中国家电营销的一些思考综述.docx
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中国家电营销的一些思考综述
中国家电营销的一些思考
娄桂琴
摘要：
中国家电企业经过二十几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。
与此同时，国外家电巨头纷纷挟技术、资本优势抢滩中国市场，对国内的企业形成了巨大的威胁，我国的家电企业要在这场大战中谋求生存和发展，市场营销将会起到举足轻重的作用。
在家电产品日益同质化的今天，营销渠道的选择便成了出奇制胜的关键因素。
本文先阐述了营销渠道的定义及竞争优势理论，分析了家电企业如何利用渠道在价值链活动中获得竞争优势，及如何转变为渠道模式，进而分析了我国家电业日前的主流营销渠道，并进而论述其现状和优劣势。
从战略的角度对中国家电企业发展的战略进行了分析，同时提出自己对现有发展战略的一些建议。
最后比较得出我国家电企业营销渠道的发展方向。
希望本论文能对家电行业各企业在营建或改进营销渠道过程中起到一定的实际借鉴作用。
论文关键词：
家电企业,营销渠道,模式选择
一国内外研究的进展及其评述
渠道研究一直是营销学重点研究的内容，在理论上和实践中都面临着许多挑战性的问题，受到人们的普遍关注。
西方关于渠道的理论研究集中在三大领域：
一是研究渠道的结构；二是研究渠道的行为：
三是对渠道关系的研究。
渠道结构研究是以营销渠道的效率和效益为重点的，利用经济学分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。
渠道行为研究认为，渠道是由一组专业机构组成，侧重劳动分工，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。
渠道行为研究以权力和冲突为重点，将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体，对权力和冲突的关系进行了深入的剖析。
我国的学者对渠道的研究收获颇丰，近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面，对国外的研究成果进行了积极的补充和丰富。
二、现阶段家电业的渠道模式的分析
我国家电行业的营销渠道经过二十几年的发展，已从原先传统的方式，渐渐转变为以下几种并存的方式。
（一）区域多家代理制模式
所谓的区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代分销自己的产品。
采用区域多家代理制，有利于新品的入市和知名度的提高，而直供终端体系的配送环节更少，反应速度更快，各种策略更贴近市场。
但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致市场价格混乱，不利于企业的长期发展。
渠道运营效率的降低，最终使经销商无利可图积极性受挫伤，最终导致经销商与厂家亲合力的下降。
（二）区域总代理制模式
所谓区域总代理制，是指在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为一个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设立一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。
一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从地市二级批发商进货。
三级市场没有批发商，只有零售商。
但区域总代理也有它弊端：
一是厂家在销售上过分依赖于批发商，容易受到批发商的要挟，厂家对销售渠道的控制力相对弱；二是相对于多家代理，总代理商缺乏竞争压力，往往把营销目标从重视销量转向重视利润，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，并且有时会出现总经销商截流利润，政策的执行力大打折扣。
（三）直供终端加区域化分销
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，自接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。
目前采用这种模式的有海尔、TCL、创维等品牌。
其一般做法是：
一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商，二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
以家电的代表企业TCL为例，TCL根据自身产品种类多、销量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道整合，在全国每个省会城市设有TCL销售分公司，在二级城市（地级市）设行TCL经营部，负责平地所有TCL产品的销售工作：
在三、四级市场按（一县一点）设专卖店。
与TCL类似的西门子，则在一级市场设立销售分公司，每个二级地市派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试与房地产公司进行捆绑销售，在售楼部摆放样机和价格目录。
与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如：
信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等。
但是直供模式存在着不可避免的缺陷。
原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独门承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。
厂家直接面对零售终端，所投入成本大大提高，，
（四）商业资本与产业资本结合的模式
不论从理论上讲，还是从实际的的市场运作情况来分析，都可以将家电连锁渠道商的利润来源分解成“赚取进销差价、在供应商那里要到利润、从商业资本对制造资本的渗透中取利润”等三个阶段。
可以说，目前的主流家电渠道在已经得到了前两个阶段的利润后，必然会向第三个阶段进行跨越，因为商业资本直接注资制造业，不但是商业资本最直接的一种渗透方式，而且其对利润的控制能力也是最直接的。
1．新区域代理制
该模式是以资本联营为依托，以品牌为旗帜，双方共同开拓市场，共负盈亏的营销模式。
2001年初，科龙集团与重庆商业巨头重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货人楼股份有限公司等商业大鳄联合组建了“重庆科龙电器销售有限公司”，共同操作西南市场，将过去的“多头批发，各自为政”变为“批发价统一，差异化经营”，一举打破了当地市场的原有格局，其销售额增长四成以上。
2．“定制”、“包销”等新型模式的诞生
商家通过“买断”产品的方式，实现商业资本对制造资本的渗透。
早在2004年3月，国美电器在京召开了"2004年度国美空调流行趋势发布会”，知名空调企业的老总悉数到场。
会上国美发布了2004年空调的流行趋势一——节能、健康，并推出了被国美定为“金牌空调”的12个空调品牌，同时向外界公布厂与16个空调厂家签定的高达39．9亿元的采购大单。
国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了中国商业的发展趋势。
商家用承担风险的方式获得企业的更大让利，实质是商家利用自己销售终端优势，获得更大的发言权。
这种方式有其优势：
1、定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而仗其市场适应能力更强，销售速度更快：
2、厂家根据订单计划性生产，零售商根据约定的供货情况组织销售，最大程度地缩短商品的在库周期和周转时间，使厂商的资金利用水平得以提高；3、生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售力量、网络渠道、广告宣传、物流等）得以最大化地结合，减少了浪费，节约了成本。
家电连锁企业通过“定制”等形式获取的商品，在定价方面往往有最终的话语权。
随着国美等全国性大型连锁的崛起，商家在家电零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过“包销”、“定制”等方式直接掌控零售价格。
商业资本重新承担起流通领域的商业风险，是商品经济生活中流通主体的归位。
商家不再是从属于厂家的销售部门，而是独立的资本运作的主体，是与生产厂家平等的经济主体。
商业资本的重新崛起，使社会资源在各个产业的优化配置成为可能。
三、家电企业发展面临的威胁和机遇
（一）面临的威胁
1．国内家电企业的产能远远过剩，供需矛盾日显突出
由于市场竞争的压力和自身发展的需要，国内各家电生产厂商在产能上孤注一掷，片面追求规模效应。
以最为疯狂的空调市场为例，2003年的生产能力近6000万台，已经超过了全球市场的总需求最。
但进入2004年，包括格力、美的、奥克斯、格兰仕布内的空调巨头们却依然我行我素，纷纷圈地，掀起新一轮的产能扩充热潮。
美的、格力产能均过千万台，奥克斯500万台，TCL和格兰仕达到350万台,一年比一年高。
在价格竞争的恶性循环下只有通过规模的扩充保证企业的微薄利润。
此举无形之中提高了行业的退出壁垒。
2、生产成本的下降空间已经很小。
中国家电行业经过生产线和技术的大量引进，使得国内大型家电生产厂商的生产规模效应已经得到充分发挥，如我国空调的产最已占世界总产最的三分之一，生产成本的下降空间已经很小。
3．渠道洗牌掀起行业二次革命
就在家电企业激烈拼杀的同时，渠道中的另一种力量也在发生着巨大变化。
近年来，现代家电连锁的发展可谓势如破竹，每到一地都会引起当地家电零售流通渠道的地震，给厂家谈判的筹码也越来越重，国美、苏宁等连锁巨头已基本完成了国内主要一级市场的排兵布阵。
4．市场寡头垄断的趋势加刷企业之间的竞争
市场集中度高：
2006年中国家电企业大约有2500家，所生产的彩电、冰箱、微波炉等大小家电产品超过120种。
但是，近年来家电行业的市场集中度有逐渐提高的趋势。
已经初步形成以某几家厂商、某几个品牌为龙头的总体格局。
因此，随着国内市场竞争的日趋激烈，市场退出机制的逐步规范，消费者对家电产品品牌、服务等因素的不断重视，中国家电行业的市场集中度还会有进一步的提高。
5．面临跨国公司强有力的挑战
外资家电品牌在中国以往的竞争策略是占领高端市场，但随着竞争的加剧，价格战———这一在中国市场最有效的竞争武器也逐渐被其使用，趁机夺回大量的丢失领地。
（1）直接与国内品牌进行价格较量
外资品牌在华市场的营销己发生根本性转变，即一改过去只要利润不重规模，现变为利润与规模并举，甚至更加重视规模效益
（2）坚守高端阵地市场
国外品牌以其雄厚的资金实力、全面的技术储备、发展的战略眼光占据市场的绝对主导地位，他们也往往是新产品的首创者和标准制定者，借此获取了不匪的超额利润。
（二）面临的机遇
市场往往是把双刃剑，在重重困境存在的背后往往蕴藏着无限商机。
对中国的家电企业来讲，未来的市场主要有以下几点机遇：
1．农村家电市场潜力巨大
农村市场大有作为。
农村市场一直是家电消费的“潜力”市场，较富裕的农村地区，尤其是城镇结合部和小城镇将对家电产品有很大的需求量。
巨大的潜在需求要求家电企业制定适当的营销策略以进一步开发农村市场。
2．家电企业的国际化战略
经过新一轮的国际分下，发达国家控制上游资源、中国成为“世界加工厂”的国际分工格局业已经形成。
事实上，在许多家电领域，中国已经成为世界最大的生产中心。
在众多世界产量第一的光环下，国内家电制造企业当前正面临着巨大的库存压力和生产能力无法释放两方面的问题。
在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：
成本优势、产品优势、品牌优势。
中国家电企业的最大优势是成本优势，最大的劣势是品牌优势。
因此开拓海外市场的能力就显得尤为重要。
因此，下一轮对中国家电企业的挑战是创建品牌国际化。
3．行业格局尚未完全形成
尽管中国家电行业逐渐形成垄断的竞争格局，但是由于中国市场体制的顽固性，其演变的速度估计不会太快，各家电企业之间在产品质量、技术、服务等方面尚未形成压倒性优势，与国外家电生产厂商相比，国内大型家电生产企业的销售收入和市场占有率还很低，仍有较大的成长空间。
因此，只要中国的家电企业选择合适的发展战略，奋起直追，凭借现有的竞争实力，在未来的国内和国际市场还是能够大有作为的。
四、中国家电企业营销渠道的战略思考
（一）家电企业的营销渠道模式的选择
微利时代的到来，市场的透明度越来越高，家电连锁企业凭借低成本，高采购量，势如破竹，在竞争中处于领先地位。
国内的家电企业可以在实际运营中选择以下几种渠道模式：
1．直而终端。
家电领域的发展趋势是中间商协助产品的推广作用越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道的反控制，截留零售利润，促销无法执行等方面，直接面向零售终端己成为家电企业提高市场辐射力和控制力的关键所在。
海尔就是采用这一模式的最成功的企业。
2．厂商合作。
表现形式上虽没有改变传统的渠道结构，但本质上已由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、相融的统一体。
这种公司式的合伙关系可以使厂家与商家共同致力于提高营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务，从而增加了经营利润，格力空调的成功销售就是最有力的证明。
3．多路并用。
随着市场竞争的日趋激烈，细分市场增加，新型渠道模式伴随而生，为最大程度地接触目标市场，未来的企业很难做到只采用单一的渠道模式，海尔已经在部分区域市场采用了网络营销方式，取得不俗的业绩。
另外，由于家电企业的多元战略，同一企业常常存在冰箱、洗衣机、空调等多条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理、系统不作任何调整和改变，但是渠道关系还是可以相互利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系变得更为现实和可行。
（二）家电渠道管理
1．网络开发建设。
铺货率是家电销售网络开发的重要指标，在追求高铺货率的同时也应该注意营销成本。
构建成功营销渠道的关键是以满足消费者的需求为前提，可以考虑逆向方式，即“制造商～消费者～零售商—批发商”。
如果采用在某一区域选择多家经销商的渠道模式，首先应注意分布的合理性，利于分销范围的分隔和厂家的控制；其次各经销商要实力相当，以免出现不良竞争而导致渠道的失控；特别是对经销商的规模要适当控制，中等规模比较适宜。
2．渠道成本运作。
伴随着市场竞争的加刷，家电企业似乎更热衷于比较铺货率和铺货速度。
家电企业在选择营销渠道时，可以适当让出利润，同时也将渠道的成本和风险进行了转移，这符合市场对资源优化配置的规则，家电企业的工作重心应转为不断完善渠道管理，完善渠道的信息收集功能和服务功能来不断促进渠道的增值。
（三）加强零售终端控制业务
为了追求本金的安全性、资金的流动性以及销售的盈利性，在高度的竞争中的经销商必须尽量避免其他人的进入，他要在最佳数量和价格平衡方而做出自己的选择，显示出自身的与众不同。
零售商一般不会只卖一个家电品牌，他们关注的是商场的整体形象，这与厂家希望表达的品牌形象存在差异，所以厂家的营销人员希望借助营业推广凸显自己的品牌，并被消费者选中。
近几年，比较成功的终端管理理念是精耕细作，即对供货、换货、展台布置、产品摆放、广告、人员销售等进行细致、规范的管理运作。
五、我国家电业营销渠道发展趋势
对比发达国家及我国渠道变化的因素，我们可以看到，我国现阶段的情况，从经济发展的阶段来看，和西方同家有相似之处，从我国家电业现在生存的背景来说，我国的现阶段正处于经济转型时期，在技术发展方面，信息产业的不断发展壮大，家电连锁、电子商务模式必为主要的商业模式；同时，由于制造业的转型，大规模的生产将会变成个性化的制造，我国将成为全世界的大工厂。
因此，我认为，我国的家电业营销渠道将会有以下转变：
（一）从总体上来讲，渠道的扁平化成为发展趋势
家电业的竞争日趋激烈，这种竞争来自两个方面：
一是国内厂家的竞争，还有来自跨国企业的资金、技术等优势，同时，由于我国加入WTO后，我国将对外开放零售市场，外国大型的零售商如沃尔玛、家乐福等的进入，不仅对国内厂家进行挤压，使现存的家电厂家利润越来越少。
另一方面，我国本地的零售商场如华联超市，万佳等的崛起，使我国的家电企业面临的商业环境日趋全球化，因此，在不久的将来，双环节流通渠道也会像发达国家一样逐步衰退，取而代之的是以单环节流通渠道为主的模式。
即是说，从事家电零售的商家必将会逐渐集中。
（二）品牌渠道势不可挡
1．国美电器的成长
在国美成立的1987年，也就是购买彩电还需要凭票、厂家占绝对控制地位的年代，谁也不会想到，一个曾经只有一面门脸房的国美电器，会成为家电业“呼风唤雨”的主导企业。
而在国美逐渐掌握话语权的背后，依然是其不断壮大的商业实力。
在2004年，国美电器已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、等城市以及香港等地区拥有350家育营连锁店，完成了全国一级市场的开发和网点布局，位居家电连锁第一名。
2008年又在二级城市大量布局，继续领跑中国家电零售业。
2．家电连锁巨头借上市提升实力。
我国一些家电连锁巨头在资本市场强劲登陆，壮大实力。
如：
2004年6月7日，通过中国鹏润收购国美电器65％股权的方式，国美电器成功登陆香港股市；加上苏宁电器首发A股的申请通过了中国证监会的审核；再加上2003年通过借壳郑百文成功上市的山东三联集团，国内的家电连锁巨头均己全面进入资本市场。
不同的上市之路，蕴涵的只有一个意图，那就是融资，以完成更快速度、更大规模的家电连锁扩张。
家电连锁企业之所以不断地谋求上市，最大的意图就是融资。
因为近年来家电连锁业的残酷竞争已经使家电的毛利率严重下降，家电连锁企业如果想要得到更高的利润，就只能通过扩张形成规模优势，而扩张就需要资金，上市无疑成为迅速扩张的捷径。
日前家电连锁企业在一级市场己经占据了主导地位，但是在二、三级市场，受到物流配送成本和建店费用的困扰，连锁巨头进入缓慢。
归根结底，资金是最大的障碍。
现在是万事具备，相信今后时间内，二、三级市场的争夺将是家电连锁诸侯们的重点。
与此同时，上市之后带来的不仅仅是资金，还有规范的管理模式，这一点对连锁企业来讲，尤为重要；另外，上市之后带来的信誉度、品牌效应等无形资产也会进一步加强．．
3．价格战将长期存在
中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌数量将迅速减少，未来3年到5年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市场，成长期内品脾渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如苏宁与南京的国有商场，国美与天津、沈阳商场之间的商业混战，以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。
在这一段时期内，家电产品的价格还会进一步降低。
在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是家电制造商。
4．大商场的退出
日前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方历史悠久的综合性百货商场。
其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，通过联合采购、战略联盟等方式抵制像国美、苏宁等连锁企业的进入。
按照经济规律发展的必然，家电业务最终会从大商场内消失，再怎么联合采购，他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任何一个品牌渠道背后的连锁店面的数量都要超过任何一个大城市所有大商场数量的总和，所以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是品牌渠道的规模还比较小，连锁店而的数量还没有上来，所以从这种意义上说。
大商场退出家电流通业只是时间问题。
5．出现加盟潮流
品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在连锁店面达到一定数量时才能显现。
当品牌渠道在中国大中城市都布设好自己的网络时，市场如果还要做家电生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自己整编到新队伍当中去。
农村市场的情况更是喜人，品牌渠道根本不需要在农村市场建店，很多的家电经营店都会主动寻求加盟，届时中国的家电销售市场将出现一个很大的加盟品牌渠道的浪潮。
6、中外渠道对抗战
中国的品牌渠道商与国外著名品脾渠道商几乎是同时在中国市场上出现。
像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与中国的品牌渠道一样都急于在全国的大城市选点建店，到目前为止，洋品牌渠道与本土的家电渠道店面数量都不够多，中国市场容量比较大，洋渠道家电经营的规模也不算大，所以两种渠道之间基本上还没有大的冲突。
等到两种渠道在中国市场布点差不多的时候，正面冲突是不可避免的，当然，竞争的主要形式依然是价格战，洋渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验。
这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力，并且，这种压力要远远大于本上大商场的压力。
本土品牌目前对中国市场的熟悉度上仍有优势。
（三）电子商务成为主流商务模式
在消费者导向的时代，营销管理上的4P（产品，价格，地点，促销）应与4C（顾客，成本，方便，沟通）进行充分的结合。
而网络营销的特性正符合顾客主导、成本低廉、使用方便、充分沟通的4C要求，因此我们可以预期它将是未来商业活动中，最重要的一项营销工具。
随着信息技术的发展，流通业态以及终端用户购物方式的变化，电子商务将风行全行业。
未来学家预测，电子商务总额将占行业商务总额的95％以上。
我们认为，包括两个方面，一是品牌渠道的电子商务方式，二是家电生产商的电子商务方式。
1．品牌渠道的电于商务方式。
目前已经进入实质操作阶段，我们可以看一下现阶段做得最好的苏宁电器的例子。
苏宁基于对传统商业和电子向务的本质的深刻认识，苏宁已推出全国连锁的战略计划：
要在全国范围内建立1500家连锁店，构建一个一体化的电器产品销售和服务系统，并分三个阶段完这一战略日标：
第一阶段以速度为主完成全国市场布点和基础管理；第二阶段重点提升网络管理和运行质量，完成包括物流和服务体系在内的实体网络构建：
第三阶段将连锁店升级为综合电器多媒体商店，实现网络系统的商务电子化。
2．家电企业的电子商务方式。
美的、海尔等大牌家电厂家都将分别投入数亿元巨资进军互联网，构建各自的电子商务平台，一是要向互联网进军；二是要实现具有全球范围内的网上分销、网上配送、网上采购，进一步促进我国的电子商务尽快进入实际的可操作阶段。
我们相信家电企业的电子商务应是一个必然的发展方向。
一方面，家电企业可进行类似品牌渠道的营销模式，如海尔、TCL、亿家家网站，消费者可直接进行网上购买，在消费者消费日益个性化的年代，这种模式的消费将会不断加强，能否尽快加速这方面的研究及投入，能不能快速转变并使用新的生产模式将成为影响中国家电企业未来国际竞争力的重要战略选择。
在这方面，海尔、TCL、伊莱克斯等都走在前面。
家电企业大举进军电子商务领域，无非是借助网络经济的巨大动力，推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变，最终促使企业完成整体改造，进军高科技产业抢占先机，以便在网络时代掌握市场的主动权。
要么做电子商务，要么将无商可务，电子商务时代的抉择就在眼前。
（四）公司的自营网络可能退出市场
以往支撑家电企业的自营渠道因为成本的原因将全面撤退，而其它大量零散的代理商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中，成为品牌渠道的连锁。
从1998午起，家电企业开始疯狂建设自己的营销网络.但在家电业利润微薄的今天，自建营销网络的高成本就开始凸现出来，人海战术给本来就面临亏损的家电企业带来了沉重的包袱。
自建营销网络中就有著名的格力模式。
格力模式就是厂方和当地经销商合作的方式，充分利用经销商现有的营销网络，大大地降低了网络成本。
但是这种模式对经销商的依赖性太强。
一但经销商改变主意，整个区域的市场就有可能完全丢失。
另外与家电连锁巨头存在严重的利益冲突，现在格力所面临的危机已经证明这种模式的不可靠。
从我国现行渠道模式以及发达国家的家电渠道变迁来看，家电流通渠道日趋扁平化已不可逆转，国内零售业的崛起及国外大型零售企业的进入，加速了渠道扁平化的进程，而信息技术的迅猛发展给制造业带来了革命性的转变，使个性化的产品成为可能，同时也使电子商务成为现实。
随着竞争的加剧，小生产厂商为适应市场，满足消费者的需求，生产厂家必须加强对终端控制。
而随着家电行业进入微利时代，自营网络转型的挑战，如何与品牌渠道合作应是摆在家电企业面前的又一道难题。
这也是国内
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