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企业战略控制方式

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企业战略控制方式

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企业战略控制

一）战略失效及对策

企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之爲战略失效。

战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.

一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。

实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因爲新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。

战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。

战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。

度过早期失效後，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。

这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。

当处於偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。

度过偶然失效期後，随着时间的推移，由於外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。

此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。

战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，爲制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。

二）战略控制的概念

企业战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。

企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，産生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因：

1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。

如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。

2、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。

3、在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。

如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标産生偏差等。

对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业爲达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略後的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析産生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

三）战略控制的内容与作用

对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：

1，设定绩效标准。

根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及资讯等具体条件，确定企业绩效标准，作爲战略控制的叁照系。

2，绩效监控与偏差评估。

通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。

3，设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。

4，监控外部环境的关键因素。

外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。

5，激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。

企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：

1） 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。

战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处於战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。

2） 企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行爲能力的大小。

企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较爲大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较爲稳妥的战略决策。

3） 企业经营战略实施的控制与评价可爲战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对於提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。

4） 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，爲战略决策奠定良好的基础。

四）战略控制的基本特徵

战略控制的基本特徵主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些基本的要求：

1、保证适宜性

判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。

因此，适宜的战略应处於公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弭补公司现有的缺陷。

2、保证可行性

可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。

公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。

如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。

特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。

3、保证可接受性

可接受性强调的问题是：

与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支援。

一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。

要保证得到所有的利害相关者的支援是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。

4、调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性

企业的整体是由局部构成的。

从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。

企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。

企业的整体是由局部构成的。

从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。

企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。

5、适应多样性和不确定性

战略具有不确定性。

公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。

同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由於环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特徵。

6、保持弹性和伸缩性

战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。

因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。

只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的馀地而具有伸缩性。

所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。

五）战略控制有效的条件

企业经营战略控制的有效需要有一定的条件，主要如下：

1，必须要有经营战略规划和实施计划。

企业经营战略控制是以企业的经营战略规划爲依据的，战略规划和实施计划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。

2，健全的组织机构。

组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。

3，得力的领导者。

高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的物件，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。

4，优良的企业文化。

企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对於战略实施的控制是最爲理想的，当然这也是战略控制的一个难点。

六）影响战略控制的因素和趋势

在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、资讯上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。

在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。

另一些因素由於受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较爲相似。

无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分爲三类：

需求和市场

资源和能力

组织和文化

这三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势：

1，更加重视质量、价值和顾客满意。

不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。

现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。

一些卓有成效的公司致力於提高质量，同时降低成本，它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。

2，更加重视客户关系建设和竞争导向。

现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。

3，更加重视业务流程管理和整合业务功能。

现代企业从管理一系列各自爲政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。

4，更加重视全球导向和区域规划。

现代企业的边界日益扩张，无国界经营成爲发展潮流。

当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。

企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。

5，更加重视战略联盟和网路组织。

一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多麽大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。

考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。

高层管理者把越来越多的时间用於设计战略联盟和网路组织上，以此形成竞争优势。

6，更加重视权势架构及其影响。

任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。

现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。

七）战略控制的方式

从控制时间来看，企业的战略控制可以分爲如下三类：

1，事前控制。

在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准後才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成爲考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用於重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。

由於事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。

因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。

一般有三种类型的预测因素：

（1）投入因素。

即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响産出的结果。

（2）早期成果因素。

即依据早期的成果，可预见未来的结果。

（3）外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。

2，事後控制。

这种控制方式发生在企业的经营活动之後，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程式和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之後，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。

事後控制的方法的具体操作主要有联系行爲和目标导向等形式。

（1）联系行爲。

即对员工的战略行爲的评价与控制直接同他们的工作行爲联系挂鈎。

他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈资讯修

正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。

（2）目标导向。

即让员工叁与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行爲对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，爲战略推进增添动力。

3，随时控制。

即程序控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中産生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。

应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。

从控制主体的状态来看，战略控制可以分爲如下两类：

1，避免型控制。

即采用适当的手段，使不适当的行爲没有産生的机会，从而达到不需要控制的目的。

如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。

2，开关型控制。

开关型控制又称爲事中控制或行与不行的控制。

其原理是：

在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似於开关的开与止。

开关控制方法的具体操作方式有多种：

（1）直接领导。

管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行爲符合既定标准。

（2）自我调节。

执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行爲，以便和谐作者配合默契。

（3）共同愿景。

组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。

开关控制法一般适用於实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略专案的实施控制。

从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分爲如下五种：

1，财务控制。

这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。

2，生産控制。

即对企业産品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分爲産前控制、程序控制及产後控制等。

3，销售规模控制。

销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，爲此要对销售规模进行控制。

4，质量控制。

包括对企业工作质量和産品质量的控制。

工作质量不仅包括生産工作的质量，好包括领导工作、设计工作、资讯工作等一系列非生産工作的质量，因此，质量控制的范围包括生産过程和非生産过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。

5，成本控制。

通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生産、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。

在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。

成本控制的难点在於企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。