关于面试无领导小组讨论.docx
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关于面试无领导小组讨论
参考角色：
leader、第二leader、time-keeper、记录总结员
同一个角色，不同的人来担任，会有很多不同的表现。
在这里，谈的是我理解中的角色，并谈谈如何在这个角色方向，贡献最大。
无领导小组讨论的评价标准 考官评价的依据标准主要是：
受测者参与有效发言次数的多少；
受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；
受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。
受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；
受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；
受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。
无领导小组讨论的评分规则
沟通能力：
语言表达准确简洁、流畅清楚，能很好表达地自己的意思，善于运用语音、语调、目光和手势。
（得2分）
语言表达一般，条理基本分明，基本能够表达自己的意思，运用适当的语音、语调、目光和手势。
（得1分）
说话吞吐，言语表达不清，不能表达自己的意思，不会运用适当的语音、语调、目光和手势。
（得0分）
分析能力
分析问题全面透彻、观点清晰、角度新颖，概括总结不同意见的能力强。
（得2分）
分析问题基本透彻、观点基本清晰、角度一般，基本能够概括总结不同的意见。
（得1分）
分析问题不够透彻、观点不清晰、角度不好，不能概括总不同的意见。
（得0分）
人际合作能力
能够尊重别人，善于倾听他人的意见，善于把众人的意见引向一致。
（得2分）
基本能够尊重别人，可以倾听别人的意见，协助别人把众人的意见引向一致。
（得1分）
不能尊重别人，不能倾听别人的意见，自己的看法无法融入众人的意见。
（得0分）
计划性能力
解决问题的思路清晰周密，逻辑性和时间观念强，准确把握解决问题的要点。
（得2分）
解决问题的思路基本清晰周密，逻辑性和时间观念较强，能把握解决问题的要点。
（得1分）
解决问题的思路不清晰周密，逻辑性和时间观念不强，不能把握解决问题的要点。
（得0分）
自信心
能够积极发言，敢于发表不同意见，善于提出新的见解和方案，在强调自己的观点时有说服力。
（得2分）
发言次数一般，不同意见很少，提出的新见解和方案很少，强调自己的观点时有一定的说服力。
（得1分）
发言很少，不敢发表不同意见，不能提出新的见解和方案，强调自己的观点时没有说服力。
（得0分）
组织协调能力
善于消除紧张气氛并创造一个大家都想发言的气氛，能有效说服别人，善于调解争议问题。
（得2分）
不善于消除紧张气氛和创造一个大家都想发言的气氛，说服别人的情况很少，偶尔调解争广义问题。
（得1分）
情绪紧张，不能创造一个大家都想发言的气氛，不能说服别人，不能调解争议问题。
（得0分）
评分方法：
按照6个测评要素分别给每个被评价者进行评价（假定6个人一个小组），在每个测评要素上按照0~2分来打分，“差”计0分，“中”计1分，“好”计2分。
总分通过被测评者所在层级各测评要素的相应权重与各测评要素的实际得分，按照加权平均的法则得到。
无领导小组讨论试题的形式
无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：
（1）开放式问题
所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。
主要考察应试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解，例如：
你认为什么样的领导是好领导?
关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很多的优良品质，开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。
（2）两难问题
所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。
主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。
例如：
你认为以工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导?
一方面此类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。
但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。
（3）多项选择问题
此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。
此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。
（4）操作性问题
操作性问题，是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。
如给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。
此类问题，在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。
（5）资源争夺问题
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。
分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。
如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。
无领导小组讨论的几个阶段：
（1）进场：
测评开始前2分钟，工作人员带领测评对象进入测评场地，请其随机就座；主评委宣读指导语，介绍小组讨论的任务及规则要求；工作人员根据主评委示意，给测评对象发放讨论背景材料。
（提前十几分钟到场，有可能认识组成员熟悉并尽可能地分工）
（2）讨论前的准备：
该环节需要5～10分钟，主评委宣布讨论正式开始并计时，测评对象开始阅读、思考讨论材料，准备讨论。
（3）个人观点陈述：
该环节需要大约20分钟，测评对象可以自由安排发言次序，每人发言时间不得超过3分钟。
（4）自由讨论环节：
所有测评对象发言结束后，进入自由讨论环节，大约30分钟，测评对象就讨论材料展开自由讨论，评委不干预讨论过程，只观察、记录测评对象的表现。
（5）汇报讨论结果：
自由讨论结束后，测评对象选择一名代表汇报小组达成的讨论结果，大约5分钟时间。
（6）结束：
讨论结果汇报结束后，主评委宣布小组讨论活动结束，工作人员引导测评对象离开测评现场。
7）评委进行讨论评分。
无领导小组讨论的现场布置：
测评对象席位应呈扇形摆放，一方面便于测评对象之间相互交流，另一方面也能保证每一位评委能够观察到每一位测评对象的表现。
此时，一定要注意避免将测评对象席摆成“V”字形，因为，这样无形中会出现领导者位置。
在测评对象席上摆放标有编号及姓名的席卡、1—2张白纸，席卡应为双面编号，摆放角度应保证评委能够看清楚，同时还要保证测评对象能看清彼此的编号。
评委席与测评对象席间距4米左右；评委席摆放标有“评委姓名”的席卡；记录员席和非评委观摩席设于评委席后。
无领导小组讨论的对象分组
在测评对象人数比较多时，小组讨论须分组进行，这就涉及到测评对象分组的问题。
分组的依据是什么?
是按照报考顺序号分组，还是随机分组?
下面就从人数、年龄和性别等8个方面，一一展开。
1．人数：
一般每组6—8人。
人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开；而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。
并且，评委也观察不过来，影响评价的效果。
此外，参加小组讨论的人数最好是双数而不是单数。
根据以往的经验，有时存在组员意见争执不下的情况，此刻就会有测评对象提出投票表决，双数组成的小组很容易形成平衡的局面，这样就迫使他们继续就问题展开讨论，而不是在讨论刚开始不久就迅速得出某一结论。
因为在LGD评定过程中，评委希望看到的是一个比较持久而又热烈的讨论场面，这样才有利于评分。
2．年龄：
分组时应注意不同年龄层次的搭配和比例。
否则，讨论过程中容易出现因年龄原因产生的谦让，从而影响讨论效果和评价效果。
3．性别：
每组中女性不能少于两个，避免女性变成少数和弱势群体，或被其他男性测评对象以“ladyfirst”为由推出做记录人或者总结发言人。
4．职位层级：
测评对象的职位层级应尽量接近，这里“层级”的内涵包括拥有下属的数量、拥有资源的规模等，避免把一些具有上下级关系或职位层级差异较大的测评对象安排在同一组中，否则极易使职位较低的测评对象丧失表现的机会或影响其能力的发挥。
5．职位类别：
最好不要把不同职位类别的测评对象放在一组。
否则，管理类的测评对象可能会占优势，这样对技术类的测评对象不公平。
6．所属部门：
同一小组内的测评对象最好要来自不同的部门，彼此不熟悉，这样更有利于营造良好的讨论氛围。
7．个性特点：
应尽量把不同个性特点的测评对象安排在同一组中，以免由于个性问题影响讨论的效果。
比如，不能把性格较外向的测评对象都集中在一组，那样，讨论会过于激烈；相反，若把性格较内向的测评对象都集中在一组的话，讨论气氛则相对比较沉闷，这样既影响本组讨论的效果，也会造成不同小组间评分的较大差异。
8．测评经验：
应把曾经接受过无领导小组讨论训练，或者参加过无领导小组讨论的有经验的测评对象放在一组，把没有此类经验的测评对象放在一组。
角色很重要，在整场面试中，角色清晰，并在自己选定的角色方向，贡献值最大，那你就pass了（注意，并不是leader更容易pass，任何一个角色的pass机会都是均等的，只要你在选定的角色方向贡献最大）。
如何选取自己的角色方向，需要考虑小组成员之间的能力、性格和专业构成，最重要的是根据自己平时生活和工作中，更善于做那个角色（与学生会工作中的职位无关，想想自己平时生活是启发别人思考多些呢，还是善于独自思考；是善于总结陈述呢，还是善于表达灵感；是善于遵循和执行纪律呢，还是鼓励自由和创新；是善于思路引导呢，还是执行思路；是善于大局观呢，还是善于解决具体的问题；是善于活跃讨论气氛呢，还是认真发现问题等等）。
只有角色定位适合自己惯常的表现，才能更自然地，更出色地，在这个方向上，贡献最大。
参考角色：
leader、第二leader、time-keeper、记录总结员
同一个角色，不同的人来担任，会有很多不同的表现。
在这里，谈的是我理解中的角色，并谈谈如何在这个角色方向，贡献最大。
1.Leader篇
很多人认为leader容易pass，原因是leader的戏分多，表现时间和机会多，容易为自己加到更多的分数（如果职位要求leadership的话，加分就更多了）。
那么群面中，如何做一个出色的leader呢？
面试前，了解清楚参加面试同学的名字，学校和专业背景，爱好和特长等（不用问得太明显，闲聊时熟记于心），面试时，根据个人的专业和特长，恰当分工合作，并恰当地把各阶段的陈述和总结机会，让给恰当的同学。
总之，在面试前，让大家认同和信任你，这比什么都重要。
我们往往不是因为某句话有道理而相信，而是先信任了某个人，进而相信他说的话。
所以，做leader，面试前，多跟大家熟络尤为重要。
面试中，leader领导团队的方式有很多种，而我认为思路引领是首选。
只有团队成员信任你的思路，能出色解决面试问题时，他们才愿意配合你，一起来充实这个解决思路。
这个思路不一定全部由自己提出，可以综合众人心智。
你也在引导和总结其他同学思路的时候，体现自己的领导能力和团队合作能力。
（群面中，我一般首先说话“我们遇到的是一个****问题，目的是要实现****，在讨论具体解决方法时，我们先确定一下总体解决思路。
”“我先谈谈我的想法，大家看看补充和改进一下，好吗？
我的思路是这样…”。
往往我说完我的思路后，同学都普遍认同，并在这个总体思路上，加进自己的建议，完善一下，就确定了我们的总体思路。
接下来，我们就在总体思路的每个步骤上，讨论具体的执行方法，我也很自然地成为了小组的leader。
感谢小组成员把主要精力集中在方案解决上，感谢大家对我的信任和支持！
）
总体思路确定后，接着讨论具体的执行方法和步骤（有时案例题目较难，涉及很多方面的资源，困难和影响，一时难想到总体思路时，可以大家轮流发言，一起解读案例材料，然后慢慢思路成型。
但这种方式，会出现各说各的，耗费很多时间，却没有形成系统的思路。
这个时候，需要leader记录和总结好各人的讲话要点，及时提炼出思路，并让大家在这个思路上进一步讨论）。
在讨论具体执行方案时，leader的任务不是提点子，而是鼓励团队成员一起讨论，并在这个过程有效控制讨论流程，让讨论总围绕着总体思路，一步步向目标进行。
在这过程，要跟组员互动和反馈（比如，“你说的是降低成本吗？
”，“那通过什么方式降低成本呢？
”；“你讲的是重视员工培训和提高生产效率这两点吗？
”，“其他同学的意见呢？
”等等，多用疑问句，及时总结和综合团队成员的意见，也让组员积极反馈你）。
leader还要注意的是，机会分配问题。
要结合个人的专业优势，恰当地引导组员发挥自己的特长，为解决方案提专业的意见。
（比如，“****你觉得从营销学上来看这个问题，你觉得应该怎么处理呢？
”“****你学化学的，你觉得应该怎么避免环境污染问题呢？
”等等。
如果某个同学不怎么说话，或者争取不到说话的机会，leader可以说“还有其他意见吗？
要不我们听听****同学的意见。
”）总之，发挥每一个小组成员的能力和知识优势，在规定的时间内，整合出完善的解决方案，这是leader的最大贡献方向。
leader开发的交流，宽容，同理心（能理解组员的点子和心理变化），总结能力等，在群面中，都是非常重要的。
2.Time-keeper
大家不要小看timekeeper咯，在很多场群面中，我发现timekeeper都pass了。
为什么？
因为timekeeper的团队合作和团队贡献很容易突显。
但是，担当一个好timekeeper，却不是简单计算一下时间，那么容易的事情，里面有着学问在。
下面谈谈，群面中，如何做一个出色的timekeeper。
timekeeper第一任务是时间管理。
所以，timekeeper拿到案例题目和时间规定后，浏览一下案例，根据案例解决的困难所在，合适把时间段分块（面试前，通过交谈，可以初步判断那个同学可能是leader，在面试时坐在他旁边，对时间分块前后，跟leader商量一下，争取做到时间分块与总体思路进展相匹配，这是一种比较稳妥的方法）。
然后把自己的想法，跟组员说说（比如，“我们要讨论的是一个****问题，可能在解决****和****问题上，会遇到困难。
我建议，在讨论前，我们先根据题目的情况，把面试时间这样分块，大家看看怎样?
好吗?
”，“大家先用3分钟来独自思考，写下大概方案，然后我们轮流讲一下自己的想法，每人一分半钟，一共是12分钟，接着，我们用20分钟来讨论，得到综合完善的方案，最后我们选出代表总结陈述，并给5分钟给他整理思路和准备总结。
整个过程是3+12+20+5＝40分钟，而面试一共是45分钟，我们有几分钟的机动时间。
这样时间分块，大家觉得可行吗？
”，“可行的话，好！
那现在我们就开始吧！
”）（也见过有同学说，“我带表了，计时方便，我来计时吧！
”，通过这种方式做成了timekeeper，简单直接，呵呵。
但是如何做好，还是一件认真的事情。
）
timekeeper在讨论过程中，要严格按讨论好的时间规划来管理时间，适当打断发言超时的同学（“时间到了，同学请先停一下，到下一个发言同学了。
），也适当引导大家谈话简洁扼要（“****你能用几个词总结一下你刚才的话吗？
”，“简要一些，就说你思考的结论是什么呢？
”，还可以通过赞扬的方式，比如“****讲到****这个问题，很有见地，现在的重点是解决****问题，大家觉得怎么办呢？
”）
timekeeper还有个重要责任是，配合好leader，引导组员在总体思路方向前进（这也是第二leader的一个重点）。
当意识到leader需要时间和发言机会时，可以“下面，我们适当总结一下刚才谈话的内容，听听****是怎样总结的。
”，或者“刚才大家各说各的，我们先回到总体思路上。
我们讨论到那一步了呢？
”。
（注意，timekeeper有时要唱黑脸，果断打断罗嗦或偏题的谈话，让讨论有效。
放心好了，因为打断后，下一发言机会受益者不是你，所以大家不轻易对你反感的。
当然，语气尽量婉转，巧妙。
）
机动时间处理，也是timekeeper发挥的时候。
如果剩余时间充足的话，可以把团队往前推动一下（“现在还剩4分钟，我们想想方案还可以完善吗？
”，“我们把问题解决了，现在还有4分钟，大家讨论一下，以后怎么避免同样的生产问题发生吧！
”）。
总之，timekeeper是团队重要的一员，不仅关系到团队能否在规定的时间内，充分讨论问题，并得到完善的解决方案（时间划块和协助leader方面），还关系到团队成员机会均等，并发挥各自最大贡献，以实现方案最优化（时间管理和引导发言方面）。
想pass吗？
timekeeper是不错的一个选择！
3.记录总结员
当团队成员吵得纷纷扰扰时，还有一个女生在认真记录着没一个人的讲话，并不停用各种记号，标记讲话内容的重点。
这个女生就是群面中的pass王（做得好经常pass。
当然男生也可以担当。
总的适合女生多一些）。
（1）记录清晰，重点标明
根据团队时间划块的安排，把一张纸分成几部分，在每一个部分的顶头，写清楚该时间段的要解决的问题和目标。
讨论时，要快速而准确记下每个同学的发言（名字和发言内容，不一定全部逐字记录，但完整意思一定要记下，包括好点子和坏点子。
）并结合团队整体解决思路，把相关的发言重点，用记号标明。
（2）配合leader，解决盲点，推进讨论（当然，能坐在leader身边就最好）
及时把关系到重要问题解决的发言，有创意的点子，重点清晰地指给或传给leader看。
如发现某个重要问题还没讨论结果，就被叉开时，在恰当时提醒队友再讨论一下，也可以通过leader来引导大家再讨论。
当团队成员讨论无目的时，要站出来，讲述清楚我们刚才讨论到那一步骤了，接下来讨论那个步骤。
（3）恰当总结发言，争取做代表来总结陈述
在讨论收尾时，拿起本子，向着每一位组员，“大家的发言，我都记录在这个本子上，下面，我跟大家说说我记录的重点吧！
”，当大家都看着你的时候，你一定要思路清晰地，重点突出地，把你整理出来的方案要点，逐条逐条讲出来，并在这个过程，恰当点名赞扬一下某个同学的点子。
最后“这是我们的讨论结果，记录在这里，下面哪个同学去做代表陈述，我把这个本子给他。
”。
其他组员肯定说，不用选了，就你了去说吧（呵呵，女生的优势充分发挥啦！
）
当你没争取到代表陈述机会时，你也知道怎么发挥你本子的作用，是吗？
最后谈谈记录中的坏点子（如何判断坏点子，跟公司的文化和办事风格不匹配，跟解决问题的大局目标相冲突，或是节外生枝，不在本案例的讨论范围之内等等）吧。
如果某个同学只提出一次的话，不占用太多讨论时间的话，就可只记下来，而不跟大家点明。
如果再次被提出来，并引起大家的讨论的话，就要明确表态，参与引导讨论方向了。
记录总结员，说话最有分量，有根有据嘛！
有分量的你，pass肯定没问题啦！
其他应该注意的应对技巧和礼仪要求
在面试小组中，每个人最直接的印象就是别人的风度、教养和见识。
这三者都要靠个人的长期修养才能得来。
在面试中这三者是通过发言的时机、发言的内容、何时停止、遭到反驳时的态度、倾听他人谈话时的态度等表现出来的。
考生应该有自己的观点和主见，即使与别人意见一致时，也可以阐述自己的论据，补充别人发言的不足之处，而不要简单地附和说：
“某某已经说过了，我与他的看法基本一致。
”这样会使人感到你没主见，没个性，缺乏独立精神，甚至还会怀疑你其实根本就没有自己的观点，有欺骗的可能。
当别人发言时，应该用目光注视对方，认真倾听，不要有下意识的小动作，更不要因对其观点不以为然而显出轻视、不屑一顾的表情，这样不尊重对方，会被考官认为是涵养不够。
对于别人的不同意见，应在其陈述之后，沉着应付，不要感情用事，怒形于色，言语措词也不要带刺，保持冷静可以使头脑清晰，思维敏捷，更利于分析对方的观点，阐明自己的见解。
要以理服人，尊重对方的意见，不能压制对方的发言，不要全面否定别人的观点，应该以探讨、交流的方式在较缓和的气氛中，充分表达自己的观点和见解。
在交谈中，谈话者要注意自己的态度和语气。
有的人自命清高，很有思想，因而说起话来装腔作势，口若悬河，使别人没有时间反驳或发表自己的见解，而且轻视别人的思考能力。
有的人认为自己能言善辩，为了引起众人的注意，“语不惊人死不休”，用夸张的语气谈话，甚至不惜危言耸听，哗众取宠。
有的人喋喋不休，为了压制别人而有意无意地伤害别人的感情。
这些人因为不懂得交谈中的基本礼仪，不但不能达到谈话的目的，反而只能给人留下傲慢、自私、放肆的印象，破坏了交谈的气氛，很难达到彼此沟通的目的。
在交谈中要表示出诚意来。
当谈话者超过三人时，应不时地同其他所有的人都交谈几句，不要冷落了某些较内向、发言不多的人。
不要与人耳语，这虽可与某人表示亲近，但会造成与其他人的隔阂。
以上是关于小组面试时成员间交谈的基本常识和礼仪要求。
小组讨论的目的是表现自己，突出个人的各方面能力，赢得考官的赞赏，因而要运用一些论辩说服的技巧，从中展示出自己的能力。
在论辩中，要说服别人，需注意几个问题：
1发言积极、主动
面试开始后，抢先亮出自己的观点，不仅可以给主考官员留下较深的印象，而且还有可能引导和左右其他应试者的思想和见解，将他们的注意ξ阶约旱墓鄣闵侠矗佣〕涞毙∽橹械牧斓冀巧Ｗ约旱墓鄣惚硎鐾暌院螅褂θ险嫣”鹑说囊饧涂捶ǎ悦植棺约悍⒀缘牟蛔悖佣棺约旱挠Υ鹉谌莞魍晟啤?
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2奠定良好的人际关系基础
对方在考虑是否接受你的观点时，会首先考虑你与他的熟悉程度和友善程度，彼此的关系越亲密，就越容易接受你的观点。
若他认为彼此是敌对的关系，那么对你的观点的拒绝就是对他的自我保护。
3把握说服对方的机会
不要在对方情绪激动的时候力图使他改变观点。
因为在情绪激动时，情感多于理智，过于逼迫反而可能使其更加坚持原有的观点，做出过火的行为，造成难以改变的结果。
4言词要真诚可信
能够设身处地地站在对方立场上考虑问题，理解对方的观点，在此基础上，找出彼此的共同点，引导对方接受自己的观点，整个过程中态度要诚挚，用更深入的分析、更充分的证据来说服对方。
5要抓住问题的实质，言简意赅
语言的攻击力和威慑力，归根到底来自于语言的真理性和鲜明性。
反驳对方的观点不要恶语相加，敌视的态度不能达到有效反驳的目的。
从心理学角度看，敌视的态度会使人产生一
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