医院战略管理.ppt

医院战略管理.ppt

《医院战略管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院战略管理.ppt（102页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

医院战略管理医院战略管理-如何制定医院战略规划北京大学医学部北京大学医学部主讲：

史晓群主讲：

史晓群增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席请关手机，呼叫器静音；教室内请勿吸烟；请勿录音或录象分分分分组组组组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程思考：

课程思考：

请思考为自己的医院设计和制定一套医院战略规划课程结构课程结构谁停止变得更优秀，谁就不再优秀谁停止变得更优秀，谁就不再优秀A、战略的基本概念医院愿景系统与综合目标医院战略选择与规划的步骤和方法B、战略模型与案例C、医院的战略管理与有效执行医院战略的基本概念与步骤和方法：

医院战略的基本概念与步骤和方法：

缺乏战略失败案例：

案例一：

案例一：

著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达70以上，资产以上，资产29亿元。

然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当亿元。

然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：

上百条生产线全线停产，企于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：

上百条生产线全线停产，企业亏损高达业亏损高达67亿元，并且欠下亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。

原因很简单亿元的巨额债务。

原因很简单：

管理者希望尽快“做大做强做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。

工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。

进入进入20世纪世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。

年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。

在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。

最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足证正常运营的需要。

最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足10，完全失去了市场竞争优势。

，完全失去了市场竞争优势。

企业缺乏战略的结果企业缺乏战略的结果厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国年刚刚获得全国驰名商标，驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免命运。

总经年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免命运。

总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。

不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。

由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。

最后，不只是丢弃了主业，也使新上项件，企业的风险接二连三地出现。

最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。

目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。

厦华的资产只有厦华的资产只有15亿元，却有亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起个产业都发展起来。

即使来。

即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。

郭则理说，如果亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。

郭则理说，如果不注意调整的话，不注意调整的话，“5个孩子个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。

所以，厦华调整的主要思路就是做到维持在现有的状况上。

所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有有所为，有所不为所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业产业“嫁出去嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。

的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。

案例二案例二像春都和厦华等这些企业，都是在遇到危机时才意识到企业需要战略思考，可企业已病入膏肓。

还有：

还有：

巨人集团、秦池酒、三株、亚西亚巨人集团、秦池酒、三株、亚西亚-医院战略小环境:

企业文化企业目标客户医院对手大环境调整自身实力与调整自身实力与资源配置与整合资源配置与整合的活动的活动医院战略：

是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？

威胁来自何方？

对自身能力把握，了解自己的优势何在？

劣势何在？

在此基础上确定的一个医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。

医院战略：

1创造价值2提高效率3增加与对手的差异4积累实力5建立相互依赖的关系战略的本质:

战略管理元素模型总结名词定义举例使命（Mission）与所有者的价值观或期望一致的前提健康并且好看目标（Goal）对目的或目标的一般说法健康、好看-减肥（子目标）战略（stratagem）对目标的量化和资源配置（如果可能）或更精确的描述节食、锻炼、按摩、美容药物、器械（减少合成代谢）理念、行为/任务（Actions/tasks）实施战略的各步骤（或许与经营问题或具体个人有关）少吃饼干/小吃/黄油，限于每天1杯酒，每天游泳控制（Control）对各步行动的监视；加强目标估计战略和行为的有效性如果必要，修正战略或行为每天早晨量体重，是否令人满意，如果不，考虑别的战略和行动奖励（Rewards）对达到目标的奖励买一件衣服战略解释所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里，所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里，如何，随时间展开竞争？

如何，随时间展开竞争？

如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争：

在哪里竞争：

客户产品/服务渠道地理市场如何竞争：

如何竞争：

客户价值取向产业价值链竞争者核心能力在时间上如在时间上如何把握：

何把握：

业务战略的时间展开医院发展战略框架医院发展战略框架C1：

凭什么凝聚人心？

凭什么凝聚人心？

目标目标C2：

如何安排我们的业务？

如何安排我们的业务？

选择选择C3：

如何获得我们的比较竞争优势？

如何获得我们的比较竞争优势？

竞争竞争C4：

如何获得我们的核心竞争能力？

如何获得我们的核心竞争能力？

持续持续我们的远景目标是什么？

我们的远景目标是什么？

我们的核心价值观是什么？

我们的核心价值观是什么？

我们的战略目标是什么？

我们的战略目标是什么？

我们的核心业务是什么？

我们的核心业务是什么？

我们的增长业务是什么？

我们的增长业务是什么？

我们的种子业务在哪里？

我们的种子业务在哪里？

我们在哪里竞争？

我们在哪里竞争？

我们何时竞争？

我们何时竞争？

我们如何竞争？

我们如何竞争？

我们的核心竞争能力是什么？

我们的核心竞争能力是什么？

如何培养我们的核心竞争能力？

如何培养我们的核心竞争能力？

如何做好我们的战略安排？

如何做好我们的战略安排？

战战略略框框架架战略目标：

医院赢得持久竞争优势战略目标：

医院赢得持久竞争优势q实现医院经营目标q明晰战略定位q提升竞争优势q增加市场份额q医院利润增长q提高内部效率q降低医院成本最终战略目标最终战略目标全员对战略发展目标的全员对战略发展目标的认同认同,实现医院战略目标实现医院战略目标的同时实现个人职业生的同时实现个人职业生涯规划和人生价值。

涯规划和人生价值。

进行科学战略规划，进行科学战略规划，构架医院持续发展构架医院持续发展平台，实现医院目标平台，实现医院目标隐性目标：

隐性目标：

改变企业生命状态改变企业生命状态-企业战略企业战略改变科室生命状态改变科室生命状态-科室规划科室规划成功医院与成功的人生成功医院与成功的人生改变个人生命状态改变个人生命状态-个人职业生涯规划个人职业生涯规划没有员工的成功就没有企业的成功！

没有员工的成功就没有企业的成功！

医院战略医院战略=双赢、三赢战略双赢、三赢战略企业战略层次医院职能战略医院竞争战略医院发展战略指导指导支持支持建议建议征询征询常用的竞争战略成本领先成本领先：

（1）绝对比竞争对手价格低

（2）质量还好（3）医院还要争地域差异战略差异战略

（1）干与别人不同的，没人干的（就没有竞争对手）

（2）同一项目，内容，技术与别人不一样-创造魅力因素，（产品，服务项目，销售，-都下工夫与别人不一样）集中策略集中策略（针对性强某一产品、领域、时间等做强。

）报复滞后报复滞后

（1）控人，控管理人才，尤其是对手的关键性人物，控下，医院就垮台，或使关键人的锐气，能力下降。

（2）让后院起火：

跟随战略：

跟随战略：

对竞争对手不构成威胁：

不超过对手，只采用跟随的办法，得以生存下来。

案例分析：

案例分析：

大港油田总医院战略大港油田总医院战略成本战略成本战略经营战术与竞争层次

（1）先谋后战先谋后战：

（2）信誉第一信誉第一：

（3）先发治人先发治人：

（4）攻守连环攻守连环：

（5）名牌效应名牌效应：

（6）信息致富信息致富：

有无好的产品质量谁的好服务谁的好品牌竞争战略联盟医院愿景系统与综合目标制定和管理医院愿景系统与综合目标制定和管理这个概念上的了解，这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过讨论愿景，现透过“愿愿景系统景系统”的学习，了解的学习，了解到价值观、原则等原来到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的以支持他们不太清晰的愿景；愿景；建立了一种有效的共建立了一种有效的共同语言：

在坊间，对愿同语言：

在坊间，对愿景、价值观、使命等有景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要为日后的沟通作好重要的准备。

的准备。

理念价值观使命战略愿景愿景描绘的是一种可能性，一个未来她回答了“我们往哪走？

”的问题她展示了企业未来有多大多强愿景展现一个明确的，我们应该专注的方向愿景的陈述应该具有鼓舞人心的力量愿景应该是所有参与者的心声的表达个人使命定位使命=多方期待的结合体企业使命=利益相关者期待的结合体针对社会期待、领导的期待、外部客户期待自我期待、团队期待、家庭期待满足了别人的期待，就实现了自我最大的价值；价值最大的人就是被更多的人需求的人满足需求=价值感；如果你活着没人需要，就没价值所以说：

个人的信仰、价值观可能超越于个人的能力，在决定个人的职业标准？

企业文化企业文化=企业成员共有的价值观企业成员共有的价值观+想法（意识决定模式）想法（意识决定模式）行为模式行为模式+结构层次表层文化深层文化中层文化企业文化构成要素企业视觉系统企业理念系统企业行为系统顾客企业表现形态物质文化工作场所办公设备建筑设计社区环境生活环境广告文化