京东商城物流成本管理.docx
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京东商城物流成本管理
摘要
京东商城是目前国内的在B2C电子商务行业领军者，其自2004年涉足电子商务行业起，在长达近8年的时间里一路高歌猛进，实力不断壮大，2010年更是完成了营业额102亿元的壮举。
但是在这些光环背后，京东商城却又处于一个很是尴尬的境地，那就是发展至今利润几乎为零。
这与B2C企业巨大的成本投入有直接的关系。
其中在物流上的巨额投入，使得京东很难举得利润。
本文就研究京东商城自建物流的模式的前提下，对京东商城的物流成本管理问题提出对策，并加以详细的阐述。
关键字：
B2C、京东商城、自建物流、物流成本控制、ABC法、ABM法、物流隐性成本
京东商城——综合性B2C
B2C是英文Business-to-Consumer（商家对客户）的缩写，而其中文简称为“商对客”。
“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。
这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。
京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
（注：
3C是计算机Computer、通讯Communication和消费电子产品ConsumerElectronic三类电子产品的简称）京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。
现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。
图1—京东商城主页
我们先通过一些数据来了解京东商场的发展历程和其所占市场份额
该图为京东的发展历程
根据艾瑞咨询即将发布的2010年第三季度中国电子商务市场监测数据显示，2010Q3中国电子商务市场整体交易额规模1.2万亿元，环比增长6.6%。
下图是2010年中国网络市场交易增长额图：
下图为2010年Q3中国网络购物交易额市场份额
就以上数据和收集到的材料我们小组从五个方面分析了京东商城市场份额不断壮大的原因：
1.第一个原因是京东商城坚持走B2C的模式。
2004年京东商城正式涉足电子商务领域的时候很多人对B2C的市场前景并不看好，但是京东商城一直坚持做B2C，以3C数码产品为切入点，开始向百货B2C迈进。
2.第二个原因坚持使用“组合营销”这一理念。
京东商城作为一家B2C网购企业，其主要用户群为年轻的80后，90后们，这群人对体育有着独特的感情。
所以京东商城选择了体育营销，相继赞助了中超联赛、方程式赛车。
同时，为了覆盖更多的线下消费者，让那些很少上网，或者从不上网的人也认识京东商城这个品牌，所以做了电视广告投放。
组合营销让京东商城走向品牌化，同时也从线上走向线下。
3.第三个原因是完善物流网络加强物流服务。
2010年初宣布投巨资改造其仓储和物流网络，并推出211限时达服务，满足了网购群体的需求。
4.第四个原因是直接与全球知名的厂商合作。
这种做法免去了各级代理之间所要赚取的利润，不仅保证了利润的最大化，而且还能保证商品价格最低。
5.第五个原因是不断吸引风险投资，扩大企业规模。
2007年8月京东获得第一笔融资，来自今日资本的1000万美元，2008年12月有得到了来自今日资本、雄牛资本等风投的投资，共计2100万美元。
在2010年年底前还有C2轮融资到账，总金额超过1.5亿美元。
6.规模不断壮大的京东商城它的企业业绩和盈利状况是不是也像它的规模一样发展良好？
我们以一段媒体报道来了解京东商城的经营现状：
7.在2010年底，有媒体透露“京东在2010年底已经将前面三轮的1.81亿美元融资大半已烧光，京东的平均毛利率大约在5%左右，亏损额可占到销售额的10%，以京东2010年销售额100亿元（人民币）推算，亏损额就可达10亿元，而按照京东2009年销售额40亿元（人民币）计算，亏损额度也不会低于4亿元。
两年的亏损额超过2亿美元”。
从上述报道可以看出在京东商城规模不断状大的同时，其亏损额也在不断的扩大，也就是说京东的成本在不断的增加。
京东的高成本主要是来自物流和仓储的压力。
8.根据以上报道我们以京东前不久搞的12周年店庆活动举个例子来说明其存在的问题。
在店庆期间，每秒的销售额是2000元，这个数字很可怕，因为在这意味着要有完善的物流和足够的仓储来满足销售需求。
但这也同时意味着京东要花巨额的资金用来完善物流和扩大仓储。
自身成本没解决的情况下，京东也面临着巨大的外部压力，抛开同为B2C的淘宝，当当的竞争不说。
今年拥有遍布全国的完善的物流体系以及与供应商之间有密切关系网络的家电连锁国美和苏宁宣布进军B2C。
这一举措无疑增加了京东的销售压力。
从上面的分析中，不难发现物流导致京东商城的巨额成本。
所以如何解决物流问题是京东商城现在要解决的首要问题，也是我们小组研究的主要课题。
我们将在下面的论述中分析京东商城的物流情况并提出解决方案。
京东商城物流建设概况
1.目前中国电子商务企业的主要物流形式
1.1自营物流
自营物流即电子商务网站自己组织物流配送中心为顾客服务。
优点是便于控制，容易兑现对顾客的配送中心。
从本质上讲，信息业务和物流业务是两个完全不同的业务，这不符合专业化和横向一体化的趋势。
因此电子商务网站经营成本高，有的时候物流成本将远高于产品本身的价值，而这个成本只能由消费者负担。
1.2使用第三方物流
使用第三方物流即电子商务网站使用第三方物流为顾客配送商品。
使用第三方物流的电子商务业务被分成三块：
信息业务由自己完成、物流配送中“配”的业务由企业内部完成、“送”的业务由专业物流公司完成。
这种模式突出了自己的优势，避去了自己的劣势，使企业的效益大增，经营成本降低。
国内外对物流配送问题的研究主要集中在：
车辆运输规划、物流设施定位和车辆运输路径规划（LRP问题）、对物流的管理和使用方法等问题的研究。
目前京东商城采取的是自建物流形式。
2.京东商城自建物流体系
2.1京东商城自建物流的动因和历程
京东商城是国内的大型B2C电子商务零售企业。
众所周知，零售业的库存周转率直接影响着且的供应链效率。
零售企业库存周转率每缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验，尤其3C行业，价格敏感程度是所有零售业中最灵敏的。
据了解，传统零售连锁巨头如国美、苏宁等的库存周转率一般控制在60天左右。
与这些线下实体店相比，京东网上商城可以做到11天。
事实上，零售企业的库存周转率每缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验，尤其在3C行业，其价格敏感程度是所有零售业中最灵敏的。
有资料显示，一台笔记本电脑，1月份出厂后，当月卖给消费者，毛利率达40%，而在三个月后，毛利率只有20%，缩水近一半。
所以，像京东商城这样的电子商务类零售企业，必须提高库存周转率才能提高销售额。
京东商城副总裁徐雷说：
“库存周转率的提升会牵动到企业的每一根神经、甚至末梢。
”这里面不仅包括上游供货商管理、仓储管理、物流配送队伍管理以及后台系统设计，而且还要求当中的每一个环节都能像“流水线”一样畅通，只有这样，时间才能被节约出来。
2009年，京东商城投资2000万元建立自有快递公司，目的是提高上海及华东地区乃至全国的配送速度，并可以对配送周期、配送质量以及配送成本进行有效的控制，与库房作业做到无缝连接，实现“自卖自送”。
提高库存周转率在无形中缩短了时间，节约了成本，从而将提升公司整体运营效率，这就是自建物流的优势。
2010年2月，京东商城获得了老虎环球基金领投1.5亿美元的投资，前者董事局主席兼CEO刘强东表示，融资之后，50%的数额资金将用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。
京东商城将陆续在全国购置1200亩土地用于打造物流仓储平台，届时将能够支撑数百亿元的销售额，并加快在二三线城市的布局，2010年至少新增50家城市配送站。
2.2京东商城自建物流体系分析
2.2.1京东自建物流的建设情况
2009年，京东网上商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南等23座重点城市建立了城市配送站，最终，配送站将覆盖全国200座城市，均由自建快递公司提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。
此外，京、沪、粤三地仓储中心也已扩容至8万平方米，仓储吞吐量全面提升。
目前，分布在华北、华东、华南的三大物流中心覆盖了全国各大城市。
2009年3月，京东网上商城斥资2000万元人民币成立了上海圆迈快递公司，上海及华东地区乃至全国的物流配送速度、服务质量得以全面提升.
2010年4月初，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务。
2010年5月15日在上海嘉定占地200亩的京东商城“华东物流仓储中心”内，投资上千万的自动传送带已投入使用。
工人们手持PDA，开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。
这是京东迄今为止最大的仓储中心，承担了一半销售额的物流配送，也是公司将融到的2100万美元的70%投放到物流建设的结果。
在这里，京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单处理能力达到5万单。
在此基础上，公司计划2011年在嘉定建成一座15万至18万平方米的超大型仓储中心，其规模将是鸟巢的8倍。
除此之外，在北京、上海、广州之外的其他城市，京东商城和当地的快递公司合作，完成产品的配送。
除了与第三方的物流公司合作，京东商城还在各地招一些高校代理。
2.2.2京东商城自建物流体系的运作方式：
图2—运作方式
2.2.3京东商城自建物流体系的优势
自营物流使京东对供应链有较强的控制能力，容易与其他业务环节密切结合，且是京东的供应链更好的保持协调、简捷与稳定。
（1）.协调
京东自建物流，企业内部的供应链不是不同企业个体之间的集成链网，而是企业内部各职能部门组成的网络，每个职能部门不是独立的利益个体，而且有着共同的目标，并且相对于企业与企业之间的供应链更容易协调。
（2）.简捷
京东在设计供应链管理的组织结构时，可以根据公司内部财务资料，严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动，以简捷供应链。
（3）.稳定
供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应稳定的因素之一死供应链中的环节，他必须是具有优势的业务单元，既要有竞争力；另一因素是供应链的与管理能力，可以更容易的保持供应链的稳定。
还有就是
安全问题，自建物流可以是企业保证自己的信息安全，避免内部物流与外部物流交叉过多而造成企业机密的损失。
从具体方面来看，京东自建物流是消费者能以较低的价格买到自己想要的商品，从而形成价格优势。
下图是京东与苏宁易购在部分商品上的价格差异，从中可以看出京东的价格优势还是很明显的：
京东自建物流模式运营效率与其他形式物流的比较
3.2京东在物流方面的投入
根据京东商城的规划，近期获得的第3.15亿美元融资，将几乎全部投入物流和技术研发的建设项目中，未来3年将投资50亿元~60亿元进行物流建设。
自2009年以来，京东商城明显加快了拿地速度。
根据公开资料统计，其目前的自购土地已接近1400亩。
2011年3月28日，占地258亩的京东商城物联网基地及华南总部项目，落户在中新广州知识城。
京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东表示，该项目将是全国首个大规模使用物联网技术的云计算及物联网应用基地，有望在两年内建成全国乃至全球知名的电子商务港。
据了解，该项目注册资本8亿元，预计在两年内完成建设和相关物联网设施安装，建成后将成为面向全国的集电子商务、物流增值、物联网研究应用、信息交流、金融结算、人才交流等服务为一体的全国性综合交易平台。
在武汉，2010年12月14日，京东商城与武汉市东西湖保税物流中心签约，购置250亩土地，计划投资5亿元建设总面积达19.7万平方米的华中电子商务港。
该项目分为两部分：
一是区域总部，包括行政办公大楼、数据中心、研发中心、采购中心和订单处理中心等配套建筑;二是现代化生产物流中心，包括逾10万平方米的自动化生产和物流中心、物联网示范区及附属设施。
预计将于2014年全面完工。
在成都，2010年3月，京东商城宣布其西南大区（分公司）正式开始运营。
京东商城相关负责人透露，京东的西南大区成立仅一年，其日订单量已接近2万，预计到2011年6月份将突破3万。
之前该公司计划用作库房的96亩地目前已不够用，计划扩大至400亩，并建成电子商务企业在西部最大的物流中心。
在上海，2009年12月8日，京东商城与上海嘉定工业区正式签署投资协议，在嘉定工业区建设占地260亩的京东商城华东大区总部，将建一座面积达26万平方米的“亚洲一号”仓储中心，成为全国最大的单体仓储中心。
在北京亦庄经济开发区，京东商城也购置了200余亩土地，建设物流配送中心。
在刘强东的老家江苏宿迁，京东商城2009年买下300亩地，建设拥有400个呼叫坐席的全球客服中心，总投资2000万美元。
刘强东透露，除了广州、武汉、成都、上海、北京的5个一级物流中心外，京东商城今年还计划在沈阳和西安拿地，再建两个一级物流中心。
3.3京东物流成本分析
3.3.1京东自营物流的劣势分析
（1）.投入巨大
京东的自建物流所需要的投入非常大，建成后对规模的要求非常高，大规模才能降低成本；否则将会长期处于不盈利的状态。
而且投资成本较大，时间较长，对于企业柔性有不利影响。
（2）.需要较强的物流管理能力
对于京东这样一个强大的物流体系，建成之后需要工作人员具有专业化的物流管理能力。
目前我国物流理论与物流教育严重滞后，导致我国物流人才严重短缺，企业内部从事物流管理的人员综合素质也不高，面对复杂多样的物流问题，经常凭借经验或者主观的考虑来解决问题，造成企业自建物流一大有待解决的问题。
下面我们来做一个自建物流与第三方物流费用的对照：
自建物流与第三方物流费用对照
自建物流费用
第三方物流费用
费用项目
万元/年
费用项目
万元/年
长途运输费
49.1
长途运输费
48.05
保养费税费
21.00
仓储费
1.35
保险费
30.00
保险费
30.00
工资奖金1
35.00
配送费
108.00
工资奖金2
29.00
服务费
12.6
仓库费用
2.70
车辆油费
13.2
管理费
28.00
不可预见费
18.00
折旧
35.00
办公室房租
16.00
各项合计
277.00
200.00
占销售额
4.62%
3.33%
由此可见，京东自建物流所需要投入的成本是非常巨大的。
正因为京东在自建物流上投入的巨大成本，从一定程度上导致京东每年获得高销售额却几乎没有利润的尴尬局面。
3.3.2京东自建物流的成本分析
物流成本的构成包括运费、保管费、销售费和一般管理费,还有其他无法控制的成本费用,包括包装材料费、企业内部配送费、人力资源管理费、物流管理费、物流利息、仓储成本、批量成本、缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本等。
一味强调降低成本是毫无意义的,应当在维持物流服务水平的前提下,降低物流成本。
B2C电子商务物流模式
（1）京东的物流成本构成
物流成本的构成，一是伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用；二是完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用；三是物流综合管理所发生的费用。
主要包括运输成本、存货持有成本、仓储成本、批量成本、缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本以及其他管理费用。
物流成本的国际比较
成本项目
日本
美国
加拿大
欧盟
英国
运输成本
94.4%
45%
44%
41%
42%
仓储作业成本
5.60%
21%
23%
21%
24%
存货成本
—
25%
25%
23%
14%
管理成本
—
9%
8%
15%
20%
从表中可以看出，各国运输成本都在40%以上，属于比重最高的项目。
仓储作业成本所占比重大都在20%左右。
而管理成本比重也大都在10%左右。
由此可见，物流企业应该重点控制运输成本，同时加强仓储作业和存货成本夫人管理，也不可忽视管理成本的控制。
同样，京东商城的自建物流体系，也有着与此类似的物流成本构成。
（2）.物流成本的控制
a.物流成本管理应考虑的因素
一是物流总成本最低化。
物流系统设计应该考虑如何将物流系统总成本降到最低限度，即在保证一定服务质量的前提下尽可能降低运输成本，并努力维持运输成本与服务质量之间的平衡，这样才能达到总成本最优。
二是电子商务消费者的地区分布电子商务的客户阻碍地理分布上高度分散，要求送货的地点也不集中，而物流网络又不具有互联网那样广的覆盖范围，因而难以经济合理地组织送货。
因此电子商务经营商在构建物流系统时必须充分考虑电子商务消费者的地区分布。
三是电子商务销售品种的分析不同的商品，进货和销售渠道可能不同，品种越多，进货渠道及销售渠道越复杂，组织物流的难度就越大，成本也就越高。
四是库存控制系统设计在某种程度上，库存控制系统应该归属于物流系统，因为它对企业物流成本的影响是最为直接而具体的，是降低物流成本的一项重要因素。
五是物流信息系统的建立在电子商务经营中，只有将供应链上各环节的信息系统有效集成，并能取得以尽可能低的库存水平满足营销需要的电子商务方案提供商才是竞争的真正领先者。
此外，在电子商务的虚拟商场，消费者付款后必须等待配送送货上门，这种等待对消费者是一个黑箱，缺少透明度，因此为了解除消费者的担忧以刺激订货，电子商务企业必须以来物流信息系统。
此外还要考虑的是物流中的隐性成本，包括订单成本、获得顾客与留住顾客的成本等。
b.物流成本控制方法
b.1国际物流成本管理理念
日本
积淀了一套行之有效的成本物流管理学说。
其成本核算涉及各个物流领域，包括供应物流、销售物流等，考核办法严格具体到每一项目，典型代表是“五大效果六要素”学说。
美国
追求高度自动化。
英国
树立综合物流体质综合性的物流理念。
英国致力于全面规划物资的流通业务，强调为用户提供综合性服务。
b.2物流成本控制的具体方法
.采购分析
所谓采购分析，即分析买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。
由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购材料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等。
采购的原则是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。
因此，要求本地化的采购比例越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。
采购商要从长远出发，多考虑整个供应链成本。
作为整个供应链管理的重要一环，采购分析相对于企业成本的控制相当重要。
采购分析没做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
.结合订单和供应周期进行采购分析
在分析采购时，一定要结合库存情况。
比如现在绝大部分的电子产品以生产出来就在跌价。
因此，零库存的概念大行其道。
究竟买多少才算合适？
什么时间下单最好？
要解决这些问题，首先要考察自己所接收的订单情况，通过参考过去“一定时间内”销售状况和变化幅度，把两个值进行加权计算，得到未来的计划。
其次要考察供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
值得注意的是，竞争的加剧促使订单变化快，对“一定时间”的界定也变得越来越短（现在通常为7天甚至更短），而且变化幅度越来越大。
另外，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力。
采购订单被划分成案部分：
传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。
这一分类基础是供应商的类别属性。
其次要建立供应商评估系统，具体的做法是：
首先审查供应商的基本信息，通过基本审查之后，有派出由采购，销售等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细认证。
之后再由供应商开始产品送样，知道通过批量认证。
ABC物流成本控制法
20实际80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者罗宾.库伯和哈佛大学教授罗伯特.开普兰在对美国调查研究后，发展前人思想，提出了以作业为基础的成本计算（activitybasedcosting，ABC）。
ABC方法通过区分不同的作业标志和作业目的（如采购、运输），可以计算出各个产品的期间费用。
其分析的要点是：
.分析活动。
包括范围、性质、数量、比较和联系等。
.挖掘成本动因。
寻找导致不必要活动或不加活动产生的原因。
.建立计量体系。
该体系的主要内容包括确定目标，即满足用户需求和成功经营物流的目标体系。
实施ABC的步骤：
.获得最高管理层的支持和同意。
.小组必须后的必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。
.跨部门小组利用企业总账和平衡账目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。
ABC法简图
物流作业成本控制（ABM）
物流作业成本控制是以物流作业成本计算为基础的方法。
ABM以ABC为主要信息来源，包括四个阶段：
.确认作业的增值性，即辨别作业时增值作业还是非增值作业；
.作业重构，即从作业层次上重新设计组织的各项工作，由于作业是组织的各个基本活动，所以重构作业就是重构了物流系统。
要努力寻找引起成本的根源，且要保持简单性；
.标杆瞄准，这是对增值作业进行的改进和完善，也就是将自身物流与最先进的物流系统进行比较，以最先进的物流系统为基准，争取超越；
.建立绩效评估系统。
绩效评估是一个有效的管理工具，能促使订单至交货的时间减少，提高生产率，改善质量，使物流不断改进。
c.物流隐性成本的控制
大部分对电子商务物流成本控制的研究只停留在对运输与配送成本的节省等显性成本的层面上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本未给予足够的重视。
事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。
因此，关注的焦点应适当转移到隐性成本上来。
隐性成本包括：
订单处理成本、获得顾客与留住顾客费用，以及通过战略联盟、组合营销和规模经济来控制成本，并重视逆向物流等。
订单成本控制
电子商务中收到订单只是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品的退货处理上。
.订单处理成本
解决方案：
通过使订单处理过程自动化，并把它集中在电子商务网站上，顾客就可以在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性以及其他一些功能。
这样可以节省巨大成本。
.订单的准确性
提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。
提高订单准确性还能减少产品退货。
.减少延迟订单
电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。
电子商务经销商可以快速进行库存检查，自动系统也可以提供准确预报，并在关键的交易处理时触发报警。
获得顾客与留住顾客的成本控制
.缩短销售周期可以获得和留住顾客并降低成本。
将电子商务网站建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客的时间费用。
这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了消费者，是交易更及时、成本更节约。
.使产品更快的进入市场
电子商务网站应该改善供应链通信，使产品销售的整个过程的信息采集、反馈响应，方案调整等变得变得更容易。
.顾客保留
一个电子商务网站如果能跟踪并保留住很多顾客，那么公司就可以省去在他们离开之前“留住他们”的费用。
通过战略联盟、组合营销及规模经济来控制成本
控制成本电子商务的目标是减少中间环
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