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MBA课程市场营销作业（DOC10页）
一。
营销调研是一项有序的活动。
它包括准备阶段、实施阶段和总结阶段三个部分。
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调研准备阶段
这一阶段主要是确定调研目的、要求及范围并据此制订调研方案。
在这阶段中包括三个步骤。
调研实施阶段
在这一阶段的主要任务是根据调研方案，组织调查人员深入实际收集资料，它又包括两个工作步骤：
（1）组织并培训调研人员：
企业往往缺乏有经验的调研人员，要开展营销调研首先必须对调研人员进行一定的培训，目的是使他们对调研方案、调研技术、调研目标及与此项调研有关的经济、法律等知识有一明确的了解。
（2）收集资料：
首先收集的是第二手资料（SecondaryData）也称为次级资料。
其来源通常为国家机关、金融服务部门、行业机构、市场调研与信息咨询机构等发表的统计数据，也有些发表于科研机构的研究报告或著作、论文上。
对这些资料的收集方法比较容易，而且花费也较少，我们一般将利用第二手资料来进行的调研称之为案头调（DeskResearch）。
其次是通过实地调查来收集第一手资料，即原始资料（Prima-tyData），这时就应根据调研方案中已确定的调查方法和调查方式，确定好的选择调查单位的方法，先一一确定每一被调查者，再利用设计好的调查方法与方式来取得所需的资料。
我们将取得第一手资料并利用第一手资料开展的调研工作称为实地调研（FieldResearch），这类调研活动与前一种调研活动相比，花费虽然较大，但是它是调研所需资料的主要提供者。
本章所讲的营销调研方法、技术等都是针对收集第一手资料而言，也就是介绍如何进行实地调研。
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调研总结阶段
营销调研的作用能否充分发挥，它和做好调研总结的两项具体工作密切相关。
（1）资料的整理和分析：
通过营销调查取得的资料往往是相当零乱，有些只是反映问题的某个侧面，带有很大的片面性或虚假性，所以对这些资料必须做审核、分类、制表工作。
审核即是去伪存真，不仅要审核资料的正确与否，还要审核资料的全面性和可比性。
分类是为了便于资料的进一步利用。
制表的目的是使各种具有相关关系或因果关系的经济因素更为清晰地显示出来，便于作深入的分析研究。
（2）编写调研报告：
它是调研活动的结论性意见的书面报告。
编写原则应该是客观、公正全面地反映事实，以求最大程度地减少营销活动管理者在决策前的不确定性。
调研报告包括的内容有：
调研对象的基本情况、对所调研问题的事实所作的分析和说明、调研者的结论和建议。
二。
强势品牌的营销优势
根据多年的工作经验以及总结，认为一个强势品牌的营销优势主要集中在以下几个方面：
1、价格方面的体现的弹性，对涨价有更大的非弹性反应，但是在降价方面体现了更大的弹性反应。
2、强势品牌可以在市场上获得更多的商业支持与合作，减少市场的各种风险。
3、增强销售沟通的便利性，这是每个企业经营者都是深有感触的，品牌的就比非知名品牌更有利于吸引客户和消费者。
4、可以获得很高的市场认可与用户忠诚。
由此可以获得区域市场或者局部产品范围的某种垄断与竞争优势。
5、用户选择的便利性可以促进产品销售的时效与速度，从而扩大销售。
6、对行业的竞争性营销活动有较强的抵御能力，不受影响的可能性也是存在的。
这样就减少了企业的营销危机。
7、强势品牌有更多的品牌延伸机会，可以为企业带来更多的商业机会，发挥品派的最大经济效益和社会效应。
8、成为市场的领导者。
9、实现附加值的最大化。
三。
全面营销
全面营销是指营销应贯穿于“事情的各个方面”（涉及整合营销、关系营销、内部营销和社会责任营销等4个方面），而且要有广阔的统一的视野。
1．整合营销：
整合营销是以整合企业内外部资源为手段，重组再造企业的经营行为，充分调动一切积极因素，以实现企业目标的全面、一致化的营销。
对于整合要素的研究，一直是学者们关注的问题，提出了不同思路。
如，20世纪50年代的杰罗姆?
麦卡锡提出了4PS（即产品、价格、渠道和促进）营销组合理论。
1990年，美国企业营销专家罗伯特?
劳特伯恩教授提出了4CS营销组合理论，4C即消费者的欲望和需求（Consumerwantsandneeds），消费者获取满足的成本（Cost），消费者购买的方便性（Convenience），企业与消费者的有效沟通（Communications）。
1990年唐?
E?
舒尔茨从传播的视角提出了整合营销传播（即IntegratedMarketingCommunication，缩写为IMC）理论。
2006年菲利普?
科特勒提出了由供给组合（产品、服务、价格）、促销组合、分销渠道、目标顾客组成的营销组合模式。
2000年尼尔马利亚?
库
马尔提出了3VS（重要顾客、价值主张、价值网）的营销组合理论。
2.关系营销（巴巴拉?
本德?
杰克逊1985）：
巴巴拉?
本德?
杰克逊（1985）认为：
“关系营销是企业与关键成员（顾客、供应商、分销商）建立长期满意的关系，以保持长期的业务和绩效的活动过程”。
随后，学者们从不同角度对利益相关的“关系成员”进行了研究，提出了多重关系。
进而，提出了营销网络（1992）的概念：
即所有与公司利益攸关者，包括：
顾客、员工、供应商、分销商、零售商、广告代理人、大科学家及其他人所形成的网络。
3．内部营销（Berry，Gronroos，1981）。
Berry（1981）将内部营销定义为:
“内部营销是指将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”。
Gronroos（1981）认为内部营销的目的是“激励雇员，并且使其具有顾客导向观念”；“内部营销还是整合企业不同职能部门的一种工具”。
因此，内部营销不仅要将员工个体当作顾客，而且要考虑高层管理者以及与其他职能部门之间的协调。
4．社会营销（杰拉尔德?
泽尔曼，菲力普?
科特勒1971）：
营销不仅仅要从微观角度注重消费者利益、企业利益；而且要从宏观角度注重社会利益，注重企业的社会责任。
在营销中要遵守法律法规、注重营销道德、注重对生态环境的保护、注重为所在社区的发展做出贡献。
四。
价值创造
价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。
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价值创造的三个过程[1]
物理过程。
只关注商品的物理属性和商品生产和物理过程。
如汽车的生产过程，由铁矿石加焦碳在高炉里炼出铁，铁再加工成汽车零件，零件再组装成整车，这就是一个汽车生产的物理过程。
物理过程中我们也考虑人力的参与，但这里我们对人力的理解是从物理学的角度来理解的，就是说这里的人力是和畜力机械力是一样的，只考虑力量以及他所做的物理功多少，而不考虑人的参与生产的另外一面，如意愿、占有、契约、控制、命令服从等。
商品生产的物理过程，是商品生产的真实过程，怎么理解这个“真实过程”?
人类社会是复杂的现象，人类社会的活动是复杂的，如果我们把经济行为笼统来考察，我们发现它比商品生产的物理过程要复杂千万倍，但它又必须以商品生产的物理过程为核心来运行。
如果某种商品生产的物理过程在技术上不可能，则这种商品就不可能被生产出来，比如汽车，如果在技术上不可能或某种原材料找不到，汽车的生产就不可能实现，人类就不可能享受到汽车的便利。
进一步，如果生产汽车的技术上是可能的，原材料也具有，但在制度安排上出了问题，如铁矿石被某一部落所有，而该部落认为那座山不能开采，汽车的生产就不可能实现。
经济学把经济制度作为一个待定的东西，显然，制度的安排必须以商品生产的物理过程为依据！
检验制度好坏的标准就是看它是否能满足商品生产的物理过程的要求。
自然科学，应用技术，工具的操作使用，生产的组织都是从价值创造的物理过程来看待生产的。
在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值，如汽车方便我们旅行，粮食用来充饥，衣服可以保暖；他的数量特征是物理学概念上的数量，如钢铁多少吨，汽车多少辆，粮食多少公斤，衣服多少件。
工程学过程。
以商品生产的物理过程为基础，以一个企业为考察单位，以成本和利润为目标，这里价值就是均衡价格。
商品生产过程就是获取利润的过程。
它的目标就是不断获取利润不断发展壮大企业。
价值创造的物理过程符合物理规律，但价值生产的工程学过程的运行方式是：
占有、契约、命令服从等。
还是以汽车生产为例子，铁矿石归矿主所有，炼铁厂的老板要取得矿石就得向矿主购买，和矿主谈判，订契约，还得组织招工，支付工人工资，生产出铁来又得把铁销给汽车零件厂，然后炼铁厂老板要核算利润，如果收入减支出还有足够的特利润盈余，那么这个厂就可以不断做大，反之，如果不能赚取足够的利润，铁厂老板就当不下去了。
社会学过程。
以对人性、对社会的充分理解为基础，正确地评价价值及其来源，以整个社会健康发展为目的，引导社会创造出更丰富的真实的价值。
其本质就是个哲学问题，是个价值观的问题！
很多人对使用价值的理解有偏差。
把使用价值理解为纯物质属性是错误的。
因为人类生存的意义已经大大超出了生物性的生存。
更大的意义大于精神的自由。
产品的物理属性已经沦为人类精神生活的道具。
以住房为例，如果仅从生理的需求看，一个三口之家50平米就够了，但现在人们都追求100平米以上，且要高档装修，显然人们不是追求简单的生理满足而是一种精神的享受！
正因如此，对于使用价值的理解不能用简单的“需求”二字就可以概括的。
不是那种类似用营养学分析食物的价值的方法来理解使用价值。
对于使用价值的理解已经上升为对人生的意义的理解。
古希腊有个神话，弥达斯国王问酒神的护伴西勒诺斯：
对人来说，什么是最好最妙的东西?
“这精灵木然呆立，一声不吭。
直到最后，在国王的强逼下，他突然发出刺耳的笑声，说道：
‘可怜的浮生呵，无常与苦难之子，你为什么逼我说出你最好不要听到的话呢?
那最好的东西是你根本得不到的，这就是不要降生，不要存在，成为虚无。
不过对于你还有次好的东西——立刻就死。
’”
这个故事告诉我们如果仅从生物性的生存来看，人生其实是没有什么意义的，因而人类需要用道德、艺术、哲学来充实自己，来寻找生命的意义，只有我们对人生的意义有了充分的认识后，我们才能理解外界物质对我们的意义与价值，才能理解为什么我们需要那么漂亮的房子而不是象动物那样仅一个容身的洞穴就够了。
什么是品牌价值传递？
当不同的品牌由于某种原因被放在一起时，必然也会产生“传递”现象，不同品牌之间由于价值上的不同而产生相互流动。
但与“热传递”只会导致高温物体降低而低温物体上升这一结果不同，品牌之间的“价值传递”可以有多种可能结果，甚至可以达成双赢的局面，即双方的“品牌价值”都得到一定的提高。
如何使品牌互相接触时达到双赢？
如何使品牌原来的不足通过传递后充实？
如何使传递的过程中没有价值流失？
如果要对不同品牌在接触时的“价值传递”进行深入分析，必然要求我们将“价值”的构成指标明确化，然后探讨各个指标在过程中的变化。
当然，对于“品牌价值”的构成有许多的观点，在评价时也有许多的指标和模型。
我们在这里初步将品牌价值划分为知名度、美誉度和忠诚度，这样有利于大家的理解和探讨，以后则可以进一步深化和量化。
而我们也同样将“价值传递”过程分为相应的三个层面：
知名度传递、美誉度传递、忠诚度传递。
更好实现价值传递
如何才可以更加有效的进行“价值传递”呢？
我们认为，首先企业要有“品牌价值必须平衡”的观念，也就是说认为构成品牌价值的每块木板都必须足够长，其间没有短板。
我们可以发现成功的品牌在品牌价值的内涵和外延的各个指标方面都是比较平衡的。
就是说我们不仅要增长产品的知名度，很重要的一点，要要相当重视对品牌价值内涵的建设。
一个品牌不仅要在品牌价值层面达到平衡，同时还要在不同地域的传播达到平衡（一个品牌在不同区域市场的品牌价值表现差异较大，有的会在某一些区域市场表现较为突出而在另一些地方则表现得不那么突出）。
然后，我们需要寻求自身品牌价值的短板，也就是找到自身最需要改善的方面，只有真正发现自身品牌的不足之处，才可以有的放矢展开相应的品牌合作，实现品牌价值的传递。
例如，在红塔案例中红塔集团的国内知名度已经不是短板，那么以后如何仅仅可以提升国内知名度的活动就应当较少参与。
最后，寻求在自身是短板而对方是最长板的品牌，通过一定的方式发生关系。
只有对方最强、而自己最弱，才会取得很好的“价值传递”：
例如当“七喜”还默默无闻时，它通过“非可乐”的宣言和当时的“可口可乐”发生了联系，“可口可乐”在知名度上的价值就不由地流向“七喜”，使其知名度飙升。
五。
李宁公司发展史
1990年-1992年创立阶段
1993年-1995年高速发展阶段
1996年-1998年经营调整阶段
1999年-2001年二次发展阶段
2002年之后品牌重塑阶段，导入战略，进入专业化发展阶段
李宁公司是中国企业中典型的自下而上，由战术的成功从而导出企业发展战略的公司，但这一过程一波三折，受限于了许多发展中的条件。
2002年底，李宁公司开始在公司导入体育专业化的发展战略。
专业化发展战略的导入，让”李宁”迅速打破了自1997年后营业额一直在7亿元左右徘徊不增长的局面：
2003年达到12.76亿元，2004年为18.78亿元，2005年将有望突破20亿元。
“李宁”是如何演绎这番传奇的呢？
李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。
中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征，李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。
然而，李宁公司没有和大多的民营公司一样，在重重问题所包围下，累到在黎明前的黑暗中。
突破成长瓶颈的李宁公司，2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业，2005年，中期财报已经突破11亿元。
李宁公司到底是怎样开始上演这出“好戏”的呢？
在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：
“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段”。
实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。
在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。
那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。
但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。
这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。
虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。
但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。
竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。
李宁公司被包围在了中间，不进则退。
对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。
这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止着公司效益继续再向上增长。
是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。
2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对“李宁”的品牌做出调查后，张开始对李宁公司做了长达三年的一系列的改革。
张志勇发现，这时李宁品牌，在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市，相比耐克和阿迪达斯，销售总也上不去，而在二类城市，销售还不错。
但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及”李宁”经营方向的不明确，让李宁品牌已经面临着老化，同时品牌形象和李宁公司原来刻意打造的似乎有些距离。
专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前，大致结论是：
1.李宁品牌目标消费者不清。
李宁公司管理层定位的目标消费者是：
年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。
但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。
2.品牌面临被遗忘的危险。
品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。
3.品牌的个性不鲜明。
在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
4.李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。
更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
张大吃一惊，他没有料想到，李宁公司的品牌与目标设定中差距已经到了这等地步。
张觉得必须建立一个组织机构，负责品牌的整体规划。
但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才。
所以，公司必须引进外行业品牌管理者人才。
2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁牌的工作。
张大吃一惊，他没有料想到，李宁公司的品牌与目标设定中差距已经到了这等地步。
张觉得必须建立一个组织机构，负责品牌的整体规划。
但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才。
所以，公司必须引进外行业品牌管理者人才。
2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁牌的工作。
几个月后，李宁公司在电视上开始播放一分钟新的广告片，广告片所表达的含义是：
在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。
“一切皆有可能！
”。
这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：
拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
这一新的广告语一直在今天还在采用，而这一冲击力的广告语，实际上要早于阿迪达斯的“没有不可能”，但外界往往认为”李宁”是在模仿阿迪达斯。
这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺，而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作，使得后来李宁公司后来抓到了自己的战略。
然而，这时距离李宁公司对公司战略的探索和发现，使得李宁公司采取专业化的发展战略，还有一段时间上的距离，这一段时间上的距离显得是那么关键。
这段时间上所发生的许多变革上的事，往往是许多民营企业所不能跨越的。
然而“李宁”却走得相当的稳健和和充满信心。
“李宁”革命的方法
当张志勇就任公司的CEO后，在他发现的所有问题中，最重要的就是解决公司发展中的人力资源问题，只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题，公司的市场营销问题，战略问题，一切似乎都会很快得到解决。
人的问题在面临变革中的民营企业中大都有遇到，企业在引进人才使企业发生变革时，这时不是“东风压倒西风”，便是“西风压倒东风”，新旧势力往往会发生激烈的冲突，冲突的结果，无论外来职业经理人是否能最终在企业立下来，都会对企业发展产生一定的伤害。
但在李宁公司，这些好像离他们很远，人员的问题似乎解决得要相当顺利。
早在1997年，李宁本人就在公司明确提出，高层领导（包括自己在内）的所有亲属离开公司，他本人明确表示，不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。
正是因为当年李宁的决心，让张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时，阻力小了许多。
第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。
而到了2004年2月，公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇，已经非常顺利的适应李宁公司的发展环境了。
在人事处理问题上，许多民营企业很难跨越过去的坎，”李宁”就这样顺利的跨越了。
这个时候，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但是为了改善公司的管理能力，以及准备香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。
2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。
“李宁”通过引进这两家战略合作伙伴进入公司，最重要的是引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。
这种一箭双雕的大手笔策略，有效的解决掉公司发展中的管理问题，往往是许多其他民营公司想不到或者做不到的。
此外，李宁公司请李奥贝纳广告公司作为“李宁”的品牌发展顾问，请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系。
而最为重要的一个转变是，李宁公司自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。
在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁“历史上战术成功的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，并且在IBM的帮助下，确立了“李宁”战略上做减法，走上了专业化发展的战略道路。
对李宁公司在四个方面提出了要求（如图1）：
”李宁”要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。
针对这四个方面，”李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。
“李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。
研发、营销、通路的变化，将是对”李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。
”李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动。
研发上，”李宁”的原来的情况是，”李宁”拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。
根据专业化战略的要求，需要”李宁”加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。
以此策略为指导，2004年8月李宁公司与美国Exeter研发公司NedFrederick博士合作，共同致力于”李宁”运动鞋核心技术的研发。
2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
2004年10月份，与R&D设计事务所合作，进行”李宁”运动鞋的设计工作。
2004年11月香港设计研发中心“李宁体育科技发展（香港）有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。
营销上，”李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。
改进的方向是定位15-25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。
以此策略为指导，2003年2月李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。
2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世，2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着”李宁”进入专业篮球产品领域。
实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。
同时，在广告方面，”李宁”推出了系列针对提升大众对“李宁牌”
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