绩效考核操作流程.ppt

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绩效考评操作流程绩效考评操作流程1考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制2首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应按公司要求执行个层次均应按公司要求执行负责考核估人员负责考核估人员最终决策人：

董事会（可以是董事会主持代表）人事负责人：

企管/人力资源中心经理指导人：

总裁最终决策人指导人普遍的考核组织架构普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被考核人员被考核人员集团副总裁最终决策人：

总裁人事负责人：

企管/人力资源中心经理指导人：

事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人：

部门上级公司领导人事负责人：

企人中心业务主管指导人：

部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人：

部门业务主管人事负责人：

（企人中心业务主管）指导人：

部门领导中心/事业部其他岗位3采购部的一个普通的采购人员，他们的考采购部的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：

核关系如下图所示：

一般而言，一个普通一般而言，一个普通的业务员、的业务员、文员，他的指导人是他的直接领文员，他的指导人是他的直接领导直接领导业务主管或高级导直接领导业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人业务主管；他的考核最终决策人一般是中心一般是中心/部门领导；人事负责部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关员工的考核，也遵循这个考核关系图。

人力资源体系会通过本系系图。

人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。

该领导虽不是报有关领导参考。

该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评采购业务员的评估关系图估关系图4这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：

管的考核关系如下图所示：

举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的内销采购业务主管的评估关系图评估关系图对于一个普通对于一个普通的业务主管或高级的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导中心接领导直接领导中心/部门领部门领导；他的考核最终决策人一般是导；他的考核最终决策人一般是中心中心/部门的上一级领导，总监、部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理由企人中心的总经理或副总经理担任；担任；对于关键岗位业务主管或高级业对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核务主管的考核，也遵循这个考核关系图。

人力资源体系会通过本关系图。

人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）果报有关领导（副总裁或总裁）参考。

该领导虽不是被考核人的参考。

该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求业发展方面的要求5整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：

人事负责人：

指导人：

总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：

人事负责人：

指导人：

副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：

人事负责人：

指导人：

总裁企人中心总经理副总裁6某些特殊情况，如电器事业部总经办，部某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。

他门内部层级较少，可简化为二级评估。

他的考核关系如下图所示：

的考核关系如下图所示：

总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的行政文秘干事的简化评估关系图简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。

直接领导的，如通信科技的总经办。

可以采取相对简化的考核方法，部门可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。

决策人，以提高效率。

7但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。

这时他的考核关系如的以及将受到领导的重视。

这时他的考核关系如下图所示：

下图所示：

举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘有潜质的行政文秘干事的评估关系图干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接循三级考核的关系，由该员工的间接领导该部门直接领导、总监或副领导该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。

部门总裁，担任考核的最终决策人。

部门领导作为指导人，对该员工作出初步领导作为指导人，对该员工作出初步的评估的评估8考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制9从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。

收集、填写表格、开会评议、决策反馈。

收集、填写表格、开会评议、决策反馈。

收集、填写表格、开会评议、决策反馈。

内容内容注意注意数据收集人：

被考核人的直接领导人收集数据的类型：

用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：

数据收集步骤一：

数据收集步骤二：

填写表格步骤二：

填写表格表格填写人：

被考核岗位的直接领导人填写表格类型：

（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：

考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：

步骤三：

开会评议开会评议会议参加人：

直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。

会议讨论的主要问题：

听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。

讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。

步骤四：

步骤四：

决策反馈决策反馈决策反馈负责人：

被考评人的间接领导人。

主要内容：

提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。

后续工作：

安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。

这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。

这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。

尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。

具体操作流程，将根据实尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。

具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。

际情况，把这四个步骤再进行细分。

10业绩评估工作流程和相应职责业绩评估工作流程和相应职责最终决策人最终决策人人事负责人人事负责人指导人指导人被评估人被评估人数据收集数据收集业绩评估业绩评估/会议会议沟通决策沟通决策一对一沟通宣布决策跟踪实施执行评估决策协助改进计划执行执行改进计划质询/审定评估结果历史档案支持建议评估意见发起评估并组织流程准备被评估的职位职责审阅评估业绩沟通11考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明在此需要加以特别的强调和说明数据种类数据种类财务中心信息中心本部门内部统计其它相关部门数据来源数据来源财务中心按规定时间送达信息中心按规定时间送达其它相关部门送达指导人催交数据领导、同级经理和下属的360度评估访谈与调查收集方法收集方法业绩数据个人历史档案资料企业管理与人力资源中心发公函索取个人工作能力与发展潜力12公正，高质量的业绩评估会议是保证考公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤核流程顺利展开的最重要的步骤业绩评估会议业绩评估会议业绩评估会议至少一年二次，即半年考核与年度考核的业绩评估会议高层管理（总部）领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果集团总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力个人评估结果和改进计划个人评估结果和改进计划个人评估排名个人发展计划奖惩措施奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/免职公司人力资源配置情况和改进目标公司人力资源配置情况和改进目标公司各岗位人力资源配置状况改进目标人力资源配置改进计划人力资源配置改进计划招聘计划培训计划评估结果评估结果13从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。

考评和年度考评。

考评和年度考评。

考评和年度考评。

数据收集数据收集填写表格填写表格开会评议开会评议决策反馈决策反馈月度考评月度考评半年考评半年考评年度考评年度考评必须必须必须必须在异常情况发生时在异常情况发生时由人事负责人召集由人事负责人召集相对简单相对简单必须必须必须必须必须必须相对复杂相对复杂必须必须必须必须必须必须复杂复杂14考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制15月度考评详细操作流程月度考评详细操作流程每月每月5日开日开始始直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人数据来源：

数据来源：

由财务中心、由财务中心、信息中心送信息中心送达该部门领达该部门领导导直线领导人直线领导人负有搜寻和负有搜寻和催交数据的催交数据的责任。

责任。

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