某集团人力资源开发与管理体系.docx

某集团人力资源开发与管理体系.docx

《某集团人力资源开发与管理体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团人力资源开发与管理体系.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

某集团人力资源开发与管理体系

某集团人力资源开发与管理体系

第一部分绪言

   XX集团人力资源开发与治理体系是纵向上涵盖XX集团总部及各成员企业人事部门、横向上涵盖XX集团各人事部门一切现有及正在拓展、立即拓展的业务或职能的有机整体。

它以XX集团各人事部门为载体，形式上表现为相关治理机构、业务项目系统、业务程序以及治理制度等。

   一、XX集团人力资源进展战略

   1、指导思想：

人适其职、人尽其才，提高人才利用率。

   2、工作方针：

严格选拔、加强培养、强化鼓舞。

   3、用人机制：

公布、公平、公平；能者授职、功者授禄；优进劣汰、赏罚严明。

   二、XX集团人力资源开发与治理体系的运行目标

   通过XX集团人力资源开发与治理体系的运行，健全相关人事工作政策，整合业务流程，理顺集团总部与各成员企业之间的人事工作分工与权限、职责，引进先进治理方法和理念，全面提升XX集团的人力资源开发与治理水平，适应集团整体进展战略的需要。

第二部分XX集团人力资源开发与治理体系的治理构架

   XX集团人力资源开发与治理体系的治理构架由集团董事局、集团总部执行层、集团人力资源部以及各成员企业人事部门构成。

其中集团董事局、集团总部执行层要紧负责集团重大人事工作事项的审议和审批决策，不参与日常性的人力资源开发与治理事务。

集团人力资源部负责集团性质的重大人力资源开发与治理事务的实施或监控，负责对各成员企业人事政策的备案与监控，负责集团董事局和集团总部执行层决策的贯彻实施，负责权限范畴内的日常人力资源开发与治理事务。

各成员企业人事部门要紧负责本企业范畴内的人力资源开发与治理工作，并全面配合集团人力资源部的工作。

   一、治理构架图

   二、具体职责

   〔一〕集团董事局：

   集团董事局是集团人力资源开发与治理体系的最高决策机构，要紧职责：

   1、审批集团人力资源开发与治理工作战略进展规划；

   2、审批集团人力资源开发与治理工作重要政策及制度；

   3、审批集团人力资源开发与治理绩效评判报告；

   4、集团干部治理事务的决策审批；

   5、其他重大的集团人力资源开发与治理事项。

   〔二〕集团总部执行层：

   集团总部执行层负责集团人力资源开发与治理体系的全面和谐，以及集团总部人力资源开发与治理重大决定事项的审议。

其要紧职责如下：

   1、审议集团人力资源开发与治理工作进展战略，报集团董事局审批；

   2、审议集团人力资源开发与治理工作重要政策及制度，报集团董事局审批；

   3、审议集团人力资源开发与治理绩效评判的分析报告，报集团董事局审批；

   4、审议XX集团重大职能、机构、人员调整方案，报集团董事局审批；

   5、审议集团总部人事重大事项方案；

   6、审议或审批其他较重大的人力资源开发与治理事项。

   〔三〕集团人力资源部职责：

   1、负责集团人力资源开发与治理工作进展战略的制定；

   2、负责集团人力资源开发与治理体系的设计及爱护；

   3、负责和谐集团人力资源开发与治理体系组织各成员之间或与集团总部之间的业务关系；

   4、负责集团人事指导政策及薪酬福利指导政策的制定；

   5、负责集团各成员企业工资总额的确定；

   6、负责集团董事局治理干部的日常治理、绩效治理和培训工作；

   7、负责集团后备干部库的建立、爱护、治理及输送工作；

   8、负责集团人事信息平台的爱护与治理；

   9、负责集团对各成员企业的绩效奖励政策的制定及操作治理；

   10、负责企业文化培训指导和中高层治理干部治理技能培训；

   11、负责集团各成员企业人事政策的备案治理与审核、监控。

   〔四〕集团各成员企业人事部门职责：

   1、负责本企业人力资源开发与治理工作的进展战略制定；

   2、在集团人事及薪酬总体政策指导下，负责本企业人事政策及薪酬政策的制定；

   3、负责本企业干部职员的企业文化、专业技能、治理技能培训；

   4、负责本企业人员编制的制定；

   5、负责本企业的人才引进打算的制定、聘请、录用；

   6、负责本企业人力资源的测评及内部职员的晋职晋级、调岗等具体工作的操作；

   7、负责本企业非集团董事局治理干部的业绩评估及治理；

   8、负责本企业基层后备干部库的爱护与治理，并承担向集团后备干部库对接的职责；

   9、负责本企业职员服务政策的制定和具体操作；

   10、负责本企业人事信息系统的爱护与治理，并承担集团人事信息平台数据的录入及提供。

第三部分XX集团人力资源开发与治理体系整体运行模式

   XX集团人力资源开发与治理体系的运行模式以人力资源开发与治理的各项差不多职能为主线，以业务的全方位周密化为差不多目标，并在此基础上强化流程整合，导入先进治理理念，以达到提高人力资源开发与治理水平的目的。

   按照现代企业的进展模式，结合XX集团的实际，XX集团人力资源开发与治理体系包括以下四项差不多内容：

   1、人力资源规划；

   2、人力资源猎取与配置；

   3、人力资源进展；

   4、人力资源保证与爱护。

   那么XX集团人力资源开发与治理体系整体运行模式如下所

示：

第四部分XX集团人力资源开发与治理体系的职能模块

   依照XX集团的人力资源开发与治理工作的实际情形，XX集团人力资源开发与治理体系可分解为人力资源规划治理、人力资源引进治理、人力资源开发治理、人力资源流淌治理、人力资源鼓舞治理模五项职能模块。

现按照其内在逻辑顺序予以说明：

   一、人力资源规划治理

   〔一〕人力资源规划的指导观念

   1、前瞻性。

人力资源规划应当以集团的中长期经营进展战略为指导，具备前瞻性，能够为全集团人力资源开发与治理的中长期工作提供宏观指导思路。

   2、合理性。

人力资源规划应当切实可行，切忌脱离实际。

   〔二〕人力资源规划治理模式

   人力资源规划的目的是为企业进展战略的实现提供匹配的人力资源保证。

XX集团正值高速进展之际，集团人力资源部和各成员企业人事部门应依照集团和本企业的战略目标，在合理推测的基础上，对人力资源开发利用治理的总目标、总方针和政策〔如扩员或收缩政策〕、实施步骤、进度安排、总费用预算，职员的层次、年龄、素养结构，人员总量、分类，绩效目标，战略性人才培养目标等进行长期或中期规划，对本年度人员增减、老年职工安排、职业培训等进行短期打算，使人力资源开发与治理的各项业务进展具备充分的前瞻性。

   由集团人力资源部负责总体规划的项目：

   1、集团性的人力资源开发利用治理的总目标、总方针和政策；

   2、集团总体及集团各板块职员的层次、年龄、素养结构进展趋势；

   3、集团职员总量、分类进展趋势；

   4、集团性的战略性人才培养目标；

   5、集团新控股或组建企业的组织机构、人员配置编制；

   6、集团成员企业的企业类别；

   7、人力资源信息治理系统；

   8、集团总体的人工成本操纵；

   9、其他重大的、集团性的人力资源开发与治理规划项目。

   应由各成员企业人事部门纷纷负责规划的项目：

   各成员企业人事部门应积极配合集团人力资源部做好总体规划前的各项调研、推测工作，在集团人力资源部各项总体规划的前提下，负责制定本企业范畴内的相应的业务规划项目，以及制定集团总体规划项下的分解、落实打算。

   〔三〕人力资源规划制定与实施的程序

   人力资源规划制定与实施的程序分为四个时期：

   1、收集信息，分析资料，做出推测。

   本时期由集团人力资源部主持，与集团战略进展研究部以及各成员企业人事部门紧密配合，依照集团的短期经营目标和长远经营战略，整理出所需信息项，在集团内部和外部同行业范畴内进行认真调研分析，利用先进的定性或定量的推测方法，做出推测。

其中强调人力资源供给推测和人力资源需求推测；且分析、推测从集团和企业两个层次入手，得到两个层次的推测结果备用。

这一时期的相当一部分内容纳入人力资源信息系统中，以便随时更新修正，并向各项规划提供使用。

   2、制定人力资源目标和政策，并取得董事局领导的认同和支持。

   人力资源目标分为〝硬性〞与〝软性〞两种，将人员年龄结构、学历分布比例、干部比例等可量化的目标纳入硬性目标，将职员中意度、人力资源利用率等不易量化易于定性的目标纳入软性目标，取得董事局领导的认能够利于贯彻实施。

   3、设计和实施各项规划，确保集团能够达到人力资源目标。

   各项业务规划应依照集团或企业整体经营目标相互关联，全面考虑，切实幸免孤立、狭隘的规划发生。

   4、对各项规划的实施情形进行操纵和评判。

   一是对前期规划情形进行总结，二是为今后规划做参考，不断提高人力资源规划水平。

   人力资源规划制定与实施的程序图示如下：

   （四）人力资源信息治理系统

   人力资源信息治理系统是进行人力资源规划的重要基础工具，也是对人力资源规划实施进行操纵的重要支持工具。

XX集团应加强人力资源信息治理系统平台建设，实现准确、及时的人力资源数据信息流淌，并强化科学地分析数据的能力，以提高推测的准确度，从而增强人力资源规划与开发、治理能力。

   人力资源信息治理系统是以XX集团各成员公司的人力资源开发与治理数据为信息源，由信息治理平台、信息内容、信息录入程序、信息扫瞄权限分配、信息利用程序和方法等一系列内容组成的整体系统。

系统按照〝全集团使用统一的网络化的人力资源信息操作平台，集团总部和各成员企业共同对信息进行相应的动态爱护和更新，不同层次享有不同的信息调用权〞的模式运行和治理。

其中，XX集团董事局拥有信息扫瞄的最高权限；集团人力资源部负责信息系统的总体爱护与升级完善，拥有信息调用的最大权限，以及负责对动态信息数据的日常治理，并负责对各成员企业的信息爱护情形进行监控；集团各成员企业负责本企业人力资源信息源部分的爱护与适时更新，原那么上只能调用本企业的人力资源开发与治理信息以及集团人力资源部披露的局部共享或完全共享信息。

   人力资源信息治理系统能够提供以下信息内容：

   1、原始信息

   有权限者通过人力资源信息治理系统可查询到以下差不多的原始信息：

职员个人信息，包括性别年龄等自然状况、文化程度等知识状况、技能特长等能力状况、家庭成员等家庭状况、部门职级等工作状况，以及个人经历、性格特点、历史评判等信息；组织信息，要紧是企业的政策、流程等。

   2、转换信息

   单纯的原始信息的价值是有限的，必须将之进行整体处理，得出转换信息才能更为有用。

人力资源信息治理系统至少能够提供以下三种转换信息：

运算信息，如薪资运算等；统计信息，如年度培训次数情形、企业年度工资总额等；分析信息，如职员文化素养结构、年龄结构等。

   人力资源信息流淌程序如以下图所示：

   二、人力资源引进治理

   〔一〕人力资源引进的指导观念

   人力资源引进以人力资源引进规划和岗位分析为基础，遵循以下指导观念：

   1、按需引进。

操纵人力资源引进数量，非确实需要的不得引进。

   2、严格选拔。

提高人力资源引进质量，所有引进人员务必通过严格甄选，力求使岗位上聘用到最合适的人员。

   〔二〕人力资源引进治理的运行模式

   1、集团总部依照集团进展战略制定总体人力资源引进规划和引进政策〔要紧是人员收缩或扩张政策〕。

各成员企业在不违抗集团总体规划和政策中的强制性要求的前提下，依照本企业人力资源的实际情形自行制定人力资源引进政策和打算，但应报集团人力资源部备案。

2、原那么上由各成员企业自行开拓人力资源引进渠道，自行组织进行人力资源引进活动。

倡导XX集团各相关成员企业联合聘请或托付聘请，倡导对人力资源引进渠道进行资源共享，以节约成本、树立品牌。

   3、XX集团总部督促各成员企业建立人力资源引进成效反馈机制，并对实际运行情形进行监控。

各成员企业加强引进人才试用成效评估，对试用不合格的，予以果断辞退或调岗。

各成员企业将用人部门的人力资源引进成效反馈与负责人才引进的部门和相关主管人员的绩效考评挂钩。

   〔三〕人力资源引进渠道建设

   人力资源引进是人力资源开发与治理体系的基础环节，XX集团各成员企业应积极拓宽稳固的人力资源引进渠道，增大人力资源备选范畴，可从以下几个渠道着手进行建设：

   1、集团内部其他企业〔因这一点要紧是集团内部人才流淌问题，故在后文专章介绍〕；

   2、媒体广告〔包括网络等〕；

   3、高校、职业技术学校毕业生就业双向选择渠道；

   4、职业中介机构〔包括人才市场、猎头公司等〕；

   5、内部人或熟人举荐。

   〔四〕人力资源引进程序

   其中，在人力资源引进的过程中更加强调〝选拔〞环节的操作，以保证获得优秀的人力资源。

人才选拔的一样流程如下：

〔五〕人力资源引进成效反馈机制

   引进的人力资源的质量如何关于企业进展至关重要，为确保人力资源引进的质量，XX集团建立人力资源引进成效反馈机制。

机制遵循〝谁引进谁负责〞的原那么，与绩效考评进行两次挂钩：

在引进人员试用期满一定期限往常进行评议，将引进人员的工作能力和工作表现中的可控因素与负责引进的直截了当责任人的绩效考评按照一定权重进行第一次挂钩；在引进人员满一年后，将引进人员的离职率、晋职晋级情形等长期综合表现按照一定的权重与负责引进的直截了当责任人的绩效考评进行第二次挂钩。

一方面切实落实〝试用〞的目的，另一方面迫使人力资源引进主管人员不断提高工作技巧和工作质量。

   在XX集团人力资源引进成效反馈机制中，引进成效评议以及绩效挂钩等工作均由各成员企业自行落实，集团人力资源部负责机制的整体运行监督〔要紧是机制是否实施、是否流于形式等情形〕，原那么上不干预各成员企业的具体操作情形，但对涉及集团内部多家成员企业的引进成效评议争议，集团人力资源部可介入进行调查、调处。

   各种人力资源引进成效反馈机制中的引进成效评议实施情形可参照下表所示：

人力资源引进方式

引进成效评议主持部门

引进责任人

集团人力资源部可否介入

企业部门自行引进，报人事部门批准

企业人事部门

企业用人部门该人员引进责任人

原那么上不可

企业人事部门统一引进再分配到部门

企业用人部门

企业人事部门该人员引进责任人

原那么上不可

托付集团内其他企业代为引进

用人企业人事部门

受托企业该人员引进责任人

能够

   三、人力资源开发

   人力资源开发是一个宽泛的概念，人力资源的众多工作归根结底都属于人力资源开发的范畴。

在此，为便于表达人力资源开发与治理的内在逻辑顺序，更好地展现体系的内容，对人力资源开发采狭义的概念，仅将最能表达人力资源开发的培训、人才素养测评、干部治理、职员进展等内容纳入本模块。

   〔一〕人力资源开发的指导观念

   1、人力资源开发的各项工作应当有利于职员、有利于企业。

   2、人力资源开发的各项工作的过程中必须做到客观、公平。

   〔二〕人力资源开发的总体运行模式

   XX集团人力资源开发采〝统分结合、层次治理〞的运行方式。

易于统一规划组织充分利用集团资源的，由集团人力资源部或相关机构统一进行，其他的由各成员企业自行组织实施，涉及治理权限分工的，那么实行层次治理。

   〔三〕培训

   1、培训治理运行模式

   培训是人力资源开发工作的核心内容。

XX集团培训治理的组织机构由集团人力资源部、XX培训中心和各成员企业人事部门组成。

在培训体系中，集团人力资源部要紧负责总体统筹安排、宏观培训政策制定、集团中高层治理干部培训等集团全局性质的培训、企业文化培训指导、各企业培训工作监控，以及集团总部的有关培训工作实施等；XX培训中心定位于培训与服务的有机结合，要紧负责承接各种托付培训任务、集团各种统一性的培训资源的爱护和治理等工作；各成员企业人事部门那么要紧负责本企业培训政策和打算的制定、本企业基层治理干部和职员的培训实施等工作。

培训治理采纳〝自行培训与托付培训相结合〞的培训模式，要紧采纳集团教员培训、外聘专家讲座、实地考察学习等方式进行。

培训内容包括XX企业文化、企业规章制度、业务知识与技能、治理知识与技能、六个西格玛教程等。

   XX集团人力资源开发与治理体系强调培训成效评估机制建设，设计统一的培训成效评判表，培训终止由同意培训的干部职员填写，培训实际成效与预期成效偏差较大的，定性为该次培训不成功，与有关责任人的绩效考评相挂钩，以迫使培训主管人员认真积极地进行培训需求调研、培训提供者资质考察以及培训实施预备等工作，切实提高培训质量。

   2、培训治理实施程序

   培训一样相伴着较大的时刻和费用支出，如不能达到预期成效那么将造成人力和财力投入的白费，故须精心设计和组织各个环节，一样程序如下：

   3、培训成效评估反馈机制

   培训成效的评估反馈是培训工作承上启下的关键环节，须应将有关培训资料记录、归档，并开展成效跟踪评估。

XX集团人力资源开发与治理体系建立培训成效评估反馈机制。

该机制包括正向评估、逆向评估和总体评估三个体系，各体系各占一定的权重，共同构成全方位的培训成效评估反馈机制。

正向评估以培训教员评估为主，对培训组织者的预备工作及受训者的同意情形等方面进行评估；逆向评估以受训者评估为主，对培训组织情形、培训教员授课情形等方面进行评估；总体评估那么侧重于培训投资与收益分析等方面。

   培训成效评估反馈机制与绩效考评机制紧密联系。

依照绩效考评情形确定培训方向，并将培训成效评估反馈结果与培训组织者和受训者的绩效考评紧密联系，确保培训达到最正确成效。

   各成员企业建立培训成效评估反馈机制，原那么上应包括以下评判内容：

   ①培训内容是否按原打算顺利完成；

   ②培训教员授课水平如何；

   ③培训内容质量如何；

   ④培训时刻、场地是否适宜；

   ⑤受训者实际同意程度如何，是否对实际工作有指导意义；

   ⑥培训后受训者有哪些良性变化；

   ⑦培训投资与收益分析；

   ⑧培训的成功与不足之处，还需如何改进。

   〔四〕人才素养测评

   人力资源开发与治理的差不多前提是〝识人〞，企业唯有了解人力资源的现状和潜力，方可能进一步有的放矢地进行开发，实现人力资源利用的最大化。

为此，有必要有针对性地进行人才素养测评，并将之贯穿于从人才引进到人才配置、流淌的各个环节加于利用。

   XX集团的人力资源开发与治理工作目前尚未包括系统而完善的人才素养测评工作内容，但从集团人力资源开发与治理工作长远进展的角度，XX集团应当引进一套系统、科学的人才素养测评模型。

其要紧作用即在于依照集团进展的需要，通过人才素养测评对个人稳固的重要素养特点棗能力因素、动力因素、个人风格等因素的考察，实现人力资源开发与治理的甄别、诊断、推测的功能，确保集团各级人力资源部门真正成为各级领导识人、选人、用人的重要帮手。

   1、人才素养测评的差不多内容

   ①专业知识、技术或技能方面；

   ②思维能力、分析能力与语言表达能力方面；

   ③反应能力与应变能力方面；

   ④自知性与自控能力方面；

   ⑤健康状况〔生理、心理〕；

   ⑥性格倾向方面；

   ⑦工作动机与愿望方面；

   ⑧工作态度、积极性、自律性方面；

   ⑨组织能力、亲和力方面。

   2、人才素养测评的差不多运行模式

   〔五〕干部治理

   治理干部是企业进展的中流砥柱，治理干部群的开发与治理情形在专门大程度上阻碍着企业的进展潜力。

   1、干部治理模式

   XX集团干部治理采纳层次化治理方式，集团所有治理干部分别由集团董事局、集团总部执行层和各成员企业进行治理。

   集团董事局治理：

   ①集团中高层治理干部；

   ②适宜统一治理的各成员公司的经营班子成员或要紧领导人；

   ③XX集团各成员企业须由XX集团举荐的董事、监事或者董事会、监事会的要紧成员。

   总部执行层治理：

   ①董事局治理干部以外的集团总部基层治理干部和代行集团职能机构的第一负责人；

   ②集团非骨干成员企业的董事会的一样董事，监事会的一样监事。

   各成员企业自行治理：

   集团董事局、集团总部执行层治理范畴之外的其他干部。

   XX集团干部治理实行治理权限限度内的任免审批制、干部就职谈话制和干部送任制。

贯彻〝能者授职、功者授禄；优晋平让劣者汰〞理念，切实做好治理干部的开发、治理与配置。

   2、干部任免的一样程序

   （六）职员进展

   1、职员进展模式

   职员是企业人力资源的差不多要素，人力资源开发与治理体系注重职员职业生涯设计，鼓舞并制造机会以便职员进展。

就XX集团开发与治理而言，要紧从以下三个渠道着手为职员提供进展机会：

   ①培训。

XX集团各成员企业应依照集团战略需要、业务进展需要、绩效考评结果、职员知识技能提高需要等组织培训，满足职员个人素养提高的需求。

   ②奖惩、晋级。

对基层优秀职员大胆奖励、强化培养，切实做到〝能者授职、功者授禄〞，对确实优秀的应突破资历等束缚，予以破格擢升或奖励。

同时对确实不能适应集团进展需要的职员应勇于考核剔除，以为其他职员提供机会。

   ③流淌。

在不阻碍工作稳固性的前提下，承诺并适当鼓舞职员内部流淌进行二次配置，让合适的人到合适的岗位上去，提高人力资源利用率。

   2、职员进展一样操作程序

   四、人力资源流淌治理

   XX集团人力资源开发与治理体系中，人力资源流淌治理要紧包括集团后备干部库、集团内部人才市场〔企业间〕、企业内部择优补岗三个项目。

   〔一〕人力资源流淌的指导观念

   1、过度的人力资源流淌会阻碍企业的正常进展，但适度、合理的人力资源流淌能够优化人员配置，提高人才利用率。

   2、流淌程序必须规范、合理，切忌纷乱，要幸免内部企业间〝互挖墙角〞现象，故适度的统筹规划治理是必要的。

   3、人力资源流淌是企业用人自主权的表达形式之一，符合条件的流淌应当按照企业的政策和程序由其自行进行，集团总部不宜介入。

   〔二〕人力资源流淌的总体运行模式

   1、实行层次治理。

集团人力资源部负责人力资源流淌的宏观政策制定、人力资源流淌监控及企业间人力资源流淌争议的调处，以及有关统一数据或信息平台的爱护；各成员企业人力资源开发与治理部门负责涉及到本企业的人力资源流淌行为个案的规范化操作，以及本企业人力资源流淌数据源的爱护和更新。

   2、人力资源流淌实行公平竞争、优胜劣汰，建立流淌成效跟踪机制。

   〔三〕集团后备干部库项目

   1、集团后备干部库治理模式

   集团后备干部库采纳〝层层后备〞的治理模式。

集团在基层治理干部、中层治理干部、高级治理干部、决策层领导的干部治理网络层次基础上，为每个层次治理干部建立相应的后备人才、形成逐级后备的集团后备干部库。

各成员企业按照本企业的治理层次结构设立基层后备干部库，集团总部在全集团范畴按照集团治理层次结构设立高层后备干部库，共同构成集团后备干部库这一整体，并