【案例一】如何推行绩效考核.ppt

【案例一】如何推行绩效考核.ppt

《【案例一】如何推行绩效考核.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【案例一】如何推行绩效考核.ppt（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如如何何推推行行绩绩效效考考核核深圳市深圳市BJHBJH科技有限公司科技有限公司广东欧博企业广东欧博企业管理研究所管理研究所目目录录11企业简介企业简介22动作背景动作背景33解决思路及具体动作解决思路及具体动作44数据变化数据变化一、企业简介一、企业简介深圳市深圳市BJHBJH科技有限公司成立于科技有限公司成立于20052005年，是一家致力于笔记本电脑电池、年，是一家致力于笔记本电脑电池、适配器、移动电源的研发、生产和销适配器、移动电源的研发、生产和销售为一体的高新科技企业。

售为一体的高新科技企业。

产品介绍产品介绍二、动作背景二、动作背景11、项目组调研时了解到，公司的绩效考核制度，效果、项目组调研时了解到，公司的绩效考核制度，效果不理想，很难客观评估每个人的工作绩效，据管理不理想，很难客观评估每个人的工作绩效，据管理人员讲，主要都是一些主观的评分，缺少数据支持。

人员讲，主要都是一些主观的评分，缺少数据支持。

22、项目进驻后，企业明确出一个年度目标：

、项目进驻后，企业明确出一个年度目标：

20122012年单年单位制造成本目标，要在位制造成本目标，要在20112011年的基础上下降年的基础上下降33.3%33.3%。

同时老板承诺，如达成此目标，年度奖励同时老板承诺，如达成此目标，年度奖励1515万给制万给制造中心（最高奖励达造中心（最高奖励达6060万）。

但是管理人员甚至老万）。

但是管理人员甚至老板，没人对达成目标报很大希望，都认为太难。

板，没人对达成目标报很大希望，都认为太难。

三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作核心考核目标和考核方案的确定（第一层觉知）核心考核目标和考核方案的确定（第一层觉知）1第一层觉知第一层觉知变革前的工作习惯：

变革前的工作习惯：

11只有一个年度考核目标的要求，但是没有明确的考只有一个年度考核目标的要求，但是没有明确的考核方案；核方案；22以单位制造成本作为核心指标制定方案后，发现无以单位制造成本作为核心指标制定方案后，发现无法每周计算单位制造成本，无法控制改善过程和检法每周计算单位制造成本，无法控制改善过程和检讨效果，在讨效果，在33月中旬对月中旬对22月份目标进行总结时，发现月份目标进行总结时，发现这样无法考核。

这样无法考核。

三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作1第一层觉知第一层觉知变革后新的作法：

变革后新的作法：

核心考核目标和考核方案的确定（第一层觉知）核心考核目标和考核方案的确定（第一层觉知）问题点问题点具体动作具体动作没有明确考核方案没有明确考核方案制定制定22月份考核方案月份考核方案以单位制造成本作以单位制造成本作为核心指标，无法为核心指标，无法控制改善过程和检控制改善过程和检讨效果讨效果通过对成本结构进行分析，发现可控成本通过对成本结构进行分析，发现可控成本所占比例较低，制造成本中比例较大的是所占比例较低，制造成本中比例较大的是固定成本，因此如何以现有人员提高效率固定成本，因此如何以现有人员提高效率及产量是重中之重。

重新调整以人均效率及产量是重中之重。

重新调整以人均效率和产量作为核心的考核目标，制定和产量作为核心的考核目标，制定33月份月份考核方案考核方案。

三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作核心指标分解为各部门的考核指标，及基础数据的核心指标分解为各部门的考核指标，及基础数据的确认（第二层觉知）确认（第二层觉知）2第二层觉知第二层觉知变革前的工作习惯：

变革前的工作习惯：

核心目标确定之后，如何达成就没有人管了。

核心目标确定之后，如何达成就没有人管了。

所有人都只是每个月看一下核心目标有无达成所有人都只是每个月看一下核心目标有无达成，到底哪些原因影响核心目标的达成，这些原，到底哪些原因影响核心目标的达成，这些原因所对应的数据指标是什么，每一个数据指标因所对应的数据指标是什么，每一个数据指标现阶段到底是多少，没有人去进行分解和确定。

现阶段到底是多少，没有人去进行分解和确定。

三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作核心指标分解为各部门的考核指标，及基础数据的核心指标分解为各部门的考核指标，及基础数据的确认（第二层觉知）确认（第二层觉知）2第二层觉知第二层觉知变革后的做法：

变革后的做法：

问题点问题点具体动作具体动作核心指标确定后，无人核心指标确定后，无人确定部门指标分解，以确定部门指标分解，以及数据是多少及数据是多少11、根据核心指标（产量）进行分析，、根据核心指标（产量）进行分析，确定影响产量的各部门的部门数据确定影响产量的各部门的部门数据指标。

指标。

部门关键数据表部门关键数据表三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作考核方式和方案的确定（第三层觉知）考核方式和方案的确定（第三层觉知）3第三层觉知第三层觉知11、希望考核方式一步到位，由以前没有数据的绩、希望考核方式一步到位，由以前没有数据的绩效考核马上有绩效考核的体系，各部门的考核效考核马上有绩效考核的体系，各部门的考核指标齐全。

指标齐全。

22、希望考核数据目标一步到位，比如包装批结、希望考核数据目标一步到位，比如包装批结率，恨不得将第一周的目标直接确定率，恨不得将第一周的目标直接确定95%95%；变革前的工作习惯：

变革前的工作习惯：

三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作考核方式和方案的确定（第三层觉知）考核方式和方案的确定（第三层觉知）3第三层觉知第三层觉知变革后的做法：

变革后的做法：

问题点问题点具体动作具体动作11、希望考核方、希望考核方式一步到位式一步到位22、希望考核数、希望考核数据目标一步据目标一步到位到位确定先以攻关和竞赛的形式导入绩效考核框架，通确定先以攻关和竞赛的形式导入绩效考核框架，通过短期激励的方式（在到底能做到多少不确定的情过短期激励的方式（在到底能做到多少不确定的情况下，便于调整），先将各项数据改善和提升：

况下，便于调整），先将各项数据改善和提升：

11、实施、实施月产量目标达成军令状月产量目标达成军令状，将所有相关人，将所有相关人员捆绑到我们的战车上，保持目标一致（分段消员捆绑到我们的战车上，保持目标一致（分段消费费1515万）；万）；22、实施、实施组装车间劳动竞赛组装车间劳动竞赛-提升人均小时产值提升人均小时产值33、实施、实施包装批结率攻关方案包装批结率攻关方案-提升包装批结率提升包装批结率三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作考核方式和方案的确定（第三层觉知）考核方式和方案的确定（第三层觉知）3第三层觉知第三层觉知变革后的做法：

变革后的做法：

问题点问题点具体动作具体动作11、希望考核方、希望考核方式一步到位式一步到位22、希望考核数、希望考核数据目标一步据目标一步到位到位44、实施、实施仓务之星评选方案仓务之星评选方案-提升备料及时率、提升备料及时率、帐物卡准确率；帐物卡准确率；55、实施、实施订单准交率提升攻关方案订单准交率提升攻关方案-提升订单准提升订单准交率；交率；66、实施、实施制程品质、工艺改善攻关方案制程品质、工艺改善攻关方案-提升成提升成品抽检合格率；品抽检合格率；77、实施、实施采购之星评选方案采购之星评选方案-提升采购准交率；提升采购准交率；三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作帮助企业管理人员达成考核数据（第四层觉知）帮助企业管理人员达成考核数据（第四层觉知）4第四层觉知第四层觉知变革前的工作习惯：

变革前的工作习惯：

认为考核方案推行后就任务完成，接下来就是被认为考核方案推行后就任务完成，接下来就是被考核人员的事情，认为既然考核方案已经确定，考核人员的事情，认为既然考核方案已经确定，被考核人员自然会拼命的达成指标。

被考核人员被考核人员自然会拼命的达成指标。

被考核人员是否每天、每周达成了指标，什么原因没有达是否每天、每周达成了指标，什么原因没有达成，有什么问题需要帮助解决，很多都不是很清成，有什么问题需要帮助解决，很多都不是很清楚！

楚！

三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作帮助企业管理人员达成考核数据（第四层觉知）帮助企业管理人员达成考核数据（第四层觉知）4第四层觉知第四层觉知变革后的做法：

变革后的做法：

问题点问题点具体动作具体动作考核方案推行后考核方案推行后就任务完成，接就任务完成，接下来就是被考核下来就是被考核人员的事情人员的事情导入控制卡以约束及控制过程，帮助被考导入控制卡以约束及控制过程，帮助被考核人员解决问题，达成目标；核人员解决问题，达成目标；11、实施、实施销售下单作业控制卡销售下单作业控制卡、订订单变更作业控制卡单变更作业控制卡以便对销售下单以便对销售下单动作进行约束和控制；动作进行约束和控制；22、实施、实施生产计划作业控制卡生产计划作业控制卡、物物料控制作业控制卡料控制作业控制卡33、实施、实施工序交接动作控制卡工序交接动作控制卡，控制，控制产品的快速流动；产品的快速流动；三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作帮助企业管理人员达成考核数据（第四层觉知）帮助企业管理人员达成考核数据（第四层觉知）4第四层觉知第四层觉知变革后的做法：

变革后的做法：

问题点问题点具体动作具体动作考核方案推行后考核方案推行后就任务完成，接就任务完成，接下来就是被考核下来就是被考核人员的事情人员的事情44、实施、实施组装产前备料作业控制卡组装产前备料作业控制卡，控制提前发现异常；控制提前发现异常；55、实施、实施外观不良横向控制奖惩标准外观不良横向控制奖惩标准，控制过程中的不良品，控制过程中的不良品66、实施、实施异常处理作业控制卡异常处理作业控制卡，控制，控制异常的快速处理异常的快速处理比如：

老师调研发现，每天上班后比如：

老师调研发现，每天上班后1010多分多分钟了，拉线员工还在寻找夹治具，钟了，拉线员工还在寻找夹治具，所以制定组装产前备料动作控制卡所以制定组装产前备料动作控制卡三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作考核的频繁调整（第五层觉知）考核的频繁调整（第五层觉知）5第五层觉知第五层觉知在绩效考核推行初期，不根据实际指标的达成情况在绩效考核推行初期，不根据实际指标的达成情况对考核指标进行调整。

对考核指标进行调整。

变革前的工作习惯：

变革前的工作习惯：

三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作考核的频繁调整（第五层觉知）考核的频繁调整（第五层觉知）5第五层觉知第五层觉知变革后的做法：

变革后的做法：

问题点问题点具体动作具体动作不根据实际情况对指标不根据实际情况对指标的达成情况进行调整的达成情况进行调整11、相同指标持续调高：

、相同指标持续调高：

33月份月份、44月份月份、55月份月份33月份月产量月份月产量6200062000，达成军令状，调，达成军令状，调整整44月份目标；月份目标；44月份月产量月份月产量6880068800，达成军令状，调，达成军令状，调整整55月份目标；月份目标；三、解决思路及具体动作三、解决思路及具体动作考核的频繁调整（第五层觉知）考核的频繁调整（第五层觉知）5第五层觉知第五层觉知变革后的做法：

变革后的做法：

问题点问题点具体动作具体动作不根据实际情况对指标不根据实际情况对指标的达成情况进行调整的达成情况进行调整22、相同指标调低：

不良品控制：

、相同指标调低：

不良品控制：

修订前修订前、修订后修订后考核进行到第四周时，每天的外观不良考核进行到第四周时，每天的外观不良还是在还是在6060台左右，每天被处罚，班组长台左右，每天被处罚，班组长找到老师说现阶段实在达不成，每天被找到老师说现阶段实在达不成，每天被罚很憋屈；老师召集班组长召开沟通会罚很憋屈；老师召集班组长召开沟通会，让班组长自己说目标定到多少，班组，让班组长自己说目标定到多少，班组长说长说4040台台/天应该可以，老师说那就定天应该可以，老师说那就定到到4545台台/天，但是这个目标就是必须要天，但是这个目标就是必须要达成的；达成的；三、解决思路及具体动作三、解决思路及