作业长绩效(xs)200408[1].ppt

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作业长上岗培训材料绩效管理绩效管理与岗位胜任素质与岗位胜任素质宝钢股份人力资源部宝钢股份人力资源部1作业长上岗培训材料一、绩效管理的基本知识二、绩效管理推进的常见误区三、宝钢股份绩效管理体系四、岗位胜任素质的基本理论五、岗位胜任素质在绩效管理中的应用六、作业长如何推行作业区的绩效管理提提纲纲2作业长上岗培训材料一、绩效管理的基本知识一、绩效管理的基本知识1、什么是绩效管理2、绩效管理的目的3、成功的绩效管理的特点3作业长上岗培训材料11、什么是绩效管理什么是绩效管理（11）绩效管理与公司战略相关。

）绩效管理与公司战略相关。

（22）绩效管理的目标是企业与员工双赢。

）绩效管理的目标是企业与员工双赢。

（33）绩效管理是一个持续循环的管理过程）绩效管理是一个持续循环的管理过程4作业长上岗培训材料22、绩效管理的目的、绩效管理的目的（11）组织目标转化为每位员工的工作目标）组织目标转化为每位员工的工作目标（22）不断发展员工，建设优秀团队不断发展员工，建设优秀团队（33）加强沟通，促使员工持续提高加强沟通，促使员工持续提高（44）为人力资源管理工作提供客观依据）为人力资源管理工作提供客观依据。

5作业长上岗培训材料33、成功的绩效管理的特点、成功的绩效管理的特点（11）与经营结果密切联结）与经营结果密切联结（22）兼顾对结果和素质行为的管理兼顾对结果和素质行为的管理（33）通过辅导和良好的组织气氛强化绩效通过辅导和良好的组织气氛强化绩效（44）实施自上而下，高层起到模范作用实施自上而下，高层起到模范作用（55）重点放在管理流程上，而不是表格）重点放在管理流程上，而不是表格（66）绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联（77）领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力）领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力6作业长上岗培训材料二、绩效管理推进的常见误区二、绩效管理推进的常见误区1、绩效考核的目标不明确2、绩效评价的标准不明确3、绩效管理不注重过程的管理4、绩效评价的结果运用不当5、缺乏持续性7作业长上岗培训材料不知道考核的目的不知道考核的内容没有抓住关键业绩指标（KPI）1、绩效考核的目标不明确8作业长上岗培训材料主观色彩过重，往往是领导一人说了算不是按照既定的目标来考核。

考核标准往往过于复杂或过于简单，缺乏量化的指标容易出现平均主义。

2、绩效考核的标准不明确9作业长上岗培训材料只注意结果，没有过程的监控实施中没有与上级沟通的机会实施过程中遇到困难不知道找谁3、绩效管理不注重过程的管理10作业长上岗培训材料往往只与奖金挂钩，或是为了给领导留个好影响没有与培训、职业发展、工资调整结合起来4、绩效评价的结果不知如何应用11作业长上岗培训材料不注重绩效评价历史结果的延续性没有形成一套持续开展的绩效评价体系。

5、缺乏持续性12作业长上岗培训材料三、宝钢股份绩效管理体系三、宝钢股份绩效管理体系

（一）、基本原则

（二）、员工绩效管理的总体框架（三）、实施步骤（四）、运作流程（五）、职责分工13作业长上岗培训材料

（一）、绩效管理的原则v目标导向原则v绩效导向原则v客观公正原则14作业长上岗培训材料

（一）、绩效管理的原则v业绩与素质并重原则v注重员工发展原则15作业长上岗培训材料

（二）、绩效管理的总体框架绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬目标一致激励改进反馈结果提升效率16作业长上岗培训材料1、绩效计划业绩指标的设定2、绩效辅导的过程3、绩效考核4、绩效结果的运用（三）、实施步骤17作业长上岗培训材料绩效指标分类（举例）1、绩效计划绩效指标的设定数量数量质量质量成本成本时间时间人的反应人的反应单位成本单位成本实际与预算比实际与预算比边际利润边际利润产量产量收入收入利润率利润率收入增长收入增长市场渗透市场渗透新客户数量新客户数量投资回报率投资回报率每股收益率每股收益率准确性准确性可靠性可靠性服务规范服务规范错误率错误率投诉投诉称赞称赞反馈反馈员工流失率员工流失率客户满意度客户满意度限期限期到达市场的时间到达市场的时间单位产出单位产出反应时间反应时间18作业长上岗培训材料部门指标设计方法部门职责部门职责部门绩效指标部门绩效指标公司战略目标分解公司战略目标分解公司战略目标分解公司战略目标分解客户需求分析客户需求分析客户需求分析客户需求分析19作业长上岗培训材料个人指标设计方法岗位说明书岗位说明书个人绩效指标个人绩效指标上级目标分解上级目标分解上级目标分解上级目标分解20作业长上岗培训材料绩效指标来源来源一：

由上一级的工作目标或团队目标分解而来。

来源二：

从个人的岗位职责中总结得出。

21作业长上岗培训材料将上级目标分解到下级总经理总经理部长部长派驻人员派驻人员厂长厂长部长部长室主任室主任室主任室主任员工员工员工员工员工员工时间时间目标的分配与沟通传达目标的分配与沟通传达就公司的战略与目标与各部门工进行沟通就公司的战略与目标与各部门工进行沟通根据总体目标，层层分配各部门具体目标根据总体目标，层层分配各部门具体目标就部门的目标，与室主任进行沟通就部门的目标，与室主任进行沟通根据总体目标，层层分配各部门具根据总体目标，层层分配各部门具体目标体目标就就组织的策略与目标组织的策略与目标与员工进行沟通与员工进行沟通根据总体目标，层层根据总体目标，层层分配各自具体目标分配各自具体目标22作业长上岗培训材料将团队目标分解到个人角色角色活动活动岗位岗位1岗位岗位2岗位岗位3岗位岗位4岗位岗位5岗位岗位6团队目标一团队目标一团队目标二团队目标二团队目标三团队目标三团队目标四团队目标四团队目标五团队目标五团队目标六团队目标六团队目标七团队目标七23作业长上岗培训材料将团队目标分解到岗位的流程1确定关键确定关键绩效领域绩效领域明确业绩明确业绩衡量指标衡量指标罗列出所有罗列出所有可能的可能的绩效指标绩效指标分析岗位分析岗位职责职责230从中筛选出从中筛选出关键指标关键指标456给出指标给出指标定义和定义和算法说明算法说明写出写出业绩合同业绩合同经反复讨论经反复讨论后确认后确认并执行并执行724作业长上岗培训材料绩效计划的结果写出绩效合同业绩合同（也叫个人绩效合约、绩效合同）是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果。

业绩合同为上下之间的沟通提供了一种有效工具业绩合同体现出了一种郑重承诺。

25作业长上岗培训材料绩效计划的结果写出绩效合同受约人姓名：

_职位：

_所属部门：

_发约人1姓名：

_职位：

_发约人2姓名：

_职位：

_合同期限：

由年月日至年月日签署日期：

年月日关键结果关键结果领域领域关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）单位单位权重权重考核考核频度频度目标完成值目标完成值完成完成值值考核考核得分得分T1T2T3T4T5小计小计-100%-26作业长上岗培训材料绩效合同中指标权重的设定目标设定的数量一般来说是有限的，一般在4-10个单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%，单个目标的权重一般也不高于40%权重影响因素27作业长上岗培训材料绩效合同中指标权重的设定优先性优先性4优先性优先性2优先性优先性3优先性优先性1对业务对业务的影响的影响程度程度高高低低低低个人所能够影响的个人所能够影响的程度程度高高28作业长上岗培训材料练习及分组讨论练习及分组讨论每46人一组每小组写一份业绩合同小组充分讨论后一人发言29作业长上岗培训材料案例（某分厂厂长的业绩合同）案例（某分厂厂长的业绩合同）30作业长上岗培训材料2、绩效辅导准备讨论记录约定进行绩效辅导的时间；回顾年初订下的绩效计划；根据绩效计划上的绩效指标收集相关数据；仔细考虑员工在最近几个月的绩效情况和行为表现，确定做得好的地方和需要提高的地方；确定一到两个（或者更多）讨论的重点；31作业长上岗培训材料2、绩效辅导准备讨论记录请员工根据绩效工作计划表回顾自己的绩效表现；通过正面的反馈，直接主管同员工分享对所取得的进步的看法；明确员工需要改进和提高的地方并让员工理解和接受这些地方为什么需要提高；讨论如何来提高，将重点放在建设性的反馈上，并且建议员工通过做一些事情来改进；讨论对员工的改进和提高直接主管所能给予的支持和帮助；32作业长上岗培训材料2、绩效辅导准备讨论记录当组织或部门目标发生变化或个人的工作内容发生变化时，需要更新绩效计划，并将目标修订的原因记录下来；员工根据绩效辅导表格把辅导的内容记录下来；员工与直接上级在确认的绩效辅导表格上签字；复印签字的表格，由员工、直接主管和人力资源部各保存一份；33作业长上岗培训材料绩效辅导注意事项对事不对人及时性持续性原则正面反馈与负面反馈相结合原则双向沟通原则34作业长上岗培训材料绩效辅导表格绩绩效效辅辅导导表表格格：

是用以对辅导内容进行记录的模板。

回顾员工过去的绩效水平，帮助员工发现关键问题，分析原因，制定行动计划，并提供建议和帮助。

每年至少有两次正式辅导。

下表由员工本人与直接主管讨论后填写。

岗位名称：

_任职者姓名：

_所在部门：

_直接主管：

_绩效年度：

_年_月至_年_月辅导日期：

_年_月_日序号序号主要绩效问题主要绩效问题原因分析原因分析行动计划（谁，做什么，何行动计划（谁，做什么，何时完成）时完成）12345员工签名：

_直接主管签名：

_35作业长上岗培训材料3、绩效考评准备讨论记录根据绩效计划所制定的衡量指标，收集员工绩效结果方面的相关数据；回顾员工在上一年度所表现出或没有表现出的行为素质,准备在讨论中所需要引用的例子；收集同该员工在一起工作的第三方员工的意见；通知员工收集绩效目标和行为素质两方面的数据并进行自我评估；36作业长上岗培训材料3、绩效考评准备讨论记录就每一项目标将绩效结果同存档的绩效计划进行比较；针对每项业绩目标，指出该项目标所完成的程度，分析原因；解释绩效考核表中的等级量表并确保员工理解各个等级的标准；将你的评价记录下来并向员工解释你的理由；对员工所做出的重大的、但没有包括在绩效计划目标中的贡献进行讨论并形成文件；直接主管与员工在确认的绩效考核表上签字，复印后与人力资源部各留一份；如果员工对评估结果有异议，有人力资源部收集整理交该员工的直接主管的上级协调解决。

37作业长上岗培训材料绩效考核注意事项v绩效管理不仅仅是评分；v关键是通过讨论明确改进和提高绩效的领域，从而提高未来的绩效；v讨论应当是双向的；v将重点放在对绩效而不是针对员工个人的讨论上；v在对员工所表现出来的素质的层级进行选择时，要注意看是否有足够的证据证明他的行为达到了这个层级，要注意看他一贯的行为而不是某个特例。

38作业长上岗培训材料4、绩效兑现等级等级定义定义摘要说明摘要说明比例比例A优秀优秀实际绩效超过年度绩效目标。

实际绩效超过年度绩效目标。

20B合格合格实际绩效达到年度绩效目标。

实际绩效达到年度绩效目标。

70C待待改进改进实际绩效略差于年度绩效目实际绩效略差于年度绩效目标。

标。

7D不不合格合格实际绩效排序落后，不合格。

效排序落后，不合格。

339作业长上岗培训材料四、岗位胜任素质模型四、岗位胜任素质模型1、什么是素质2、什么是素质模型3、素质模型建立的方法4、宝钢股份员工岗位胜任素质模型的构成40作业长上岗培训材料素质的定义素质与通常所说的素质的区别素质的组成素质与技能的关系怎样测评素质1、什么是素质41作业长上岗培训材料素质素质是那些可以是那些可以达成达成高高绩效绩效的的技巧技巧,知识知识,价值价值观观,自我自我形象形象及动机等及动机等的的组合组合素质定义42作业长上岗培训材料岗位胜任素质与通常所说的素质的区别v生活中的素质则是指那些使人们在生活环境中表现出色的内在特质。

v两者并不是两个截然不同的概念，如生活中根据某人的学历和知识水平来判断素质的高低，和我们这里说的素质就很类似。

v这里所说的素质是指岗位胜任素质，是那些使员工在其工作岗位上表现出色的内在特质。