总经理报告.docx
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总经理报告
提素质抓效益谋共识促发展
在四个结构调整和二次创业的道路上阔步前进
——在集团二届二次职工代表大会及2007年度经济工作会上的报告
张崇弟
2007年3月14日
同志们：
今天我们在这里召开集团二届二次职工代表大会及2007年度经济工作会，主要任务是总结过去两年的工作，盘点集团五年发展规划取得的成绩，分析当前的形势，部署今年的主要任务和工作重点。
在座的都是各单位的领导和员工代表，可以说是集团的精英、骨干，你们肩负着华美集团1000多名员工的希望，所以一定要把这次会议开好，开好会议的标准要求是：
理清思路、明确任务、统一思想、坚定信心，还有一条，就是会后把相关的会议精神及时全面地传达给全体员工，把人心凝聚起来，把士气鼓舞起来，把队伍团结起来，下工夫练内功，铆足劲抓效益，切切实实地把实体公司的盈利能力搞上去，把集团的发展质量提起来，使广大员工能够尽快地、充分地分享到集团发展的成果。
今天我的报告分五个方面。
第一，过去两年经济工作的简要回顾；第二，集团实施五年发展规划的成绩、调整情况和未来展望；第三，员工持股回报及我们的投资战略；第四，今年的工作重点和保障措施；第五，2010年前的工作展望。
一、过去两年经济工作的简要回顾
显而易见，2005、2006两年，是华美集团在实施四个结构调整战略、推进集团五年发展规划过程中取得重大突破的两年，也是集团主要经济实体效益不景气的两年。
结构调整的痛苦和产业转型的兴奋同时伴随着我们，创业发展的欲望和生产经营的各种困难考验着我们，华美人在逆境中前行，华美集团在曲折中发展。
效益不同，困难不同，问题不少，突破也不少。
这是华美钢铁、华美板材、华美重工、华美运输四大实体在过去两年经济工作的总体特征。
华美钢铁过去两年中突出的亮点有六个：
产品结构调整，产量稳步提高，采购模式创新，销售渠道拓宽，出口量显著扩大，06年扭亏为盈。
华美板材06年3月开始独立运作，新的平台、新的队伍、新的气象：
5、6、7三个月完成热负荷试车，8月份开始试生产，在此期间，华美板材的队伍建设、制度建设、市场开拓等工作也在同步开展，一边锻炼队伍，一边完善工艺，做了大量艰苦细致的基础性工作，特别是板材营销团队在理解、响应、丰富和实践“两端一新”理念上取得了突破性的进步，全体员工基本达成了必须走高端精品产品路线、必须依靠创新求生存求发展的共识。
为华美板材今后的发展奠定了基础。
尤其在短时间内生产出具有国际标准的高端产品，实现了批量出口，极大地激发了全体员工的积极性，鼓舞了员工士气，点燃了创业激情，照亮了美好未来。
华海机械年内在产品结构调整、设备改造和工艺改进方面都取得了积极的进展，并且最近若干年来经济效益一直保持着稳步增长的势头，这里面的关键有三点：
一是对市场的变化、对自身的优势把握比较准确，二是销售渠道和销售手段的多样化，三是良好的团队精神和健康向上的企业文化，这三个方面发挥了重要作用。
华美运输在成本控制、基础管理方面经受了考验，实现了较好的经济效益，几年来为保障员工收入起到了良好的作用。
华青盛业、华美商务、华美圣科等经济实体过去两年的工作也各有特点，但总体上来看，业务无突破、业绩不突出仍然是这些单位的真实情况。
亮点不少，问题也很多。
最直观的问题就是连续两年集团总体亏损。
2005年主要是华美钢铁亏损，2006年主要是华美板材亏损。
分析亏损背后的原因，其实也很直观：
客观上是市场机遇少、宏观政策影响，资金短缺，以及员工人数快速扩充，关键人才缺乏，工业园建设牵扯了大量精力，华美板材试生产期间支出成本高等；主观上我们不得不承认，员工素质低、产品附加值低、管理水平低，这“三低”局面，尤其是管理水平低、全员劳动效率低的问题一直没有得到根本性的改善，成为亏损最主要的原因。
但我们的员工年平均收入并没有下降，而且上升幅度不小。
2005年全集团税后人工费总额为2780万元，全年平均人数为756人，人均年税后收入3.3万多元；2006年全集团税后人工费总额为3356万元，全年平均人数为910人，人均年税后收入接近3.7万元，年增长率超过10%。
但仅华美钢铁、华美板材、华源机械、华海机械四家企业2006年的加班费总额就高达310万元（分别为157万元、110万元、24万元、19万元），几乎占人工费总额的1成。
而2006年全集团亏损却比2005年增加了将近300%，虽然这里有华美板材试生产成本高的原因，但我们总体的劳动效率严重下降已经是一个不争的事实。
总体来说，过去的两年，我们的各项工作始终都围绕着“发展”这个主题开展。
我们完成了工业园一期工程，搭建起了一个崭新的发展平台，我们为此付出了艰辛的努力，承担了巨大的压力，但我们也为此交了可观的学费、付出了巨大的代价。
所以，今年我们经济工作的主要任务，就是要在策略上做一个调整，从过去两年的“主体抓效益，发展抓速度”转向“主体抓效益，以效益促发展”上来，就是要把追求发展速度转变到夯实发展基础、追求发展质量上来。
当然也不是不求发展了，发展是我们这一代人的主要使命，我们工业园的二期、三期都在规划设计当中，但在具体的实施过程当中，我们将会综合考量时间、节奏、机遇、政策等多种因素，更多地注入和谐发展、科学发展的新思维、新观念。
二、集团实施五年发展规划的成绩、调整情况和未来展望
作为一个独立的章节，我今天报告的一个重点内容就是要和各位代表一起总结集团实施五年发展规划取得的成绩、回顾规划的适时调整情况，并同大家一起展望未来。
实施情况的具体细节内容后面乃建同志还有一个单独的报告。
我今天主要谈五年发展规划实施以来取得的成绩，实施过程中遇到的困难、障碍、政策变化以及我们所做出的适时调整，在业界产生的反响，青岛市、深圳市两地政府的关注和支持等内容。
众所周知，华美集团五年发展规划的核心内容是调整四个结构，目的是推动产业转型升级，打造可持续发展平台。
现在，可以自豪地说，我们在实施五年发展规划的道路上已经迈出了关键性的第一步，五年发展规划已经取得了阶段性的成果。
五年发展规划包含诸多项目，最具有代表性、战略性意义的就是华美工业园。
按照规划纲要确定的时间表，华美工业园的所有项目计划在2008年底全部建成投产。
但是，由于国家宏观产业调控政策的出台，华美工业园的建设遇到了一系列困难，土地审批、项目立项、项目报建、项目融资等工作的难度增大，手续更加繁杂，审批时间延长，项目内容、项目进度计划不得不做出调整。
比如原计划中的二期项目瑞华泰薄膜提前纳入一期建设；原计划中的一期不锈钢及其深加工项目调整到三期；包括华美钢铁搬迁和华美重工筹建列入二期计划，等等。
考虑国家总体的经济和能源政策，华美工业园三期项目也要进行调整，但大方向仍然是具有自主知识产权的新材料项目；从今年起，我们对于华美工业园建设总的思路是：
二期小建，三期缓建；量力而行，尽力而为。
2006年5月底，总投资额5亿元的工业园一期板材项目全面建成。
这是一个标志性的事件——华美集团二次创业的新平台搭建起来了！
华美集团的产业转型和产业升级终于迈出了坚实的第一步！
华美工业园一期建设历时25个月，全集团上下齐心协力，调动一切可用的有限资源，在宏观政策制约、多边工程协调难度非常复杂的情况下，取得了工期短、质量高、无事故的建设效果。
这是工业园区指挥部科学组织、有序推进、团队协作、制度规范的结果，也是有效利用集团内外部资源、争取各方面支持、协调各方面关系的结果，其中的经验值得我们认真总结，其中的很多员工所表现出来的敬业精神、创业精神值得我们学习。
在华美工业园一期建设过程中，以及建成投产一段时间以来，青岛市委市政府、深圳市委市政府以及有关部门，兄弟单位、业内人士以及社会各界都给予了高度的关注和支持，可以说，他们的评价是非常高的，非常正面的。
青岛市政府的领导班子成员几乎都视察过华美工业园，并且都对我们的工作给予了充分肯定，对我们今后的发展留下了宝贵的意见和建议；一些国内同行兄弟单位、行业协会的领导、专家，国际贸易商，深圳市政府有关部门的领导，普遍认为华美集团以一己之力投资建设规模如此之大的工业园区，充分说明华美集团在发展战略上有眼光，拥有了可持续发展的40万平方米土地保值增值资源；在发展定位上有远见，坚持“两端一新”理念和发展方向，抓住了区域市场特点；在发展规模上有魄力，一次性投资建设四条生产线，抓住了产品配套工艺先进的高起点产业装备；在发展理念上有前瞻性，为实现循环经济和生态园区打下了良好的基础；在发展规划上留有余地，为今后的主产品实现深加工和产业深化留足了空间。
各种赞誉扑面而来。
但我们必须清楚，我们完成一期建设，只是走出了万里长征的第一步，一期的管理运营、设备改进、工艺探索、队伍磨砺、效益释放，以及后续的二期、三期的规划、设计、建设，任务还相当艰巨，我们还不能松懈，也不敢松懈，我们只有通过创新的思维、创新的理念、创新的手段，不断加强对“两端一新”理念的理解和实践，不断丰富“两端一新”的内涵，不断开拓“两端一新”的市场空间，增强研发能力，提高产品竞争力，提高企业盈利能力，把别人的赞誉、上级政府领导的希望变成现实，把设计的产能变成现实，把期望的效益变成现实，才算圆满完成了肩负的使命。
我们必须争取在2008年底，完成二期建设及配套，在此基础上，争取实现全集团的效益在2007年的基础上翻一番，为五年发展规划交上一份漂亮的答卷。
总之，我们实施以华美工业园建设为代表的五年发展规划，是华美集团动员各方面力量、凝聚全员智慧、贯彻企业发展文化的真实写照，在这个过程中，我们中的许多同志付出了大量的心血和汗水，这些同志所遭受的辛苦、所承担的压力，可以说是空前绝后的。
这一切，都是为了保证华美的长远发展，都是为了给华美员工创造长久的生存发展空间，都是为了给那些历经岁月沧桑而与华美甘苦与共、同呼吸共命运的华美员工铸就一个发展提升的平台！
为什么这样讲？
因为华美的历史、华美的当下、华美的未来，都注定只能有两个字：
发展。
如果不发展，如果没有发展内涵，如果不搞二次创业，我们就愧对了过去那些摸爬滚打、自主命运的艰辛岁月，峥嵘岁月。
我们也无法面对如今追随华美的1000多名员工。
可以肯定地说，华美工业园40万平方米的土地、华美工业园的建设都是来之不易的，它不仅解决了企业的长期生存延续问题，而且也从此奠定了华美员工成长、成才、实现自身价值的基础；不仅解决了企业的四个结构调整问题和持续发展问题，也提供了华美人打造百年企业、体现社会价值的空前绝后的机遇。
没有牺牲精神、没有奉献精神、没有长远眼光、没有一代人甚至几代人的心血积淀，这些目标是不可能实现的。
这就是为什么我们必须始终坚持企业发展理念、倡导企业发展文化的根本原因。
三、员工持股回报及我们的投资战略
集团公司成立工会持股会、实行员工持股，首先是一项重大的战略举措，目的就是要解决长期以来困扰华美公司发展的体制问题；其次，我们决策层预见到华美已经进入快速发展期，大发展必须依靠大投入，大投入则必定影响员工收入，为了对员工收入提供切实的保障和补充，成立工会持股会就成为最直接、最有效的途径。
2002年8月，工会持股会成立，9月，华美运输公司投入运营，员工持股会占80%的股份，这是华美第一家员工持股公司。
它的诞生，对于华美的健康发展具有里程碑意义，打破了华美公司单一、僵化的企业产权结构和体制结构，率先拉开了华美公司四个结构调整战略的序幕。
它确立了广大员工的主人翁地位，为企业与员工的共同发展创造了新的平台。
截至2006年12月31日，持股会（包括华美、华海）持股员工数为388人，总股份数为1800多万股，总股额接近2070万元，按股价为1.3694元计算，总股值达2476万元；持股会直接和间接投资的公司已经达到8家。
关于员工持股回报及投资发展的具体思路后面还有一个报告。
同志们，自从持股会诞生以来，通过一系列长短期结合的投资活动，已经实现了很可观的投资回报，特别是华美运输连续几年来取得了比较好的经济效益，华青盛业在房地产方面取得了良好的投资效益，在主体效益不景气的情况下，很好地保障了持股员工的年收入水平。
保障收入水平，这是持股会投资的目的之一。
这些投资以中短期投资为主。
持股会投资的另外一个目的，也是最主要的目的，就是体现企业员工的主人翁地位，坚定员工发展企业的信心，引导员工为企业做贡献的积极性，为员工提供一个与企业共同成长、共同发展、共同分享发展成果的机会，这类长期的权益性投资短期内可能收益甚微，但它体现了以国有股份为支撑、以员工持股为补充的杠杆投资效应，长期来看，特别是投资在一些新的、发展前景好的企业，其增值的潜力是无法估量的。
比如持股会对华美板材的投资。
所以我一直倡导员工一定要有长期投资、价值投资的眼光。
需要说明的是，持股会投资天安鸿隆，主要追求的是集团在蛇口区域的影响力，当然它不是赔本买卖。
从2007年起，天安鸿隆管理的海上世界已经进入长期稳定的收益期。
对华美集团而言，这是一个既有社会效益又有经济效益的投资。
企业是搞经济的主体，其目的就是创造财富、创造价值，最终还是为了造福员工。
坚持价值投资为主，合理配置短期、中长期投资结构，在谋求较高短期回报率的同时，更加注重中长期的价值投资。
这就是我们的投资战略。
这是职工持股会的特点所决定的，也是任何投资决策者必须追求的一种境界。
现在，集团范围内持股的员工还不到总人数的一半，下一步，我们还要制定更加灵活的进入和退出制度，引导有眼光、有胆识、有与华美一道发展的思想境界的员工，加入持股会；同时，我们也将进一步理顺持股会投资主体，研究部署投资方向和投资结构，寻求价值投资机会，追求更好、更高、更长远的投资回报。
四、今年的工作重点和保障措施
同志们，当前的华美集团，转型正在向艰深处推进，各种矛盾越来越朝显明处变化，我今天的报告更深层次的内涵是为了统一思想，谋求共识，宗旨在于在开启大家的智慧，坚定大家的信心，鼓舞大家的斗志，加强发展理念的深度沟通。
我们矢志努力要谋求的，是一个以创新、和谐、科学发展、持续发展等观念融入当代企业发展主流的现代华美。
实践证明，经过二十多年的创业发展，我们既有创业理念又有发展思路，既有发展欲望又有发展痛苦；从创品牌到实现跨越式发展，从“三个观念”的提出到“四个结构”的调整，一路跋涉，一路艰辛。
现在，发展的平台、创业的舞台已经搭建起来。
我们不缺别的，我们最缺乏的是全体员工还没有达成高度一致的发展理念，最缺乏的是华美集团还没有形成长远持久的企业发展文化，最缺乏的是包括岗位技能人才、管理创新人才、创业精英人才等人才梯队的培养和储备。
反而是个人利益超越企业利益，知识结构和能力素质还跟不上企业发展，管理协调性差、形不成合力、全员劳动效率低下等种种问题，困扰着我们的发展，困扰着企业的成长。
当此改革、创业、发展处于转折胶着的关键时期，更大的挑战需要我们拿出勇气和魄力来面对，更大的机遇更美好的希望也需要我们以高度的责任感、使命感来担当，来实现，我们期待着又一轮新的突破，期待着又一年新的攀登。
2007年，我们总的指导思想是：
贯彻落实大梅沙会议精神，通过组织管理的战略性、制度性调整，进一步下移经济运行的重心，下放生产经营以及二次分配等权利，按照今年“高指标，宽考核”的经营发展计划和考核办法，明确各实体企业的职能定位是成本中心、市场中心、利润中心，主要工作任务是抓成本，抓销售，抓效益；明确集团总部的职能定位是决策中心、管理中心、资金中心，主要工作任务是定规矩，查效果，做评价。
2007年，全集团计划销售螺纹钢39.4万吨，贸易材9.6万吨；钢构产品6400吨，冷轧钢筋2万吨，钢筋网9000吨；各类板材18.08万吨；各类诊断试剂4万盒。
计划完成销售收入24.8亿元，实现利润总额4676万元，综合利润率1.89％。
2007年，全集团计划定员1095人，费用总预算为1.53亿元。
2007年投资项目建设总体规划是：
继续做好华美工业园一期工程收尾工作；基本完成二期华美重工、华美钢铁搬迁项目建设，二期工程预算（不含土地）5500万元，其中华美重工1800万元，华美钢铁3700万元；缓建三期投资项目，包括不锈钢、精密带钢等项目。
有关集团2007年度生产经营、投资建设和资金方面的计划，后面还有专门的说明，我不再详细讲。
为顺利完成上述今年的各项目标任务，并且为华美集团今后的健康发展奠定坚实的基础，我们在年内必须着力落实好以下措施：
第一，千方百计完成“高指标”，实事求是进行“宽考核”。
今年集团下达的经营发展计划的“高指标”，只是一个相对概念，只是相对于去年而言高了一些，但相对于同行和我们的装备水平而言并不高，甚至还有更大的挖掘潜力。
所以，各实体要发动员工敢于摸高，有困难、有阻力，要千方百计通过实际努力去解决好。
今年“宽考核”的特点是突出考评主要经营管理指标，减少绩效指标数量，主要是为了加大激励的幅度及广度，保障员工基本收入水平，特别要提高骨干员工的收入水平。
只有切实提高全员素质、提高劳动效率、提高管理水平，我们才能实现高指标；只有实现了高指标，我们才能提高员工的收入水平。
同时，“高指标，宽考核”不仅是今年的计划考核理念，也是特定时期集团解决企业发展与员工收入问题的长期理念。
第二，完善公司治理结构，健全激励机制和制约机制。
法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。
严格意义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。
建立完善的法人治理结构是形成公司制约机制的首要条件。
近年来，由于集团的快速发展，实体公司数量不断增加，但相应的公司治理结构还没有建立起来，制约机制也几乎是一片空白，企业存在的各类风险还缺乏有效的控制防范体系。
因此，以国有投资主体与职工投资主体相结合，建立各公司的法人治理结构，健全和完善股东会、董事会、监事会，是今年我们集团的一项重要工作。
这是集团内实体公司数量不断增加、多种权力下放之后的必然要求。
公司法人治理结构的建立必须遵循法定原则、职责明确原则、协调运转原则和有效制衡原则。
有效的制约机制能够保障企业避免风险、健康运作，而好的激励机制则能够最大限度地调动员工的积极性和创新思维，使企业在健康运作的基础上获得更强的动力，促进企业又好又快地发展。
一个是保障作用，一个是促进作用。
所以，这两个机制最终都指向一个目的：
企业健康快速发展。
大家一定要有这个共识，不要简单地片面地理解建立制约机制就是设置障碍、干预工作。
实质上，从2005年以来，华美集团全面推行的宽带薪酬分配制度，就是一种覆盖面最大的激励机制；今年，集团推行以实体为先导的班子成员年薪制，则是激励机制多样化的又一次尝试；目的是调动实体班子的管理创新积极性，提高驾驭企业的能力，组织带领员工创造更大的企业价值；以薪酬改革为前提，加大二级分配机制的创新，允许各主体搞好二次分配，要利用宽带薪酬的带宽优势，不搞平衡，拉开差距，允许有贡献者月收入1万元，也不反对工作效率低、工作态度消极者月收入1000元、800元，真正体现重视人才、鼓励骨干、重奖有贡献者的集团用人政策，真正让那些扎实工作、业绩突出、拥有创新成果的员工得到实惠，得到肯定，得到快速成长。
切实落实“劳动获薪、投资获利、贡献获奖”的分配激励政策。
年内，我们还要在全集团特别是华美板材等新企业推出“创新奖”。
工业园的规划建设和配套能力得到了业界的高度评价，在这个前提下，如何挖掘“软件”方面的空间，追求企业的最大价值就成为全员的使命，华美板材如何在这个平台上创造企业价值，提高员工收入，关键还在于在管理、技术、产品、营销、品牌等方面实现创新。
同时，我们还要探讨实施上次职代会通过的员工股份奖励办法，从而建立多层次的薪酬分配体系和企业价值增长分享制度。
第三，建立企业价值评价制度，实现企业资源价值的最大化。
企业价值评价是当前许多企业集团采取的一种重要的企业管理手段。
它的作用在于夯实企业基础管理，推动企业健康发展。
企业价值最大化是企业管理层的最高使命，是企业管理的终极目标。
最近一段时间，集团相关领导和职能部门已经初步起草完成了华美集团企业价值评价制度的框架性文件，明确了评价的目的、意义、原则、内容、方法。
当然，具体的操作还要根据各实体和职能部门的工作特点进行探讨和总结。
今年我们第一次在全集团推行这项制度，意义非常重大。
建立企业价值评价制度，可以说是我们从单一产业、单一产品发展到多种产业、多种产品和集团化运作阶段的必然选择；也是我们在企业成本分析、企业经济运行质量分析积累了一定经验的基础上，开展的一项内容更全面、指导性更强的企业管理模式。
同时，开展企业价值评价活动，也为集团各职能部门介入实体公司的工作提供了一个切入点，集团各部门按照职能分工与实体公司的相关工作实现对接，有效地发挥管理、服务、指导和帮助解决实际问题的作用。
从企业管理组织上有一个有效的经济运行质量评价保障办法。
企业价值评价从表面上看是反映企业的经营成果和非财务的综合能力，实质上反映的是企业的主体——即人的价值实现程度、团队的价值实现程度。
任何一个员工和团队的价值，必须通过企业这个载体来实现。
只有人的价值、团队的价值最大化才能实现企业价值的最大化。
所以，这个评价制度是建立在以人为本基础之上的：
任何事都要人来做，人的素质、能力、水平和团队的协同能力是企业价值的决定性因素。
每一个员工在岗位上能否实现自身的最大价值、每一个团队在职能上能否实现团队的最大价值，既是我们推行这项制度的出发点，也是归宿。
在这里，我强调的是人和团队，单个人的价值的最大化是团队价值最大化的基础，团队价值的最大化是企业价值最大化的根本。
因此，个人的价值实现必须而且只能体现在团队中、体现在企业这个大的平台上，才具有普遍性的意义。
个人英雄主义固然可敬，但团队的卓越表现更值得我们推崇。
第四，优化员工队伍，弘扬企业发展文化。
优化员工队伍，弘扬企业发展文化，是集团班子的共识，也是华美集团在特定历史条件下的内在要求，是企业健康快速发展的需要。
目前集团员工总数已经超过1000人，是2003年底的两倍。
但是，伴随着员工数量的急剧增加，很多岗位的工作效率却大幅度下降，执行力低下，人工费用居高不下，而且集团内诸如劳动纪律松弛、员工思想混乱、理念不统一、群体性的劳动纠纷时有发生，不劳而获思想抬头，企业活力不足，企业内耗相当严重，等等。
更严重的是，个别员工甚至制造谣言谎言、蛊惑人心，打着所谓民主管理、人性化管理的幌子，纠集一些不明事实、不辨真伪的员工，不谈岗位价值，不谈个人能力，不谈自身业绩，不顾自身职业发展，要挟企业班子，毫无道理地向企业伸手要补偿、要不切实际的待遇，在达不到目的的时候，又在社会上到处散布损害企业声誉的谣言，使企业的社会形象受到严重的负面影响。
这些员工已经丧失了最基本的义利观念，成为企业发展的绊脚石。
上述种种现象，已经对华美集团的健康发展构成了威胁，我们不得不痛下决心，采取果断措施，清理、优化员工队伍。
以前我们把员工的流失率作为一项考核指标，看来不完全正确，应该考核控制的是关键员工、骨干员工的流失率，今年还要加上另外一项考核指标：
低素质员工的淘汰率。
必须去粗取精、去伪存真。
对于那些具备创新能力、勇于承担责任、企业文化认同感、职业技能、沟通能力、学习能力、协作能力强的员工，不仅要留住，而且要用好。
对那些工作中比收入不比贡献、靠关系不靠能力、只考虑自己不考虑企业的员工，对只说不干、投机取巧、造谣惑众、挑拨离间、无事生非、聚众闹事、目无组织、不服从管理、违反纪律者，必须毫不留情地予以淘汰。
当然，我们说优化员工队伍，不是简单地一个淘汰办法，也不单纯针对基层员工，优化员工队伍必须全方位、全覆盖，手段必须多样化、科学化、制度化。
从三个层次着手进行优化队伍：
一是抓领导班子建设。
抓领导班子成员学习，抓领导班子成员团结，抓领导班子成员作风建设，使公司领导班子达到政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导班子要求；二是抓专业技术队伍建设。
建设一支“思想素质高、学历层次高、业务技能高、工作质量高”的“四高”专业人才队伍；三是抓员工队伍建设。
开展创建学习型企业活动，在公司系统内营造“学知识、钻业务、勤练兵、强技能”的氛围。
建设一支“人员精简、业务精通、结构精干、技术精湛”的“四精”员工队伍。
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