供应源搜寻.docx

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供应源搜寻

第1章供应源搜寻过程

◆1、供应商资格预审的定义及内容？

P17

1）定义：

划定一个评判标准，对供应商做一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某与供应源搜寻过程。

2）两个基本过程：

●拟定一套用于对潜在供应商进行评估的客观评估标准。

●依据这套标准对潜在供应商进行筛选（资格预审问卷PQQ,信息索取函RFI）

◆2、供应商评估定义？

P18

供应商评估的说法有模糊性：

●有时候我们用它来表示在合同授予或批准供应商之前对潜在供应商的评判。

●CIPS指南通常将这一类的评判称为“供应商登记评定”以示区别；因为此时潜在“供应商”已经变成了实际的“卖方”，而“等级评定”又是进行此类绩效评估的常用方法。

◆3、评估计划阶段需要考虑哪些问题？

P19

另一种问法：

评估的计划有哪些内容？

●评估的目的

●需要评估的供应商数量

●所要使用的过程范围、严格程度、正式程度

●该过程可以占用的时间

●该过程所需的资源

●供应商对该评估过程可能的看法和响应

●成本效益分析：

是否值得进行这一过程

◆4、供应商评估的四个步骤？

P19

1）计划与准备。

包括核查组织内部有关供应商选择的政策；查看已知供应商的过往反馈；根据拟进行采购的重要性程度划定评估范围；为将要进行的调查和评估做好计划。

2）执行和个别评判。

也就是查阅现有的关于供应商的二手信息（例如各种记录、网站及相关报道），并进行适当的直接评判（例如现场访问、产能调查、索取样品或者核查推荐人）。

3）评估和结果报告

4）推荐和反馈。

评估程序的最终结果应当推荐出一个或几个供应商，对于落选的供应商最好也能有所反馈，告诉他们如果在哪些方面加强努力就会更有竞争力甚至可能中选。

第2章供应源搜寻战略

◆1、多供应源搜寻的定义/优缺点？

P41

●多供应源搜寻的定义：

采用较多的经过资格预审以及批准的能够满足买方需求的潜在供应商，目的在于有效控制供应风险。

●多供应源搜寻的有点：

1）有多家替补供应商，从而可以规避供应风险

2）多家供应商形成竞争，买方可以获取最优惠的价格、交易条件、质量、创新性以及灵活性。

●多供应源搜寻的缺点：

1）可能导致不必要的高采购成本：

供应商基础过大意味着更多的小额订单以及更高的交易和管理费用；

2）会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会；

3）会导致浪费：

一是白白保留了很多很少使用的供应商，二是导致库存品种类和数量增加而形成浪费。

◆2、供应商基础优化给组织带来的好处？

P42

牢固的、协作性的供应商关系被用于“收窄供应基础”这样可以使采购人员专注于更少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。

供应商基础合理化（或最优化）就是在大体上确定采购组织希望有几个供应商。

带来的好处：

1）避免多供应商搜寻的缺点和低效率

2）与少数几个值得依赖的供应链合作伙伴达成更加长期紧密的业务关系，从而获得一些潜在的利益

3）确保有足够的经过批准的供应商来防止出现供应失败、短缺或其他供应风险，从而保持供应的安全性

◆3、供应商基础量过少给组织带来的风险？

P42

1）过于依赖少数几个供应商，当供应失败时缺乏回旋余地

2）供应中断（如罢工、技术问题或者自然灾害对对供应商自身或

供应商的供应商造成影响）

3）首选供应商失去友好态度与合作态度

4）首选供应商开始不思进取（因为合作关系的稳定性以及买方的相对依赖性），

不具备竞争优势。

5）被长期的合作关系和共同投资所“绑架”，即便事实证明供应商的绩效低下或与买方、伦理或目标不相匹配。

6）丧失了在更广大的供应市场中寻找或启用新的或更具竞争力的供应商的机会

◆4、单供应源搜寻的定义及其适用情形？

P43

●单供应源搜寻定义：

1）供应商基础的规模狭小化的极端，就是只选定一家供应商发展成更为密切的伙伴关系或者签订独家供应合同。

称之为“单供应源搜寻”（Singlesourcing）

●单供应源搜寻适用情形：

1）总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商，否则搬运和处理的单位费用太高

2）某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，实在没必要另找别家

3）供货所需的启动费用（如工装或系统整合）高昂，

买家使用多供应商并为工装多次支付费用得不偿失

4）供给有风险或匮乏。

买方与其从若干个供应能力低且物不当值的供应商中选择一个，还不如敲定一个独家供应商，或许这样做更为合算。

◆5、伙伴式供应源搜寻的定义及使用情形？

P44

●伙伴式供应源搜寻的定义：

单供应源搜寻和双供应源搜寻模式通常都高度强调双方相互承诺、共同投资以及关系建设，有时我们称此为“伙伴式供应源搜寻”

●伙伴式供应源搜寻的特点：

1）、让买方能够集中注意力与选定的供应商发展更具协作性、更能创造增值的关系

2）、要求买方与选定的供应商建立更加协作、更加专注的长期伙伴关系，以将供应风险降到最低

●伙伴式供应源搜寻的适用情形：

1）、客户对供应商的支出巨大

2）、客户面临很高的风险：

无论市场价值的高低，不间断的产品和服务供应对于买方的运营至关重要

3）、所提供的产品技术复杂程度很高，需要供应商先进的技术知识（这也导致了更换供应商的成本很高）

4）、产品很重要很复杂，管理起来需要大量的时间、精力以及资源（烫手山芋）

5）、产品的供应市场变化快，必须时刻掌握相关市场在技术或法律方面的最新变化

6）、供应市场受限，水平高、可依赖的供应商数量很少，更为密切的伙伴关系提高供应的安全性

◆6、伙伴式供应源搜寻的优缺点？

P46表2-1

对于买方而言的优点

对于买方而言的缺点

供应和供应价格的稳定性提高

不思进取导致的成本/质量风险

分担风险和投资

根据需要更换供应商的灵活度降低

由于彼此的投入和互惠导致供应商更加

积极、反应更迅速

可能导致保密、知识产权方面的风险（例如供应商同时也为竞争对手供货的情况）

缩小了供应商基础数量，协作降低成本，节省成本

可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定

可以使用供应商的技术和专业知识

在欧盟的公共采购领域受到规章限制

（如每3-5年重新招标的要求）

共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率

在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定

可以指定长期的改进计划

关系管理成本

更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理

相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失

对于供应商而言的优点

对于供应商而言的缺点

业务稳定、业务额高、有利于业务发展的投资

可能被不匹配或不够灵活的客户绑定

与客户合作有利于改善服务、学习以及研发

收入/风险的分担可能不公平

（取决于力量对比）

共同拟定计划、分享信息、有利于产能规划和提高效率

客户滥用透明性的风险

（如利用成本的透明强迫降价）

分担风险和投资

关系管理投资

效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约

对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失

可以使用客户的技术和专业知识

在欧盟的公共采购领域受到规章限制

更加注重关系管理，例如更易联络到采购经理

在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定

◆7、独家供应源搜寻的定义及形成条件？

P47

●定义：

（有别于“单供应源搜寻”）指的是在供应市场上只能找到唯一一家供应商的情形，也就是我们所说的垄断。

●垄断的形成条件：

1）产品或服务的供应市场上仅有一家供应商

2）市场的准入门槛很高，导致其他竞争对手无法进入

3）产品或服务没有相近的替代品

第三章供应商选择和合同授予的标准

◆1、供应商选择的八个角度？

P75表3-1

财务

财务稳定性（以保障业务和供应的持续性），可通过一些指标和财务比率来衡量

生产能力和设施

生产能力（供应商能够处理多大的货量，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品）；创新和设计能力（声誉、过往记录、资源和设施、是否愿意协作）

生产设施；机器型号、加工能力、维护保养水平和效率；健康与安全记录和体系；工厂的布局和设计是否便于提高效率；是否使用（CAD/CAM）系统

人力

资源

数量、质量/技能以及人力资源的运用水平

管理水平、团队精神、人员的创新意识、对质量的关注程度以及员工关系

质量

标准认证（ISO9000等）

质量管理方法和体系（检验和测试、流程控制、出厂检验等）

全面质量管理意识：

质量文化

绩效

在类似项目上有无经验、过往记录、已完成的项目、客户证言、从过去经验中学到什么，对于复杂的采购需求（如基础建设项目或IT开发）这一点尤为重要

环境和商业道德

合规性记录；政策和价值观陈述、行为指南和规范、管理层负责制、进度报告机制；在相关领域中的供应链管理；ISO14001（环境管理体系）等认证

IT技术开发与应用

电子商务潜力（互联网和外部网使用）

利用技术来减少或消除纸面作业、缩短订货周期、提供实时的产品可获得性信息、支持协同规划、对供应链进行管理

组织

架构

责任说明；灵活度（如夸只能沟通、决策链短有助于实现速度快反应快的决策；或根据需要重新调配人力资源及应对需求波动的能力）

客户管理（供应商一方的合同与关系管理、与买方联系人的关系管理）

◆2、10C模型？

P76表3-2

雷.卡特尔的供应商选择10C模型

能力Competence

供应商是否具备履行合同所需的资源或专业知识

它是否能够生产相应的产品，或者提供所需的服务

在管理、创新、设计或其他相关领域实力如何

产能

Capacity

供应商能否满足买方在当前和未来的需求

供应商的产量能够有多大

他自己供应链水平的高低

承诺Commitment

对于一些关键价值（例如质量、服务、成本管理或持续改进）表现出的承诺与买方建立长期合作关系的意愿（如果希望如此）

控制

Contorl

有一套对资源和风险进行监控和管理的体系，例如愿意遵循买方所提出的程序、规则或体系、质量和环境管理体系、财务控制和欺诈防范机制（监管良好）、风险评估和管理体系等

现金

Cash

现金资源和现金管理能够保证良好的财务状况和稳定性；

供应商的盈利能力、现金流状况（有没有足够的流动资金用来支付账单、购买原材料、发放工资，从而维持业务运转）；

自有资产、债务状况、成本结构与分摊情况以及总体的财务健康状况

一致性Consistency

一贯努力提升质量和服务水平，比如向来稳定可靠、流程顺畅无误（流程可靠度高，质检质控能力强，可以在对买方构成影响之前发现和防范问题）

成本

Cost

价格合理，全生命成本低，资金价值

兼容性

Compatibility

供应商在战略、操作、技术以及文化层面上与买方组织兼容

战略和文化包含价值观、道德观、工作方法、管理风格、战略目标及其

优先排序等

运营和技术包含各种流程、组织架构以及IT系统的兼容性

合规性

Compliance

遵循环境、企业社会责任和可持续发展标准、法律以及法规

建有环境、企业社会责任和风险管理体系，以确保始终如一地合乎规范

愿意遵从买方有关职业道德、企业社会责任以及可持续性的正策和标准

沟通

Communication

能够高效地（并利用相关技术）进行供应链中的协调与协作，

如使用电子商务、外部网或EDI技术；

客户管理结构（供应商方面的合同管理）

愿意共享信息（如关于需求、计划、成本的信息）

◆3、FACE2FACE模型？

P77表3-3

固定资产（Fixedasets）

满足买方需要所需的有形资产

财务稳定（Financialstability）

保证供应的持续性

供货能力（Abilitytodeliverthegoods）

产能以及可靠的交货/质量/服务

合作能力（Abilitytoworkwiththebuyer）

双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作

成本

（Cost）

质量承诺

（Commitmenttoquality）

具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款

在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进

效率（Efficiency）

高效率使用资源，将浪费最小化

环境和道德（Environmental/ethicalfactors）

政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理

◆4、供应商可供衡量或核查的财务指标？

P78

供应商的盈利性、现金流状况（是否有足够的流动资金用于支付账单、购买原材料以及你支付工人工资）、拥有的资产、负债情况、成本结构和分摊方式、总体财务健康水平等。

●供应企业三年来的营业额（总收入）

●企业三年的盈利能力，及其毛利润和净利润之间的相对关系（借以考察成本效率）。

●固定资产总值，固定资产回报率以及已投资资本回报率

（显示了企业运用其资产和资本资源的效率）

●供应商的借贷规模和资产负债率（显示了风险领域和与债务融资相关的成本）

●被收购或并购的可能性，因其可能影响供应商持续供应的能力

（如公司将被拆分或被买方组织竞争对手所收购）

●是否过度依赖于少数大客户

（如果其客户中一家或几家停止业务合作，该供应商可能会面临财务困难，这是个风险）

●供应商是否具有足够的资源和资本以完成订单

◆5、财务状况不稳的供应商合作可能带来的三个典型问题情形？

P78

你必须坚持要求保证质量，而供应商却不得不消减成本。

你向供应商索赔一笔款，但他却没有足够的流动资金

你必须坚持要求尽快交付，编码出现延期，但供应商付不起加班费

◆6、评估技术或运营能力包括的因素？

P79

6-1定义：

产能和技术能力是指供应商在生产运营以及生产设施方面的因素，体现了其满足买方当前和未来需求的能力。

6-2评估供应商技术或运营能力方面的因素

●供应商是否生产或能够生产所需类型的产品，或提供所需类型的服务

●供应商需要作出哪些创新才能满足当前或未来的需求，以及供应商是否具有或愿意培养创新能力

●供应商能够处理多大的货量，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品（生产能力）

●供应商在运营层面具有哪些诸如工程、创新、设计、准时制供应、快速定制、逆向物流和回收之类的能力

●供应商是否具有快速响应、灵活应对紧急需求或额外要求的能力

●工厂和设备的类型，是否有能力按照买方规格的精度要求进行生产

●工厂和设备的类型，是否有能力按照买方规格的精度要求进行生产

●工厂和设备的新旧程度和保养水平，这反映了机器故障或损耗造成生产停工的风险水平

●工厂布局和流程安排是否便于提高效率（这会影响到生产率以及成本）。

◆7、评估产能方面的因素？

P79

7-1定义：

“产能”一词指的是供应商能够处理多大的货量，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品

7-2评估供应商产能方面的因素：

●在一定工期内所能达到的最大生产能力

●产能在目前是否透支或没有充分投入使用

●如果未来有需要，是否还有对现有茶能加以提升的潜力以及

供应商是否有这样做的意愿。

●现有大客户占用了多大百分比的产能，买方业务会占用多少比例

◆8、评估供应商系统能力的指标？

P80

●供应商的系统与程序和买方的体系、程序的兼容性

●愿意遵循买方所提出的程序、规则或体系

●质量管理体系：

供应商的质量认证、质量管理方法（最好是基于质量保证，而不是质量控制）、认识到全面质量管理原则的重要性并愿意实行（如追求零缺陷，在质量问题上积极让员工和供应链伙伴参与）、愿意实施持续改进计划等

●IT开发：

具有与供应商展开电子商务和系统整合，从而提高采购过程效率的潜在可能

◆9、对于质量的定义可以关注以下几个不同维度？

P81

●卓越:

产品的卓越程度或标准；其中所包含的设计、工艺以及对细节的关注度；最终产品在多大程度上避免了缺陷。

●相对卓越：

和对照标杆、最佳实践或者卓越标准相比，某个产品的水平高低。

●适用：

也就是说某个产品能否很好地实现其设计意图、达到对它的预期；或者更宽泛一点，是否符合客户的需要。

●符合要求或规格：

也就是说产品满足采购规格中提出的功能、特性、效能以及标准。

这种符合性也暗含了没有缺陷这一点，因而也体现了供应商的流程质量。

●可接受的质量和资金价值：

买方也许会愿意牺牲一部分的性能和功能，以换取更低的产品价格，只要能满足需要即可。

◆10、评估服务质量的SERVQUAL模型（五个维度）？

P82

●有形物：

与服务相关的实物产品、设施以及成果。

（如服务人员的衣着是否整洁，设备是否保养完好；与服务有关的文档是否体现了专业水准；清洁人员离开后办公室的观感如何）

●可靠性：

能够准确地、可靠地、始终如一地履行服务。

●响应性：

乐于帮助客户并提供高水平的服务。

●保障性：

让客户感到可以信任，可以放心，（如服务人员能力很强，行为得体，组织的各种系统和程序可信、高效、安全。

）

●感同身受：

能够理解客户的需求，随和近人，发自内心地关照他人。

◆11、评估采购服务中的质量？

P82

在商业环境中，如果一个买方想要评估一个供应商的产品或服务的质量，“合适的质量”这一最为重要的定义可能是指符合用途和规格要求。

英国标准体系对于质量的定义是：

“能够满足给定要求的产品或服务的功能和特性的总合。

”

◆12、QMS质量管理体系的内容？

P82

QC:

发现并修正缺陷的体系称为质量控制。

着眼点在于：

确定规格、标准以及公差；对发出的商品进行检测，通常为抽检；识别有缺陷或不符合规格要求的商品；对未能通过检验的商品加以报废和返工。

QC：

对缺陷加以预防的体系成为质量保证。

这是一种更具主动性、全面性的方式，从概念和规格开始把质量融入到过程的每个阶段。

它包含一整套嵌入质量管理体系的系统性措施以“保证”或让组织有理由相信其产品和过程能够达到质量要求。

QC+QC=QM:

用于保证合适的质量输入和输出的各种过程称之为质量管理；产品和服务适合于其用途和规格要求；持续地进行质量改进。

所以，质量管理同时包含质量控制和质量保证两个方面。

质量管理体系（QMS）可以定义为：

“一系列对组织起着指引和控制作用，从而保证持续性地提高组织运营效率和效力的相互协调的活动。

”质量管理体系的主要目的就是确立并管理一系列过程从而实现性同性的质量保证。

供应商的质量管理体系应当成为资格预审和评估调查的重点关注对象。

◆13、质量管理体系的作用？

P83

●让买方可以相信供应商有能力依照买方的需要和预期，可靠地提供产品和服务。

●通过过程控制和减少废品，是供应链的质量目标始终如一且高效地得以实现

●通过清晰的预期和过程要求，提升员工的能力、培训水平以及职业道德素养

（从而提高组织的产能和能力）。

●达到并保证质量收益：

让经验教训和最佳实践不致因为缺乏文档记录、贯彻传承而逐渐失落。

◆14、ISO9000质量管理体系的四个过程？

P84

●管理责任：

（管理层直接关注、以客户为中心、质量政策的制定、规划、责任划分、

沟通以及审核）。

●资源管理：

（资源的供应、人力资源、基础设施和工作环境都应有助于保证质量）。

●产品实现：

（客户研究、产品研发、采购、生产和服务运营）

●测量、分析并改进：

（绩效监控和测量、不合规产品的控制、数据分析以及改进计划）。

◆15、环境评判标准包括哪些内容？

P85

另一种问法：

买方在评估潜在供应商的环境绩效时应考虑哪些因素？

●买方与各级供应商之间的地理位置关系

●使用较少且更为“绿色“的材料和包装

●绿色设计和创新能力；逆向物流和循环利用能力等

●制定并实施强有力的环保政策，如资源效率，减少碳足迹，减少垃圾填埋等，包括供应商自身内部以及它的供应链。

●稳固的环境管理体系，可能包括ISO14001环境标准认证、EMAS认证或其他与之相当的认证。

●符合所在国的环境保护和排放法律法规。

◆16、ISO14001对于环境管理体系的主要要求？

P84

●环境政策说明，包括致力于防止污染，提高环境绩效，并且遵守法规要求。

●识别组织有可能对环境造成影响的各种活动。

●绩效目标和环境绩效目标

●实施一套环境管理体系来达到这些目标，包括员工培训、知道、程序等。

●定期进行审计审核，必要时要展开纠正和预防措施。

◆17、社会责任、商业道德标准以及劳工标准？

P86

●制定稳固的企业社会责任政策和商业道德规范。

●与买方的位置关系（作为买方支持本地供应商和社区的政策的一部分）。

●证明自己的劳工政策和行为是负责任、符合商业道德的，包括合理的待遇和工作条件，对工人的健康和安全保障，平等的工作机会和人员构成多样化。

●符合国际劳工组织标准。

●证明自己的贸易政策和行为是符合商业道德的：

支持供应商多样化，支付合理价格，不滥用自身在供求关系中的地位。

●遵从公平贸易标准或成为“道德贸易倡议”的成员

●致力于透明化和改进，与买方协作。

（例如愿意接受买方关于商业道德和企业社会责任政策的监督和评估：

愿意说明下一层供应商以便买方对供应链进行追溯。

）

◆18、供应商的上下游供应网络评估因素？

P87

1）供应商的上游网络（供应商的供应商）

●一个为其生产和技术能力提供支持的因素

●一个为其遵守法律、商业道德、环保要求提供支持的因素，并且有助于管理对买方的声誉风险

2）供应商的下游网络（供应商的客户群体）

●如果客户群体中包含一些大的、知名的“蓝筹”客户，特别是如果供应商还能请动其中的一些人作为推荐人来为它的绩效作证明，那么买方对供应商的质量可能就更放心。

●通过供应商当前的“订单簿”可以看出它的的产品或服务是供不应求还是业务惨淡。

●通过客户群体还可以看出供应商的产品是否贴合买方所在行业的要求

●供应商的客户群体中是否包含了买方的直接竞争对手。

◆19、供应商的组织文化评估因素？

P88

●反映了企业内长期以来形成的共同价值观、信念、思想基础和行为规范。

●供应商如何看待质量和客户服务？

它是否致力于创新、创造性、责任感、商业道德以及环境？

●供应商的文化有可能与买方格格不入，比如说他们的价值观、对质量的态度、对风险的容忍度都有可能相去甚远因而无法协作。

◆20、供应商的价格和成本评估因素？

P88

●供应商的成本是如何构成和分摊的，这也决定了他能否提供有竞争力的价格

●供应商是否有意愿和能力协同开展降低成本的行动

●是否能偶获得折扣价（如批量采购或迅速付款）或者延期付款条件

●该项采购的总获取和拥有成本。

◆21、一致性规格和性能规格的不同点？

P90

●一致性规格：

买方详细而具体地阐明产品、零件或者材料的构成，而“质量合格”的产品就是要符合买方所提出的表述（如蓝图、设计图、化学成分表、指定的牌号、样品和原型）。

●性能规格：

买方说明它对于供应品的期望，包括其能够实现的功能和应该达到的性能水平。

此时“质量合格”的产品应该是能够满足以下要求：

买方指明的想要达到的“结果”（目的），而供应商在达到该目的的“手段”上可以有一定的灵活度。

这种方式为创新性、协作性、增值性的解决方案留下了余地。

同时它也拓宽了潜在的供应市场，为那些规模较小、更有创新性的供应商提供了机会（如果采用的是规定性的方案或标准，这些企业可能被排除在竞争机会之外）。

◆22判定供应商资质不符的原因？

P91

●供应商的个人状况（破产、清算等）

●财务能力，基于履行合同所需的财务或经济能力水平估算，以及经济财务能力相关的证据资料（如银行证明、资产负债表）

●技术能力

●职业资格

●在合同授予方面，至可以用两种评判标准：

最低价格或者“经