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互联网思维下的企业绩效管理研究

安阳师范学院本科学生毕业论文

互联网思维下的企业绩效管理研究

作　　者　　成洪会　

系（院）　人文管理学院　

专　　业　　人力资源管理　　

年　　级　　2011级　

学　　号　*********　　

指导教师　耿合江　　

日　　期　2015年5月10日　

诚信承诺书

郑重承诺：

所呈交的论文是作者个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。

除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得安阳师范学院或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。

与作者一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。

作者签名：

　　　　　　　　　　日期：

导师签名:

　　　　　　　　　　日期：

院长签名：

　　　　　　　　　　日期：

论文使用授权说明

本人完全了解安阳师范学院有关保留、使用学位论文的规定，即：

学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文.保密论文在解密后遵守此规定.

作者签名：

　　　　　　　　导师签名：

　　　　　　　日期:

互联网思维下的企业绩效管理研究

成洪会

（安阳师范学院人文管理学院,河南安阳455000）

摘要:

生活在当代的人们，必须重视到互联网发生的巨大变革，不管是个人还是企业都应如此。

互联网时代的到来，给企业绩效管理带来了挑战和机遇，如何在互联网思维下做好绩效管理成为企业面临的亟需解决的问题。

本文首先对互联网思维进行了界定。

通过对企业绩效管理的分析，探讨了互联网思维下企业绩效管理面临的挑战，基于以上分析和讨论提出了互联网思维下完善企业绩效管理的绩效指标设计的极简主义、科学决策的运用、树立以员工为中心的理念、区分开绩效管理和绩效考核、运用合适的绩效考核办法和手段六点有针对性的对策。

研究结论有助于让我们认识到互联网思维在企业绩效管理中起着十分重要的的作用，互联网思维下的企业绩效管理能够提高企业的核心竞争力,使企业立于不败之地.

关键词:

互联网思维；绩效管理；核心竞争力

绩效管理是每个组织和企业都十分关心的问题，对于企业而言，它可能决定着企业的发展方向。

有效的绩效管理能够调动部门和员工的积极性，促进企业的发展,提高企业的核心竞争力。

无效的绩效管理则会阻碍企业的发展。

在经济竞争异常激烈的环境下，准确、高效的绩效管理成为各大企业追求的目标.在大互联网时代，传统企业的绩效管理在实施中面临着许多的挑战。

在当今社会企业竞争十分激烈的大环境下,企业要想更好的发展，就要解决传统企业绩效管理中存在的问题，把互联网思维有效的运用到企业的绩效管理中来。

一、什么是互联网思维

在我们谈起互联网思维下的企业绩效管理之前，首先我们应该明白什么是互联网思维。

如果连这个都搞不清楚，就别说如何以互联网思维来管理企业的绩效管理了，那什么是互联网思维呢?

最早提出互联网思维的是360公司董事长周鸿祎。

周鸿祎用互联网思维颠覆了传统的杀毒行业,提倡用户至上、体验为王、单点突破、颠覆创新这16字箴言.现如今，越来越多的企业家、还有企业以外的各行各业、各个领域的人都加强了对这种观念的认可度。

但“互联网思维”这个词也被不同的人赋予了更多的解释。

陈光锋认为互联网思维可以简单地概括为“专注、极致、口碑、快”，拓展开来有“标签思维、简约思维、NO.1思维、产品思维、痛点思维、尖叫点思维、屌丝思维、粉丝思维、爆点思维、迭代思维、流量思维、整合思维"12大核心要素。

阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为,互联网精神是八个字:

平等、开放、互动、迭代；小米的雷军表示,互联网的核心思想是七个字：

专注、极致、口碑、快;黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：

文艺复兴、小时代、社群、势。

陈雪频对互联网思维的定义是：

在互联网对生活和生意的影响力不断增加的背景下，企业对用户、产品、营销和创新，乃至对整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。

互联网思维不是技术思维,不是营销思维，也不是电商思维，而是一种系统性的商业思维,而且不只适用于互联网企业，而是适用于所有企业.

互联网已经无孔不入地渗透到人们生活和观念中,人们的生活习惯、学习方法、行为方式、工作作风、思维模式等都得到了很好的改变。

从这个方面来讲，互联网思维，其实就是用互联网的思维模式,来思考并且解决人们在生活、学习、工作中遇到的各式各样的问题。

通俗点说，也就是人们充分得利用互联网的精神、价值、方法来指导和处理自己在工作、学习、生活中遇到的各种问题的的一种思维模式；简而言之,就是人们用互联网的方法来认识世界和改造世界的一种思维模式.

二、互联网思维下企业绩效管理的特征

（一）企业组织的扁平化

互联网思维强调开放、分享、协作,组织内部也同样如此,它讲究小而美。

等级分明、大而全的企业很难贯彻互联网思维，无论是对用户还是对员工，有没有爱，也是一个很重要的评判标准。

小米的组织架构没有层级，基本上是三级：

七个核心创始人——部门负责人——员工。

而且不会让团队太大，稍微大一点就会拆分成小团队。

从小米的办公布局就能看出这种组织结构:

一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。

大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。

大家都羡慕小米的极速发展，但如果不能在观念上进行改变，那么，不管你做的是APP还是其他，你本质上还是一个传统企业。

（二）企业精神的创新性

互联网时代也是一个创新的时代，要学会打破常规，换一种思路寻找成功的途径.企业的绩效管理也一样，不能固守常规，用老眼光看待问题和解决问题。

应该学会创新，把过去复杂的事情变的简单化。

正如美国团购网站Groupon创始人安德鲁•梅森所说：

“创新的一大挑战在于找到一种方法，将头脑中的僵化思维清理出去，任何情况下都不要盲从于固有经验。

”

（三）企业文化的传播性

互联网思维的一大特性就是传播性，各种信息通过互联网平台铺天盖地的席卷而来。

互联网思维下的企业绩效管理不同于传统型的企业绩效管理，传统企业中基层员工对企业的文化和政策知之甚少，甚至有抵触心理。

而在互联网思维下，企业政策和文化能够得到有效的传播，员工的认同感较强。

（四）企业管理的以人为本

互联网思维注重用户体验,通过找到用户的普遍需求，为用户创造价值。

互联网思维下的企业在绩效管理工作中也坚持以人为本、以人为中心开展各项工作，充分考虑到员工的需求和感受。

不再像过去那样,为了降低生产成本，而去剥削员工。

人的发展是企业发展的前提。

员工的聪明才智是企业重要的知识资源，它的开发程度决定着企业能否持续发展。

所以企业管理要以人的全面发展为核心,人作为管理中最基本的要素,他是能动的,与环境是一种交互作用，创造良好的环境可以促进人的发展从而带来企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的,将企业变成一个学习型组织,可以使得员工在实现企业目标的同时实现自己的目标；在此过程中,企业进一步了解员工的需求，使企业目标更能体现员工利益和员工目标.

（五）企业沟通的快速性

运用互联网思维进行绩效管理的企业,一个显著的特点就是快。

快主要表现在沟通要快、决策要快、反馈要快。

通过绩效沟通与反馈工作可以使员工知道自己做得怎样和如何去改进;可以使员工知道管理者对自己的期望和评价；可以使管理者知道员工的业绩和要求，对员工进行有针对性的指导和激励。

三、互联网思维下企业绩效管理面临的挑战

（一）绩效考核指标设计不科学

一般的企业绩效考核的指标设计的很不科学。

首先表现为指标的数量设定的太多了，有些企业设定二十多项考核指标，每个月发放工资的时候，都需要汇总统计二十多项指标，这些指标的波动区域和极限值很难得到估算，也因此影响了考核的结果,使考核结果不能体现工作的实绩，考核结果有失公平公正。

其次，在指标的设定过程中,过多的经济指标和较少甚至没有满足员工的高层次精神需求的指标，都不能很好地处理经济发展与员工全面发展的关系，员工急功近利的色彩浓重，不能促进企业的全面发展和长远发展。

在企业调研中，企业员工经常有这样的反应,一般在进行绩效指标设计的时候，企业都会根据公司的目标和部门职责、员工职责来设计一套相对完整的绩效指标体系，并按照一定的原则来选择相应的绩效指标进行跟踪，企业在设定绩效指标体系时，为了得到相对完整的指标体系可以考虑多方面的因素,但是在具体选择绩效指标时，企业管理者经常把所有的绩效指标都列为监控指标，员工没有必要去承诺实现所有的指标，如果盲目的要求面面俱到，管理者则可能为员工的工作开展设置了很大的障碍，过度的介入员工的工作活动,员工则可能会因为有较多指标的束缚而失去工作中的焦点。

（二）绩效考评中参杂个人情感因素

绩效考评是绩效管理的中心环节，绩效考评包含对工作过程和工作结果的考评。

公司对员工的考评主要靠各个部门的经理来完成，人非圣贤，孰能无过.经理在评价下属的时候，经常会忽略客观事实被自己的主观感受、人际关系以及个人喜好所影响,特别是在评价员工的工作态度、服务意识等一些非客观指标的时候。

绩效考评的难度在于如何把人的能力量化，然后做出客观和公正的评价.这里有个弊端和缺陷，绩效考核从源头上讲,把上司和下属对立起来，上司认为员工是可以量化指标的物品，就像我们购买一件衣服或一部电器，评价的是那些客观的商品属性和指标，而人却是有感情的，活生生的生产力.由于考核指标得不到很好的衡量,个人情感的成分往往大于绩效，有些员工也钻了空子，在经理面前溜须拍马,走形式主义，使得绩效考评结果失去了公平，流于形式，形同虚设，严重的影响到公司的全面发展。

（三）基层员工参与不足

绩效管理的核心，在于个人目标与组织目标的相互匹配,组织目标实现了，个人目标也就得以很好的实现，而个人目标与组织目标的相匹配程度，往往取决于员工的参与度。

据调查，一般企业中70%的高层管理者的目标与公司目标一致，45％的中层管理者与公司目标一致，而只有17％的基层员工与公司目标一致.由此可以说明，基层员工在绩效管理中特别是在指标设计过程中参与程度严重不足.由于参与不足,使得绩效管理的指标与标准带有很浓重的主观色彩，企业往往在评估的权重、评估的内容、评估的方法与手段等方面凭自己的喜好和意志而设立,整个体系缺乏科学性。

由于员工参与度不足，对绩效评估系统不很了解也懒得去了解，所以也就不能去质疑公司的绩效评估系统，使得绩效评估系统的公平性与公正性不高。

（四）绩效管理中缺少信息沟通与反馈

企业在绩效考核结束之后，由于考核目的不明确,企业往往只关注被考核者的分数,把它作为奖勤罚懒的依据，至于为什么会出现这样的工作业绩企业不去分析，也不与员工沟通，员工不知道自己的问题到底出在哪里,也不知道如何改进.所以，由于绩效管理中缺少信息沟通与反馈，绩效管理的初衷通过绩效考核来了解企业及员工的工作及生活状况,通过绩效管理来引导、帮助、激励员工的作用消失殆尽。

我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。

然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。

任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。

在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。

这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情.绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。

综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。

（五）混淆绩效管理与绩效考核

大多数的企业一说到绩效管理，就认为是绩效考核,几乎将绩效考核等同于绩效管理，把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，由于形成了依据考核结果来进行奖惩的思维定势,所以考核者与被考核者形成了相互对立的关系,员工关注的是考核结果以及怎样避免被处罚，而对于如何改进绩效他们并不关心.由于绩效指标的完成情况直接与个人及部门的经济利益挂钩，所以员工关心的只是个人及部门利益，而对组织的整体利益漠不关心。

甚至有的员工会为了局部利益而不择手段的去损害组织的整体利益，违背了绩效管理的最终目的。

（六）绩效考核的方法与手段不恰当

绩效考核的方法很多，有简单排序法，强制分布法，360度反馈比较法，关键指标绩效法等.每种方法都有优点和缺点，同一部门采用不同的方法,考评的结果可能会大相径庭。

例如强制分布法由于有利于控制公司的总体薪酬成本，受到许多企业的青睐.但是在实际运用中这种方法被员工理解为公司强制把员工分为三六九等,而遭到抵制。

而且强制分布法只能把员工分为有限几种类别,难以具体比较员工之间的差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。

四、互联网思维下完善企业绩效管理的对策

（一）绩效指标设计的极简主义

互联网时代信息的产生与交换是如此快速而便捷.但是人们都不喜欢过多的信息噪音，而是希望只收到精确有效的信息。

简单就是美。

在快节奏的移动互联网世界里，产品不需要功能上的大而全，产品线也不需要上下游的覆盖，拥有一个杀手级的产品或功能往往就能够脱颖而出。

在一款智能手机中,往往70％的功能都是不常用的。

一个系列的产品,往往只有一两个品类是畅销的，企业家们都开始研究如何做到极致单品，学小米,学苹果，讲究一招制胜。

极简主义实际上对管理者提出了更高的决策要求.如果无法从一堆备选方案中挑出一个最优方案，那么比较容易的方法就是几个方案都做，用实际结果来检验。

而极简主义会要求做出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以使用户感受到简单的美.回到企业的绩效管理中,作为管理者，我们常常面临信息过量的困扰。

我们建立各种流程,设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现,但是面对这些数据，又有多少能简明扼要地帮助人事决策?

而我们的员工，有哪一个能够随时把公司的规章制度背全？

面面俱到、细枝末节的绩效考核指标只能加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。

企业要找到能驱动企业价值创造的关键指标，建立科学的绩效标准。

（二）科学决策的运用

运用互联网思维,我们HR应该成为数学家采集内部人员类似岗位人员的历史数据来做一个人才能力与绩效的关系模型，比对候选人的过去历史，从而做出更加准确的用人决策。

互联网产品的一大便利就是可以实时获得大量用户的行为数据，基于这些数据可进行产品决策。

科学决策一直都是中国企业可望而不可及的美好愿望。

在东方的传统思维里,“综合”、“整体”、“直觉”等因素一直占据统治地位，这些只可意会不可言传的微妙因素，使得决策过程成为一个“黑匣子”,不可衡量，不可复制，不可传递。

实践活动中更常见的情况是,决策效率低下，或者决策后无法执行。

互联网思维为决策提供了三项法宝：

结构化、数据化、显性化。

结构化是指对于决策模型的构建，数据化是指决策参数的量化,显性化是指决策落地的载体与途径。

我们知道，互联网产业中，任何微小的程序或者界面的变更,都需要提供类似流量、满意度、点击数、好评度等摸得着、看得见的数据支撑。

互联网模式的应用，使得相当部分的业务行为都在系统中留下了数据痕迹，这些痕迹在既定的系统构架中分门别类，成为影响决策的重要参数。

（三）树立以员工为中心的理念

互联网思维下，没有用户价值就没有商业价值，把用户价值放在公司的收入之上.是“用户”而不是“客户"，CEO是首席用户体验官解决用户的问题但不让用户动脑子和费力，最好抓住强烈的普遍的并且是高频的需求忘掉概念，忘掉大趋势，专注解决用户的巨痛.足够多的用户基数是一切互联网商业模式成功的基础，最重要的是创造用户价值，暂时不清楚如何赚钱不要紧。

互联网思维下的企业绩效管理树立员工至上的管理理念.现代企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争。

因此，企业在进行绩效管理时，必须以员工为本，以员工为中心开展各项工作。

要摒弃过去那种把员工看成是企业生产成本的思想，树立员工是企业的最具活力、最具创造力与能动性的资源的管理理念。

因此，企业在绩效管理的相关制度特别是标准的设计时，必须满足人的各项需求特别是高层次的需求，把注意力更多的放在如何合理使用人才、如何开发人才、不断挖掘人才的潜能上来，要改变过去那种想方设法的压低企业的成本，如何更大程度地剥削工人的做法.

（四）加强绩效沟通和反馈

在移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：

消费者兴趣转换的越来越快，产品更新迭代的越来越快，商业机会也是稍纵即逝。

没有人愿意多等一秒钟。

“快”已经变为一些企业的核心竞争力。

比如“快书包"这个项目,就是因为能够保证在1小时内送达所选购的书而在竞争激烈的网上书店市场立足。

而在人力资源管理领域,企业在绩效考核结束后，由于考核目的不明确，往往只关注考核的分数，把它作为奖勤罚懒的依据，至于为什么会出现这样的工作业绩企业不去分析，不和员工沟通，员工也不知道自己的问题到底出在哪里，也不知道怎样改进。

所以，绩效管理的初衷通过绩效考核来了解企业及员工的工作及生活状况，通过绩效管理来引导、帮助、激励员工的作用消失殆尽。

我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反馈要及时，奖励要及时，差错也要及时纠正，但在机制和实际操作上,我们用一年一次（或两次）的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈，在奖励上，表现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时,需要层层审批，害怕出错.绩效沟通与反馈是绩效管理中的重要环节，没有绩效沟通与反馈，极限管理很难实现。

通过绩效沟通与反馈工作可以使员工知道自己做得怎样和如何改进；可以使员工知道管理者对自己的期望和评价；可以使管理者知道员工的业绩和要求，有针对性的进行激励和指导。

摩托罗拉在企业的绩效管理中运用互联网思维中瞬时沟通反馈的特征，并取得了成功。

摩托罗拉强调全通道的沟通和全年的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词中也有体现：

“沟通无极限。

”

（五）区分开绩效管理和绩效考核

互联网时代是一个信息快速传播的时代，用户可以相互传播也可以自我传播.各种网络歌曲，网络用词如雨后春笋般渗透到人们的现实生活中来.潜移默化的改变着人们的生活习惯.

在人力资源领域，一般企业把绩效管理等同与绩效考核，把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，两者形成了相互对立的关系，阻碍了绩效管理的有效开展。

在绩效管理的实施中,企业领导和员工都只关心考核成绩，对绩效反馈和绩效改进漠不关心,违背了绩效管理的内涵。

绩效考核是绩效管理的一个环节。

两者的人性观不同，绩效考核把人单纯当作实现企业目标的一种手段,绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念；侧重点不同,绩效考核侧重考核过程的执行和考核结果的判断，绩效管理侧重于持续的沟通和结果信息的反馈;参与方式不同，绩效考核中，员工仅是被动的参与者，绩效管理中员工亲自参与各个过程;目的不同，绩效考核目的是得到工作情况和效果,绩效管理目的是绩效改进。

作为HR在实施企业的绩效管理政策之前，首先要把绩效管理的内容传播给企业的上下层员工,让他们对绩效管理的概念有了深入的了解,区分开绩效管理和绩效考核，并且不排斥，才能更好的推动绩效管理工作有条不紊的实施。

（六）运用合适的绩效考核方法和手段

在人力资源管理领域,为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键型人才.每个大公司都有一套繁琐的绩效考核系统，有的公司将所有员工分为三六九等,对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至于开除.比较著名的就是美国GE公司的末位淘汰法则.人们发现这将会扼杀创新。

微软放弃传统的绩效考核制度,取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。

微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度。

因为微软高管层曾制定了名为“员工大排名”的绩效管理制度。

该规定的大致操作模式是:

每个业务部门都必须按照一定比率将员工的工作表现划分不同等级：

优、良、中、差。

艾肯沃尔德认为，正是这种“残酷”发给的绩效管理制度，使微软的技术创新能力大为降低。

微软使用的是绩效考核中的强制分布法，固然,强制分布发有其显著的优势,包括创造竞争机制,传递压力，鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养与淘汰等。

同时，它能够让各级管理人员重视到下属的绩效管理，避免其随意性，便于将考核结构与薪酬费用相挂钩。

然而,其弊端也是十分明显的，强制分布发容易破坏部门之间内部的气氛，造成恶性竞争，难以保证评比的公平性，而最后往往走进一个“轮流坐庄”的困局之中，非但不能刺激员工为公司努力工作,反而引发内讧,降低绩效。

微软意识到绩效分级制度的弊端，果断放弃进行自救，提高了企业的核心竞争力.企业在选择绩效考核制度的时候不能跟风随大流，应该立足于自己企业的实际情况,在实践中检验真理，选择最适合自己的绩效考核方法。

五、总结与展望

互联网思维下企业绩效管理面临着着各种各样的挑战，严重阻碍着企业的正常发展.在当今互联网思维纵横的时代，企业越来越重视互联网的文化力量与工具力量。

作为文化的互联网是一种无形力量,将以思维逻辑的方式改变传统企业在绩效管理上的模式与思路,作为工具的互联网是一种有形的力量，会让更多的传统企业通过网络实现企业绩效管理的提升与优化。

传统的企业绩效管理与互联网思维融合之后，体现出来一种特殊的企业人才创新力量。

微软和摩托罗拉的成功绝对不是偶然的，它们巧妙地运用互联网思维，把互联网思维渗透到企业的绩效管理中来，并取得了成功。

互联网思维中的极简主义、科学决策、员工至上、瞬时沟通反馈等精神在企业绩效管理中的有效运用也证实了互联网思维下的企业绩效管理能够提高企业的核心竞争力.

互联网经济时代,人力资源的价值以及知识资产成为衡量企业整体竞争力的标志,网络的发展也让人力资源管理经历着前所未有的冲击和挑战。

互联网公司的创新理念与能力作为先进生产力与最具活力的经营机制有机结合，为传统企业的管理创新带来诸多启发；同时，互联网思维也对传统企业绩效管理的内涵给与更多诠释。

互联网思维作用于企业的绩效管理将大幅度提升企业的核心竞争力。

作为一名人力资源工作者在今后的企业绩效管理工作中，应该与时俱进，重视对互联网思维的灵活运用。

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