的意义
〔一〕改良管理效率，提高工作质量。
绩效管理是一种检查工作与任务完成情况的手
〔二〕帮助员工改良工作，谋求开展
〔三〕为制定鼓励措施提供客观依据
〔四〕为员工培训提供明确的方向。
提高培训的针对性和有效性
〔五〕融洽员工关系的桥梁
三、工作分析与绩效管理的关系
〔一〕工作描述是影响绩效的最直接因素
〔二〕岗位特点决定了绩效评估方式。
比方，效劳人员由客户评
〔三〕工作描述是设定绩效指标的根底
第二节工作分析与绩效管理的具体操作
一、绩效管理中的常见问题及解决途径
〔一〕绩效管理中的常见问题
4、评价者失误〔评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等〕
三、关键业绩指标体系确实定
〔一〕确定关键业绩指标体系的原那么
在确定关键业绩指标时，应注意把握以下3个原那么：
1、关键性原那么
2、可控性原那么。
用于衡量岗位职责完成与否的关键业绩指标应该是岗位所能直接影响〔最好是唯一影响〕的因素。
比方学习思想素质就不是教师直接影响的
3、注重行为原那么。
采购员能否及时下单，但可能因为供给商的问题延迟
〔二〕确定工作岗位关键业绩指标的例，见P295
第十二章工作分析与薪酬管理
第一节工作分析与薪酬体系设计
二、影响薪酬的因素
〔一〕影响薪酬的在因素〔与岗位工作有关的因素〕
1、权力与责任
2、技术与训练
3、工作时间。
季节性、临时性人员薪酬高〔失业期间无收入、受雇期间没社会保障、没福利〕
4、工作危险性
5、福利及优惠〔没有福利或优惠的公司必须在薪酬方面予以适当弥补〕
〔二〕影响薪酬的外在因素
1、生活费用水平
2、企业的薪酬负担能力
3、当地通行的薪酬标准
4、劳动力市场供求状况
5、产品需求弹性〔提高工资，价格上涨，对销售影响大，只有不提工资〕
三、工作分析与薪酬体系设计
薪酬体系设计的要点是：
对具有公平性，对外具有竞争力。
一般来说，要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要经过以下几个步骤：
〔一〕工作分析
〔二〕工作评价
〔三〕薪酬调查
〔四〕薪酬定位
〔五〕薪酬构造设计
第四节薪酬政策与薪酬构造
二、薪酬构造确实定
薪酬政策确定以后，还要考虑薪酬构造问题，主要是薪酬围、薪率、薪酬幅度确实定问题。
〔一〕薪酬围。
最低薪酬与最高薪酬的围
〔二〕薪率
在最高薪酬、最低薪酬及薪级确定后，就要考虑每一薪级部的分等问题，即薪率问题。
单一薪率：
每一薪级的薪酬是固定的。
可变薪率：
同一薪级中划分假设干个不同的薪等
〔三〕薪酬的幅度：
不同薪级之间的薪酬差距
升级会员 