305力帆集团走出去战略分析与策略选择.docx

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305力帆集团走出去战略分析与策略选择

力帆集团“走出去”战略分析与策略选择

摘要：

改革开放20多年来，中国摩托车企业积极引进外资，积蓄力量，成就了今天中国世加工厂的地位。

与此同时，中国摩托车企业对外贸易出口额连续多年呈两位数增长，取了可喜的成绩，无不让国人为之振奋。

尤其是在经济全球化的背景下，摩托车企业如何“走出去”有更重要的现实意义。

为此，本论文结合“走出去”战略，分析力帆集团“走出去”路径、特点以及存在问题，进而提出了完善的对策。

关键词：

力帆集团摩托车走出去

引言

近几年国内摩托车市场的竞争已达到白热化的程度，摩托车企业的利润空间接近于零。

众多摩托车生产企业纷纷将目光投向了利润空间较大，竞争程度相对来讲不是特别激烈的海外摩托车市场。

为此，我国诸多的摩托车企业实行“走出去”战略，更好地参与国际市场的竟争上。

基于以上分析，本文结合重庆力帆实业（集团）有限公司，针对该企业的“走出去”策略进行探讨和尝试，以为中国摩托车企业“走出去”尽绵薄之力。

一、“走出去”战略内涵

从企业跨国经营的内容上划分，“走出去”战略有广义与狭义之分。

广义的“走出去”战略指我国鼓励在国际竞争中具有一定竞争优势的国内企业，有计划、有步骤地到国外投资办厂，以实现从产品到要素、从资本到技术、从人才到管理全面、主动地进入国际市场，充分发挥“两个市场”、“两种资源”的作用，实行“双向开放”；它包括货物与服务出口、劳务输出、国际融资、国际经济技术合作与交流、国际旅游、对外投资等企业跨国经营的方方面面。

狭义上的“走出去”战略主要是指企业通过对外直接投资的方式进入国际市场，参与国际竞争与合作，从而达到提高自身国际竞争力，促进本国经济快速、持续、协调发展的目标。

本文涉及的“走出去”的概念主要指其狭义概念，即通过直接投资并购国外企业等机构或者在国外设立分支机构推动国内企业“走出去”，实现企业的网络化、国际化

二、重庆力帆实业（集团）有限公司“走出去”现状分析

（一）力帆集团基本情况

重庆力帆实业（集团）有限公司是中国最大的民营摩托车制造企业。

尹明善等9人于1992年以20万元资金创办重庆轰达车辆配件研究所以来，历经11载艰苦奋斗，力帆集团迅速发展成为融科技开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的大型民营企业。

目前，力帆集团拥有8家生产企业，3家营销公司，一个市级技术中心，具备年生产200万台发动机和100万辆摩托车的生产能力。

力帆集团已进入世界摩托车制造业500强和中国大企业集团500强。

发动机产销量、出口创汇、专利拥有量、产销综合值四项指标居全国第一，综合实力全国同行业排名第一。

（二）力帆集团“走出去”路径

力帆集团的“走出去”路径，具体可分为以下几阶段：

第一阶段：

组装起家，依托于国有企业，在仿制基础上创新，打开市场，开创品牌。

1992年，在嘉陵和建设做稳摩托车生产老大和老二位子的时候，大多数企业选择了给嘉陵和建设提供零配件的“做边角料”的老路，但尹明善却看到了发动机市场的商机。

尽管当时的摩托车市场热浪灼人，但发动机一直是瓶颈，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余大多从日本进口，当地摩托车小厂还不得不远到河南买质次价高的国产发动机。

当年，尹明善等投资20万元创办重庆轰达车辆配件研究所。

在发展的初期，尹明善利用了当时国有企业管理上的漏洞，采取了从建设的下游零配件厂购买零配件进行组装的方式，初步打开了市场。

第二阶段：

1998年-2002年，出口打开市场，初步对外投资。

1998年9月，在取得民营企业自营出口权之时，力帆就集中了最多的兵力，拼命开拓海外市场。

98年当年的出口量为210万美元，1999年出口量上升到860万美元，2000年至2001年，出口量猛增，2000年达到了5164万美元。

2001年出口1.17亿美元，在全国摩托车企业中首家出口创汇突破一亿美元，成为全国当之无愧的摩托车出口老大。

2002年，力帆在越南以合资的形式组建了海外第一个工厂。

第三阶段：

2002年至今，投资区位的扩大；在高起点上与国际汽摩企业合作，提高技术和研发能力。

在发展思路上，2002-2006年，力帆集团把思路调整为“变行业品牌为通用品牌，变地域品牌为世界品牌”。

这个阶段力帆的目标不再局限于短期利润，而是要着眼于品牌，让力帆成为世界品牌。

2002年力帆加速开拓了中东、南亚、南美、非洲等新的国际市场，以至促使2002年伊朗上升为力帆的出口大户，中东成为力帆的第一大出口市场。

（三）力帆集团“走出去”特点

1.注重技术和质量

力帆在拓展海外市场的时候，也是把质量作为头条标准。

“不抓品种一穷二白，不抓质量天诛地灭”是尹明善的口头禅。

力帆的目标是以质量为中心，以高质量的产品来取胜。

力帆的欧美市场的战略指导性方针是“撒优良种子，盼收获未来”，优良种子有两个：

一是优秀的采购商，也就是抓紧物色并确定针对欧美市场的集团化的采购商；二是优良产品的预备，将“质量突围”作为2005年集团的工作重点，同时抓紧时间做好产品的EC、DOT等认证工作。

与此同时，选择个别代表性的大市场做出一个样板型操作模式，用以在其他市场参考性推广。

2.注重研发，力争自主知识产权

在研发方面，力帆集团对创新开发的科研投入从不吝啬，用力帆老总尹明善的座右铭来说是“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展”。

七年来，他们在科研开发方面的投入超过6000万元。

逐年递增的科研投入已占到整个销售收入的4%，这一比例高于全国工业企业平均数的10倍以上，力帆轰达的创新目标是每年坚持推出二到三个全国独家生产的新品种，而对于占摩托车市场的10%的高档车，也将付出更大的精力，去与日本人较劲。

3.形成学习与优势的积累、再学习、积累新的优势的动态的螺旋型的循环力帆的学习主线在国际化的过程中表现得尤为明显，从出口到在越南成功设厂是一个飞跃，在这个成功的突破中，力帆积累了国际化营销的经验，巩固了在越南及其周边的市场，具备了新的优势；力帆在新的优势下，进一步拓展尼日利亚、甚至美国市场，在国际化深入的过程中，尝试差异化营销，针对不同市场采取不同的策略，从而积累更多跨国经营的经验，深入国际化进程。

4.形成国际化基础扎实。

力帆国际化之路起步于上个世纪80年代，在当时中国摩托车企业因为国内市场形势一片大好无暇顾及海外市场之时，力帆果断的迈出了国门，走向了世界。

90年代末，国内摩托车市场趋于饱和，许多企业开始把目光转向国外市场。

通过多年的出口工作，力帆积累了大量的经验，建立了自己的一整套出口管理体系和标准，具备了继续做大做强国际化的实力。

力帆摩托车在多年的国际化过程中储备和培养了一大批熟悉出口国当地语言、文化和风土人情的销售人员、售后服务人员、技术人员，同时还积累了大量的在第三世界发展中国家设厂生产摩托车的经验，对许多国家的政策法规有比较深的了解。

（四）力帆集团“走出去”过程中存在的问题

1.售后服务问题严重

目前力帆集团摩托车海外市场上到处充斥着中国的摩托车。

中国企业间为争夺市场份额相互低价竞销，出口产品的质量普遍下降，摩托车零配件市场应运而生而且发展越来越快。

力帆集团一直采取每年外派一名售后服务人员，每次在国外境内的主要销售网点做为期两个月的售后服务。

在短短两个月的时间内去解决积累一年的产品质量和维修问题已远远不能满足市场的需求，极大的影响力帆摩托的销售。

2.营销能力不强

在市场经济条件下，营销服务是企业生产经营的龙头，如果没有好的营销服务，企业这条龙就飞腾不起来。

企业产品生产出来，如果卖不出去，或服务跟不上，营销就会成为瓶颈，发展就成为空谈。

因此，营销服务工作十分重要；而搞好营销服务首先是要抓好体系建设，这是企业领导们都十分清楚的事情，也是他们特别关注和重视的事情。

而今，力帆集团营销服务体系的建设自我管控能力较弱，服务商家用户是心有余而力不足，因此常常是信誉受损，影响销售。

3.缺乏高素质的跨国经营人才

首先，力帆集团境外子公司的经营管理者的选派不够合理。

驻外管理者的选派上不是完全按素质、按业务需要选材，一些不能胜任本职工作的人员被派往国外，这样的人员经常受自身业务能力的局限与其他驻外代表甚至是东道国的管理者发生直接冲突，产生了恶劣的后果。

其次是驻外管理人员轮换频繁。

力帆集团在境外经营中过多的使用集团内部人员，不重视雇佣当地人才，导致海外子公司的管理成本由于中方管理人员的高工资而居高不下，而且企业的人才后续力量严重缺乏。

三、完善重庆力帆实业（集团）有限公司“走出去”对策

（一）加强市场的售后服务工作

力帆集团必须改变过去的售后服务模式，派驻维修人员长年在海外从事力帆集团摩托的售后服务工作。

长铃集团目前应在海外市场主要的大城市和销售网点建立自己的维修服务站，直接为当地消费者提供服务。

做到力帆摩托随到随修，随坏随修，把在国内的“千里万里，千方白计”的售后服务方针延伸到国际市场上。

同时要对这些售后服务站提供适量的零配件供应，这样可保证维修服务业务的正常顺利进行。

作为零配件的配送模式可考虑作为给经销商让利的一部分跟随散件出口到尼日利亚。

（二）提升营销能力

力帆集团在海外市场中，应确立“以厂家为骨干，以商家为主体”，“三级网络，县为基础”的总体指导思想。

一手抓骨干网络，加强形象、样车、试骑和三级网络的管理提升，大幅度提高主导产品的市场占有率。

做强“声叫声应”市场服务体系，推行集办公、成车销售、维修、零件供应四位一体的一站式服务中心建设，完善维修人员的技术等级制度，强化售后服务问题的快速解决。

抓好销售目标体系和绩效评价体系建设，以规范、可量化的目标体系为牵引，提高市场活动的控制力和营销团队的执行力。

另外，力帆集团要聚焦重点市场，在海外市场自建销售渠道，并抓住摩托外贸资源共享的机遇，努力将中东等市场打造成为该企业海外销售中心；在伊朗等国设立办事处，在美国设立备件中心，实现销售和服务前移。

（三）培养高素质的海外人才队伍

市场经济是竞争经济，竞争关键在人才。

培养与建立一支高素质的人才队伍是企业的一项重要任务。

海外人才队伍具有特殊性，它相对于国内人才队伍的素质要求更高。

从力帆集团摩托车工业向海外长远发展的角度看，培养一支通晓国际贸易规则、了解摩托车生产销售情况、懂波斯语和阿拉伯语、英语，了解海外情况、通晓当地文化的人才队伍显得尤为重要。

企业在对海外人力资源管理培养战略中的一大任务，就是要致力于发现、培养造就这样的一支高素质的人才队伍，营造一种实现自身价值的氛围，形成良好的激励和育成机制。