恒大万科平衡计分卡案例.docx
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恒大万科平衡计分卡案例
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恒大万科平衡计分卡案例
万科平衡计分卡指标体系解析
第一部分：
平衡计分卡概述
一、什么是平衡计分卡
RobertKaplan和DavidNorton的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。
平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：
财务方面；
企业内部营运与技术方面；
客户导向方面；
学习、创新与成长。
一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。
综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。
平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。
许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。
二、世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标
1.净资产收益率
2.资产负债率
3.投资报酬率
4.销售利润率
5.应收账款周转率
6.存货周转率
7.成本降低率
8.营业净利额
9.现金流量净额
1.新产品开发能力
2.研究开发费增长率
3.产品制造周期
4.产品设计水平
5.工艺改造能力
6.生产能力利用率
7.机器完好率
8.设备利用率
9.安全生产率
1.市场占有率
2.产品质量等级率
3.客户满意程度
4.产品交送货率
5.产品退货率
6.产品返修率
7.产品保修的期限
8.产品维修的天数
1.员工满意程度
2.员工流动率
3.员工知识水平
4.员工培训次数
5.管理水平
6.信息系统更新程度
7.环境保护状况
注:
美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容
三、相关概念解析
1.关键结果领域
就重要的方面进行衡量；
为确保成功，我们必须专注的方面。
2.关键绩效指标
只有被衡量了，才有依据来确认完成情况；
关键绩效指标应衡量关键结果领域。
四、关键绩效指标特征
理解
易使用
可定期取得数据
跟踪实际进展状况
衡量对象一致
关注关键指标
衡量有意义的因素
多方面
长短期结合
确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标
取得目标，而不是控制人员
通过指针沟通达到目标的行动要求
结合绩效驱动指针和成果指针
第二部分：
万科平衡计分卡绩效指标体系
一、万科绩效策略地图
二、财务方面
1.关键结果领域
销售额
利润
经济增值
净资产回报率
投资回报率
现金流等
2.财务方面核心成功促动力
增强现有产品销售
（提高市场渗透力）
通过转向提供高附件值的产品和服务，提高收入生产率
降低现金周转周期，提高工作资本管理有效性
建立全新的产品和服务
通过实现具有竞争优势的成本水平，提高运营优势、降低间接和支持性花费水平，降低单位成本
通过注重资本投资流程，提高资产利用率
为现有产品和服务寻找新客户及新市场
通过把客户群由高成本渠道转向低成本渠道，发展渠道组成
发挥现有关系的杠杆作用，销售新产品和新服务
减少运营花费–销售、常规事务和行政管理
转移产品和服务组成
产品、服务和客户的新定价战略
3.财务目标和关键KPI指标
注重股东，对股东负责
明确我们战略能够创造的财务结果
明确“财务差距”，解释所需变革的重要性
构建经济模式，解释增值和回报的关键动力
确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆（增长/回报/生产率）
1.普通股回报率（%）
2.每股收入（$）
3.收入/全面资产（%）
4.新产品或运营收入（$）
5.收入/员工（$）
6.利润/全面资产（%）
7.新产品或运营利润（$）
8.利润/员工（$）
9.市场价值（$）
10.净资产回报率（%）
11.增值/员工（$）
12.全面资产回报率（%）
13.所用资本回报率（%）
14.边际利润（%）
15.缴纳金/收入、或边际缴纳金（%）
16.缴纳金/员工（$）
17.现金流（$）
18.股东权益/全面资产、或偿付能力（%）
19.投资回报率（%）
20.全面成本（$）
三、客户方面
1.建立万科的客户方面目标
目前市场
新市场
基本属性
独到之处
基本属性
独到之处
•质量可靠
•有竞争力的价格
•地理位置
•服务周到
•增值服务
•环保设计
•建筑风格
•客户关系管理
•质量可靠
•有竞争力的价格
•地理位置
•服务周到
•品牌
•增值服务
•环保设计
•建筑风格
•客户关系管
2.关键结果领域
市场份额
客户留住率
客户获得率
客户满意度
客户利润率
3.
客户价值的普遍定理
4.成功的关键因素
市场细分
通过市场或客户细分来确定产品和经营方向
赢取客户
吸引新客户或业务的具体方法
保持客户
留住或保持已建立的客户关系的具体方法
客户满意
提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象、信誉、客户关系及服务
客户利润
明确每个细分市场或客户群的利润要求
5.客户目标及关键KPI指标
客户目标
关键KPI指标
确定市场或客户满意度目标
明确公司的客户及客户/市场细分
与财务目标联系（例如：
增长和利润来源）
确立每个细分市场的价值观点
明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势
1.客户数量
2.市场份额（%）
3.年销售额/客户（$）
4.回头生意（$）
5.新客户数量/客户底数（%）
6.保持客户数量（No.）
7.完成销售额/联系销售额（%）
8.满意客户指数（%）
9.客户忠诚指数（%）
10.客户关系紧密程度（指数）
11.客户利润（%）
12.客户不满意见数量（No.）
13.营销支出/销售成本（$）
14.品牌形象指数/品牌价值（%）
15.客户关系平均维持时期（No.）
16.平均客户规模（$）
17.客户等级（%）
18.客户来访公司数目（No.）
19.从联系客户到完成销售的平均时间（No.）
20.服务支出/客户/年（$）
四、内部流程方面
1.建立万科的内部流程目标
2.基于价值链的营运流程
a）房地产一般内部流程
目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等
应当与主要业务流程或流程的整和相联系
b）万科核心部门协同运营内部流程
3.关键结果领域
制造方面流程的有效性
新产品销售所占的百分比
新产品投放率
损益平衡时间
4.成功的关键因素
明确高层流程
高层流程图
确保成功的关键流程
各种流程得关键成果
优势互补、重点及协调
公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部门需要特别重视产品/客户
协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素
流程主要特点
流程时间：
对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点
流程质量：
在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息
流程成本:
向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本
结构的重要特性
确定结构的重要特性（例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等）
5.内部流程目标及关键KPI指标
内部流程目标
关键KPI指标
确定促进客户价值的内部流程价值链（例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等）
在“拓展机会”专题会议上重点提出的流程能力相结合
明确必须胜于对手的方面
优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针
1.行政管理支出/总营业额（%）
2.流程周期（No.）
3.业务流程效率（No.）
4.平均投产时间（No.）
5.投产时间，产品开发（No.）
6.投产时间，从订货到交货（No.）
7.投产时间，供货商（No.）
8.投产时间，生产（No.）
9.一般决策所需时间（No.）
10.库存周期（No.）
11.生产率提高（%）
12.自动化程度（%）
13.IT能力/雇员数（No.）
14.流程质量（指数）
15.服务质量（指数）
16.生产率（%）
17.产品环境影响（No.）
18.行政失误成本/管理营业额（%）
19.按时交货（%）
20.生产过程有害气体释放量（No.）
五、战略能力方面
1.建立万科战略能力目标
2.关键结果领域
公司、团队和个人胜任能力
公司处理变革的能力
团队工作有效性
3.关键的成功驱动力-策略能力
员工能力
通过员工满意度、留用度和生产率体现员工能力
强化员工技能
其中包括策略技能、培训水准与技能运用
信息系统能力/技术基础
其中包括策略性技术、策略性数据库、实际经验、专有软件与专利、版权
激励、授权与调整
其中包括工作氛围，例如：
关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作
4.能力目标及关键KPI指标
能力目标
关键KPI指标
明确今后我们如何才能持续提高和创造价值
结合程序目标-针对各项核心程序目标，明确具体的学习与发展要求
结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距
明确实施策略所必备的能力
技能与核心能力
知识资产与最佳操作方案
组织背景信息、氛围及文化
技术
1.研发费用（美元）
2.研发费用/总体费用（百分比）
3.信息技术开发费用/信息技术费用（百分比）
4.时数，研发（百分比）
5.研发资源/全部资源（百分比）
6.培训投资/客户（数量）
7.调研投资（美元）
8.新产品辅助与培训投资（美元）
9.开发新市场投资（美元）
10.客户直接沟通/年（数量）
11.待发专利（数量）
12.公司专利平均年限（数量）
13.改进建议/员工（数量）
14.核心能力培养费用/员工（美元）
15.员工满意指数（数量）
16.营销费用/客户（美元）
17.员工意见（授权指数）（数量）
18.X岁以下员工所占比例（百分比）
19.非产品性费用/客户/年（美元）
20.新产品与基础产品之比（百分比）
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