优秀项目经理应备技能.docx
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优秀项目经理应备技能
优秀项目经理应备技能
一、项目管理需要知道的几个概念
引言
美国曾经做过一个调查，发现项目经理这个职务企业最需要，最近10年来，项目管理在全世界都非常红火，很多企业突然发现需要一个项目经理，或者需要一大批项目经理，很多人想做项目经理，也有很多专业经理人希望在他的专长中加入项目管理这一专业。
通过研究可以发现，当代整个世界进步的脚步加快了很多，现在的科技生产量两三年就翻一番，在这么快的速度下，传统的组织、传统的管理已没有办法应付，要在第一时间做出反应，必须有一个能够快速反应的组织，这就是项目组织。
传统的组织促进了项目组织的形成，尤其是在快速进步的企业中，激烈竞争的企业必须用项目管理来让它的组织活化，让它的组织扁平化，让它的组织能够第一时间作出反应。
另外，很多企业发现现在全世界注目的焦点都在中国，中国成为全世界兵家必争之地，但是很多企业进入中国后会发现中国市场太大了，这样一个难以想像的市场，企业派来一个店、一组人只不过是杯水车薪，整个中国可能需要100位总经理，100批能够独当一面的人才，这样的人才要多久才能培养成？
要快速培养成，只有一种方式，那就是引进项目管理。
以前的竞争是大鱼吃小鱼，现在的竞争是快鱼吃慢鱼，谁的速度慢，即使规模庞大也有可能被淘汰。
而项目管理如同作战，将这些人才放入战场，一年内只要没有阵亡，他就会成长为将军，这是惨烈的人才养成法，速度快，收效大，而且这样培养成的人才，将来身经百战，攻无不克，战无不胜，比起那些在纸上谈兵、靠在学校里上了很多课培养出来的人才更能参加实战，所以很多企业希望借着项目管理，把这些人才在短时间内培养成能够独当一面、全方位作战、而且能够为企业开疆辟土的新型人才，这就是项目经理和项目管理被企业大量需要的原因。
日常、项目、目标、方针、策略管理
什么是项目管理？
通常来说，管理可以分为五个层面，第一个层面叫做日常管理，第二个层面是项目管理，第三个层面是年度目标与预算管理，即目标管理，第四个层面叫做方针管理，最后一个层面叫愿景管理。
◆日常管理：
例行工作
日常管理就是让企业维持正常运作的管理，又称为让企业能够持续运作的管理，这是一切管理的基础。
如果一个企业连正常运作都做不好，经常有后顾之忧，经常要去救火，大大小小的问题应接不暇，还有什么心力去改善，去做让企业提升的项目？
日常管理设法做到基本能够合格，才能开始进行其他的管理和改善。
◆项目管理：
三个月内可完成之改善
项目管理并不是包山包海、遥遥无期、一做几年，项目是针对日常管理做不到、做不好的部分，组成一个项目，然后针对这个部分加以改善，做到做好之后，再纳入并回归到日常管理，所以项目管理严格说起来，它是一个特定事项上的短期改善，这个短期就是三个月，一个项目最长就是三个月。
根据对许多企业的调查，如果一个企业真心做改善，不管这个项目多困难，最长时间应该就是三个月。
项目本身是一个确定路线的工作，在一个非常明确的项目上，做一个短期有效的改善，这才是项目管理。
◆目标管理：
一年内可完成之改善
目标管理首先是一个年度的，比如说2006年的目标管理一定是针对整年的。
目标管理的第二个特点是高挑战性，高挑战即超出现在的水平，必须针对现行管理做一些突破性的改善，这个突破性改善就是目标管理的目标。
目标不是业绩目标、不是获利目标，而是在一个高挑战的业绩及获利目标之下，要求必须针对现行管理定一些突破性的改善目标。
目标管理即是针对这个突破性目标所做的管理，因为要做改善，肯定要成立一些改善项目，同时要加一个预算。
一般的，有目标无预算难以管控，有预算没目标难以执行，目标一定要用预算来管控，这才是完整的目标管理。
◆方针管理：
一至三年之发展方向
方针管理是企业发展方向的管理，不能今年定个目标，明年又往另外一个方向前进，后年再往其他方向前进，必须有一个明确的发展方向，通常大概一次定一到三年的发展方向，例如2007年到2009年的发展方向，而2007年的目标就是从发展方向中挑出来的，目标一定要从方针中找出来，才能引导企业正确的发展方向。
◆愿景管理：
三年以上之发展蓝图
愿景管理是企业5年、10年、20年发展的一个理想的远景，比如说企业希望成为第一品牌，成为中国第一，更希望有一天能够成为世界第一，这就是愿景。
在愿景目标下设定一些发展的方针，又在方针下设立年度的挑战目标，再在这个目标下做一些改善的项目。
图1-1日常、项目、目标、方针、愿景管理关系示意图
在日常管理有余力之下，然后去做好改善，达成年度目标，按照企业的发展方向，最后实现企业的远景，这是整个管理的层面。
而一个短期有效的改善，就叫项目管理。
美式、日式、中式项目管理
◆美式项目管理
项目管理最先是从西方国家开始的，美国的项目管理就是西式项目管理的代表，美国是一个高效率快节奏的国家，美式项目管理的特点也是时间性非常强的，一旦决定开始项目管理，从人员的筛选到项目的结束，都有很严格的时间界限。
◆日式项目管理
亚洲的管理以日本最为先进，而日本的项目管理也代表了亚洲项目管理的最高形式，日本国财力充沛，而且很多企业也进入了成熟期，愿意在科研、管理等改善上进行投资，在项目管理上能大量投资，以金钱换空间是其特点。
◆中式项目管理
中国的项目管理观念引自西方，包括"项目"这个词也是翻译而来，当然，中国台湾地区一般是用"专案"来表示项目。
由于国情因素，很多企业刚从建立期过渡到成熟期，在管理的投资上都比较有限，而且人才也是制约中国项目发展的主要矛盾，很多人还误将计划作为项目管理。
项目管理ABC
项目管理的核心，可以简单的用ABC来表示，ABC分别是Authority、Baseline和Control三个单词的首位字母，这三个单词的意思综合起来，就是项目管理的核心要求。
◆A：
Authority指权责明确
A是英文单词Authority的首字母，表示权责明确，成立一个项目后，这个项目组织是脱离现有组织的，它是独立的组织，也是一个独立管理的组织，项目管理也是自成一格的，不受干扰。
这是权责相互的项目组织跟管理，即项目管理不受原有规章约束，既然是独立管理，原来的规章就不能约束这个项目组织，所以它要另定一套权利义务的关系，叫权责相互的关系。
◆B：
Baseline指活动范围及限制
B是英文单词Baseline的首字母，表示的是底线、范围。
项目组织虽然是独立的，不受原有的管理约束，但是它有个底线，不能超出这个底线、范围，在这个范围里面，可以完全按照规划去做，但是超出这个范围就要受到约束，即有个底线的限制。
◆C：
Control指交期、品质、成本等
C是英文单词Control的首字母，表示项目的管控。
任何管理只要是项目管理都必须接受管控，管控一般有三项，有时也分解成五项，而最被重视的是交期，就是项目的完成期限，这是第一重要的，尤其像很多企业，现在交期成为其决胜关键；第二个是品质，品质就是项目目标达成的程度；第三个是成本，成本就是项目预算、管控的程度，比如项目给了100万的预算，有没有超支等。
有些情况下有的企业加入研发和服务，成为五项，因为项目里面还有些研发，研发的能力能不能配套上来很重要；服务则指明了利害关系。
项目相关名词：
计划、方案、活动等
◆计划
比如国家建设计划、节能计划等，计划可能只是高高在上的一个从战略地位出发提出的构想。
◆方案
计划可以分解成子计划，子计划里面则可能分成几个方案，方案也是一个很庞大的目标，方案又可能组成项目。
◆项目
项目就是一个针对性非常强的个案了，譬如能源消耗、污染、机器能源转换的效率等就可以是一个项目，项目是非常细化的改善，项目要有实操性和可执行性。
◆活动
项目又可以分解成活动，例如在项目下成立小组，由小组进行改善活动。
◆任务
活动的下面是分配任务，任务就是一个完全很明确的个人的执行。
工序（WBS）
项目能不能成功的关键，叫做WorkBreakdownStructure，简称WBS，中文意思是工序，也叫工作分解结构。
今天的项目之所以能够普及，大家都能够运用，是因为电脑的发达，以及项目管理软件的发达，大家不必再去学一些早期使用的计划评核术或者CPM要劲法，现在只要买一套软件，填入企业的要求资料，软件就会自动做好工作评核，甚至连EAP项目里面都有项目管理的功能，所以今天只要知道一些项目管理的观念，还有一些基本技巧就行了。
虽然这样，但工作分解结构还是必须由人来完成。
把一个项目分成多少个活动，把这个活动分出多少个任务，这个任务的分解如果不当，就会无法管控，或者是负担太重。
分解的太细，负担重；分解的太粗，无法管控，如何做一个有效的分解，通常可以使用三个经验做法。
◆"8/80"法则
8/80讲的是8小时到80小时，是工作日的时间，也就是说，做这个项目，把它分解成工时的时候，这个工作做的时间不要低于8小时，不要高于80小时，低于8小时太细，高于80小时可能失控，当然工作到底要做多少时间，应该有它的一个标准，公式的概念不要太细、不要太粗。
◆"二会期"法则
二会期法则指专案项目一定有它的检讨会或追踪检讨会，而工作不要超过检讨会的两个会期，如果这次检讨会时间还没完成，则一定要按下一次检讨会时间完成，如果超过太多会期的话，时候就来不及了，当然这个会是多久开一次则要视项目的情况而定，有的项目可能天天开会，有的项目两天开一次会，有的项目30天开一次会，但是都不能超过两次的项目检讨会的会期。
◆"如果有用"法则
这是完全自由心证的判断，如果要把工作分解，就需要知道分解之后对项目的管控有没有帮助，如果没有帮助，尽量不要分解，因为分解之后负担会加重，如果有帮助才去分解，到底有无帮助要由项目经理跟项目成员的经验去判断。
WBS是项目管理的一个基本工作，如果这个工作做不好，工时分得不当，那么电脑排出来的CPM就会有问题，照着这个CPM去执行，当然最后会有很多进展的矛盾问题出现。
二、项目的定义与特性（上）
引言
各个书店关于项目管理的书，可能至少有500本，卖得好的也可能有50本，所以书店有个项目管理柜子，专门放项目管理的书，但这些书大都瞎子摸象，找到大象腿的就说"啊，项目管理就是柱子"，摸到大象肚子的则认为"项目管理就是一堵墙"，到目前为止，关于项目管理还没有完整的理论，学术研究也没有完整的经验，只能各凭本事、各凭造化。
但很多的项目都是由经验法则构成，只要肯用心去投入，认真地去想，很多方法会法由心生。
目标明确
项目就是通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期目标的活动，所以，项目有以下的要求：
◆需求目的清楚
需求目的清楚，很多人对自己的需求，对自己要做这个项目的目的不清楚，但他们却自以为是，这就是通常容易犯的目标认识误区。
◆符合设定目标当时之环境、背景、条件
设定的目标，要符合设定目标当时的环境、背景、条件，同样的一个目的，十年前跟现在目标肯定不同，改革开放前定的目标跟改革开放后定的目标也肯定不同，在北京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同，在中国定的目标跟在美国定的目标也肯定不同，同样是海尔，但海尔的美国策略跟中国的渠道策略就不相同。
做项目要有明确可行的目标，对于项目的明确，要求有几分数据做几分规划，做到哪里再视情况调整，例如，甲有三分数据，甲做三分规划，这是100％明确，但是当甲做到二分半的时候，在进展中会增加了数据，有了五分数据了，这时甲就再改成五分的规划，再做到四分半的时候，甲又增加了数据，有七分数据了，这时甲就再改成七分的规划，这叫100％的明确。
这个明确是必须随着进展随时调整，是动态的明确。
◆短、中、长与个别、整体
常常有人说项目有短期、中期、长期之分，其实这个讲法是错的，项目都是短期的，就是三个月，中期的可能就是计划了，长期的是一个更大的整合型计划，所以项目没有短、中、长三期，只有短期。
也有人说有个体项目和整体项目，其实项目都是个体的，整体的一定是计划，所以这是一般人容易诌入的误区。
非重复性
◆有效纳入日常管理：
无效则无必要再做
很多企业一而再再而三地做品质提升项目，效率改善项目，成本降低项目，如果这个品质提升的项目是有效的，就应该纳入日常管理，变成日常管理，没有理由每隔几年就来一次品质提升项目，所以项目必须是非重复性的。
如果重复做下去，只有两个情况：
第一个改善的成果没有纳入日常管理，没有维持住，这表示整个项目白做了；第二种情况则做的不是项目，只是喊口号、做宣传、搞了一些形式，而没有真正做成项目。
◆结案原则
项目不但要一次性解决，还要持续性地让这个效果维持下来，这就是做一个项目经理或公司做项目管理必须做到的，今天做好了一个项目，则一定要通过结案要把这个项目的成果纳入日常管理，列入管制，让它继续运作，让它继续发挥，从此没有必要再成立相同项目，这叫做结案原则，不能做这样的结案，则项目一次性做完了，成果却不能维持住，只有一次性的效果，是非常可惜的。
三、项目的定义与特性（下）
技术复杂、专业
◆莫陷入"技术"窠臼
很多人听到技术两个字就觉得很复杂，很专业，就有点害怕，其实是被技术这两个字唬倒了，根据实战经验可以发现，任何人在企业内大量重复运用的技术都可以标准化，而凡是可以标准化的技术一般正常人都可以学得会。
◆技术与常识
假设某技术已经大量重复运用，而且可以标准化了，严格说起来就不再是技术，而成为了常识，就像开车，进入汽车时代，开车就是常识了，同样的，信息时代的电脑操作一般人都会了，一些还没上学的小孩子可以在电脑上玩游戏，因为大量重复地应用，大量的标准化，大量的工具的改善，现在电脑操作也成为常识了。
真正的技术，是还没有大量重复运用，还无法标准化的，有它的专业性和复杂性。
不确定性
项目具有不确定性，某个项目以前做不好，甚至以后也不知道它会怎么样，这说明了它的不确定性，这是早期的想法，今天，其实可以认为项目100％的确定，它的成功率也应该能得到大幅提升。
为什么会有不确定性存在，这主要是有四个构面造成的。
◆一定趋势
虽然对明天、对下一周、下个月的事情不能完全确定，但是有一些事情可以十分肯定，明天会不会继续做事先安排好的事？
没有意外的话，下个月会不会留在现在的企业？
等等，很多事情是确定的，就像很多女孩子对于她的未来，她要结婚要生小孩，虽然是未来三年五年后的事，她还是十分肯定的，这就是一定趋势。
◆多重选择
例如要问一个人他离婚的可能性有多少，不离婚的可能性有多少，分居的情况有多少，因为意外而造成单身的可能性有多少，假设对每一种可能发生的状况事先都做好对策，则不管发生哪种状况都在预想的对策中，这就可以看作是确定的，只是这种确定性存在多重选择。
◆设定范围
例如一个人一辈子走下去，一直到终止，他的生活和工作，大多情况下不会脱出现在一定的范围，虽然他可能梦想骑着马在原野上奔驰，但很少有人突然不顾一切，去实践童年的梦想，或突然放下一切，遁入空门，这就说明了多数情况下存在一定范围。
◆万一
真正的不确定只有一种，叫做万一，例如常说万一如何如何，这就是不能确定，但一般情况下，万一的可能性都是比较小的，不应该以万一做借口，把可以做好对策的事情却不去做，这就造成了放弃。
所以其实很多的人生不是不确定，它是有各种可能的几种状况，这几种状况你只要事先针对每一个状况，可能发生的状况，想好对策，它是可以确定的，可以肯定的，或者是一定范围，只要它发生任何情况，不超出这个范围，基本上是可以确定的，切身相关的事情绝大多数更是可以确定的。
时间及预算限制
◆限制因素
项目的特性下，有一些限制的因素，通过限制让大家随时要保持直觉反应。
根据限制去好好利用项目，让项目在第一时间做出反应。
◆项目条件
任何一个项目都有它的条件，这个条件包括时间的限制、人力的限制，预算的限制，活动范围的限制等，这叫项目条件，每一个条件都是可以用来交换的，项目很短的时间，那就要给项目比较多的人，或者要给项目比较多的钱；给项目比较有限的经费，那么就要给项目比较多的资源，这叫项目条件，而每一个条件都是可以交换的。
项目本身是独立组织，不受原有规章制度的约束，那么项目要不要任何限制？
如果不限制的话，项目就会为所欲为失去控制，所以项目也要受到限制，但项目可以用自己受到的限制去跟公司交换特权或额外的资源，限制其实对项目经理或项目成员就是交换条件，公司限制项目，就必须另外给项目一些额外的资源来补偿，所以做项目的人可以透过这个限制来争取对项目有利的条件，这是一个交换，或者叫一个取舍，如果将这种交换运用得当，就能得到有利条件。
◆信息不足
很多人做项目时常认为信息不够，有足够的信息，所以才没办法做出正确的决策，这个讲法是有争议的，得到全部完整的信息也未必能做正确决策，如果是一个很有经验的管理者，他的项目拼图只要拼出几块，就知道大概的全貌了。
所以，项目不是要全部的信息，而是要充分的信息，信息不存在够不够的问题，而取决于如何经由一个有效的充分信息来作出一个正确的规划和决策。
第二种情况是信息泛滥，垃圾信息太多，把垃圾删掉的时候，又会把有用的信息也删掉了，最后才发现信息错误或不够，所以对于信息应该做一个有效的筛选，保留有用的信息，然后做出正确的判断。
◆技术瓶颈预测不准
技术瓶颈会造成日常管理做不到，做不好，要突破瓶颈，通常有三个经验办法：
内部整合、外部寻求于先进国家和标杆企业、上网征求。
第一个内部整合，很多企业内都存在它的技术，但是这些技术分布在各部门，没有整合在一起，所以没有办法做一个完整的解决方案，当出现技术瓶颈的时候，要先从内部把这些技术整合在一起，也许就能够突破技术瓶颈。
第二个是向外部寻求，这个寻求有两个目标，一个是先进国家，先进国家的这个技术可能早就已经是开放的，向先进国家去找技术，也可能就能够突破技术瓶颈。
二是标杆企业，即行业的标杆企业，标杆企业通常有雄厚的技术力量，对技术瓶颈可能已经突破，通过向标杆企业寻求技术学习，也可以突破技术瓶颈。
第三个上网征求，网上有很多怪杰，专门破解难题，而且是不收费的。
有一家企业上网去找技术帮助，结果一下子找到了21个答案，其中有18个可用。
◆资源不足
做项目预测不准是正常的，千万不要浪费掉数据资讯，不要在抱怨完了以后也就完了，要留下记录，让下一次预测的准确度提升，如果这次不准，下次还是重蹈覆辙，那就是没能汲取教训，这必然导致工作效率低下。
时间太短、人员太少、钱太少就是资源不足，资源太少完全不足，没办法做，而资源很充裕也不好，资源太充裕会产生懈怠，过犹不及，资源适度不足，有的时候反而会产生紧迫感，这种紧迫感会让大家凝聚向心力，会让大家激发潜能、精打细算。
一个专案经理，在资源不足的时候，要让大家知道，就是因为有限的资源，所以一个人要当三个人用，一分钱要当三分钱用，一分时间要同时做很多事。
借着这个不足产生的紧迫感，让大家齐心努力地全力以赴。
◆弹性不足
项目一般都是通过预测确定的，既然是预测，就一定跟实际情况不一样，所以每一个项目的规划，一定要保留调整的弹性，没有弹性无法应变。
◆外在灾变
很多项目的失败往往是不可抗力因素，是人为无法控制的因素，叫外在灾变，但作为一名项目经理，没有任何借口，包括不可抗力因素，包括天灾，也就是说不能以天灾做借口，不能以人为不可抗力做借口，作为项目失败的理由，失败了就是领导无方，管理无能，努力不够，方法错误，只有抱有这种心态的领导，才能在项目中取得胜利。
以最终成果为中心
◆（量化）基准和目标
有人说项目做得多成功、多辉煌，这都是空的，项目的结果唯一衡量标准就是成果，要以最终成果为中心，不能提出量化的数据当成果项目的都是空的，这个量化有两个内容，一个叫基准，一个叫目标，基准是项目实施之前的水平，要拿数据来量化，比如说要提升质量，现在质量的良品率是90％，这就是量化了的基准，要把它提升到95％，这是量化的目标。
◆反映在财务报表
量化的数据必须换成财务报表上的利润，例如EPS每股获利如果从90提到95，但每股获利没有增加，则只能代表是数字游戏，所以反映在财务报表上应该有两个量化，一个是数字的量化，一个是利润的体现，不能体现在利润上，这个项目的成果就是假的。
【自检3-1】
针对项目的最终成果，提出更好的改善建议。
1.如何量化基准和目标？
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2.如何反映在财务报表上？
____________________________________________
3.如何保证财务报表上数据的真实性？
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生命周期性-草拟、规划、执行、控制、回馈
任何一个项目大概都有5个动作，从虚拟专案，到规划专案，到执行专案到控制专案，最后一个是反馈，但很多的项目，前面4个都做了，反馈却没做，如果项目不做反馈就是一次性的，做了反馈才能有持续性。
反馈就是企业的知识管理，做好反馈，给企业带来的价值大概等于3年获利的累积，如果一年获利是3千万，企业的知识管理就是9千万的价值，如果一年获利是2个亿，企业的知识管理就是6个亿的价值，至少等于3年的活力，但真的能把企业的知识管理做好的企业不足千分之一。
反馈包括两层意思，它们是：
◆项目改善成果如何维持与运用
把这个项目完成之后，成果如何维持在公司，以及如何继续运用，继续发挥它的效果，即项目改善的成果如何维持和运用。
◆项目改善经验如何积累、扩散、传承
项目改善的经验如何积累、扩散、传承，即如何积累在企业，如何扩散给其他人，如何传承给以后的人，这两件事其实就是知识管理。
依照项目生命周期可以将项目划分为如图3-1所示：
图3-1项目生命周期性划分图
四、项目管理的特性
引言
台湾有一个非常有名的教授，他写了一本书《管理新世纪》，书中讲到管理就是整合，整本书把整合分成立体的，每个立体各有构面，组成了几十个构面，整本书看完以后，如何整合？
讲不出来，因为整合有很强的实用性和操作性，一定要做过的人才能有实战经验，否则即使是一个很有名的学者，恐怕也不能说出Howtodo（怎么办）。
通过对项目管理定义和特征的研究，可以发现项目与日常管理和计划的异同，而项目管理的开展，必须以实际的效果作为成败的依据，所以在项目的开展过程中要发挥系统观念与整合功能，时时处处以项目经理为中心，并通过水平与垂直结构的交织来构建项目的组成，通过与正常组织的协调来取得项目所需资源，但在项目的业绩考核中，不能单以项目成败论管理，而要结合时、事、人等因素客观予以评价。
发挥系统观念与整合功能
◆系统：
一脉相承、整体融入
项目管理要发挥系统观念和整合功能，项目是一个独立组织，项目管理不受原有规章约束，但是它必须受到系统的概念、观念的约束，项目不能够脱离系统，项目也不能抵触企业的文化政策和利益，不要因为做项目而伤害甚至违背企业的政策和文化，这是一个概念的约束，更重要的是项目最后的成果要能够融入企业的政策和文化，不要项目做完了以后，企业没办法用项目成果。
项目成果与企业格格不入，那项目就白做了。
◆整合：
资源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用
项目的资源是有限的，整合就是整合有限资源，发挥无限力量。
如果不能善用资源，不能把资源整合好，就无法满足高难度的项目条件。
可以把一些可用的
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