【精品培训】人资部门内训：绩效考核相关知识培训.pptx

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绩效管理绩效管理相关相关知识知识目录一绩效、绩效考核、绩效管理的概念、关系二绩效考核的目的三绩效管理的三大原则四常用的绩效管理的方法五绩效管理的四个环节一、基础概念绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

绩效考核是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。

一、基础概念绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

个人业绩公司业绩部门业绩目标分解战略个人目标部门目标公司目标绩效管理既注重过程，又注重结果的管理方式。

企业的绩效管理就是一种由上而下由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。

一、基础概念绩效管理方式，是从企业最高层开始最高层开始，逐级逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。

每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。

在这个过程中，需要管理者对员工不断地培训，不不断地培训，不断地引导，不断的纠正断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。

一、绩效管理与绩效考核的关系分类分类过程完整性过程完整性管理侧重点管理侧重点主体和对象的主体和对象的地位地位出现的阶段出现的阶段绩效管理一个完整完整的管理过程过程侧重于事先事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动主动地位伴随着管理的全过程全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部局部侧重于判断和评估，强调事事后后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动被动地位只出现在特定特定的时期的时期（事后）绩效考核不等同于绩效管理绩效考核不等同于绩效管理松下幸之助说过：

“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。

”二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的战略战略目的目的将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标管理管理目的目的绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据约束员工的日常工作行为开发开发目的目的绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的三、有效绩效管理的三大原则什么是有效地绩效管理？

三大原则期望原则参与原则SMART原则期望原则期望：

即企业的目标期望：

即企业的目标企业的期望是否明确明确？

是否与全体员工的期望统一统一？

期望是否合理合理？

经过努力是否可以达到可以达到？

如果不把企业的目标与全体员工分享分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为认为那是不可实现的实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。

期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。

期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。

在绩效管理的过程中，员工不仅仅是被管理者，还是参与者参与者，并且是从计划到改进整个过程管整个过程管理理的参与者。

我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。

于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。

同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理者的事情，也是员工的事情。

者的事情，也是员工的事情。

参与原则SMART原则SMARTSMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。

主要应用于考核指标的设定中。

S（specific）：

目标是否具体、明确具体、明确？

M（measurable）：

目标是否可测量可测量？

A（attainable）：

目标是否可以实现可以实现？

R（relevant）：

目标与现实工作是否紧密相关紧密相关？

T（timebound）：

目标实现有无时间限制有无时间限制？

由上表可以看出，文字式表达方式多数体现对事物的定性定性描述，量化式表达方式体现了对事物的定量定量描述。

文字式表达方式弹性很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。

所有管理者，都要学会和应用所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为它是进行原则，因为它是进行有效绩效管理的前提。

有效绩效管理的前提。

举例举例文字式表达方式文字式表达方式量化式表达方式量化式表达方式对于员工遵守纪律方面遵守纪律好（还行、不好）违纪记录为0次（违纪2次、5次）对于员工工作技能方面（比如：

装配技术）技术很好（还好、不好）装配操作熟练度达：

20（15、5）颗螺钉/分钟四、常用的绩效管理的方法目标管理法MBO关键绩效指标KPI平衡计分卡BSC360度绩效考核方法目标管理法MBO目标管理法的概念目标管理法的概念目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式目标管理法的步骤目标管理法的步骤定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现关键业绩指标KPI关键绩效指标关键绩效指标又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标关键业绩指标的步骤关键业绩指标的步骤确定业务重点分解出部门的KPI指标分解出个人的KPI指标设定评价标准审核、确定关键绩效指标平衡计分卡BSC&360度绩效考核平衡计分卡概念平衡计分卡概念是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

很少有单独使用平衡计分卡这种考核方式的，一般都是与其他的方式相结合。

360度绩效考核度绩效考核360度绩效考核主要是指多维度对于被考核人进行考评，一般包含上级、下级、平级同事、自己四个维度，采用调查问卷的方式，从不同的角度对被考评人进行考核的一种方式，适用于对中层以上的人员进行考核。

五、绩效管理的四个环节绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效计划实施绩效考核绩效反馈绩效管理企业绩效不断提升

（一）绩效计划正确理解公司整体的目标，对于被考核人的工作要求，确定本部门目标，并向下属进行传达，并获得被考核人的认可被考核人依据部门指标，个人工作职责，制订符合SMART原则的绩效目标检验个人目标是否与部门的目标一致与直接主管共同确定个人绩效指标、目标确定绩效计划绩效指标绩效指标是依据员工的岗位工作内容岗位工作内容及岗位工作职责岗位工作职责而制定的。

（一）绩效计划SMART原则应用判断一：

设定运营部门的营业收入指标1）提高营业收入2）本年度营业收入要比去年提高10%判断二：

设定市场部的顾客满意度指标1）提高顾客满意度2）本年度，顾客满意度要提高5个百分点判断三：

设定人力资源部考勤专员的指标1）及时做出考勤报告2）每月8日前完成本月考勤报告，无差错判断四：

设定市场部业务员的指标1）提高顾客满意度2）本财年，市场部的顾客满意度要提高5个百分点SMART原则应用

（一）绩效计划绩效计划的制定者：

管理者与被考核者共同参与。

绩效计划制定的周期：

月度、季度、年度。

（二）绩效计划的实施管理人员的误区可能的后果误区一：

绩效实施主要是员工自己的事情。

误区二：

对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。

误区三：

认为花费时间做记录或收集员工的绩效信息是一种浪费。

在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。

花费管理者大量的时间和精力；员工会认为自己被不被信任，产生心理对抗。

问题发现太晚，无法挽救；由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观印象；员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。

（二）绩效计划的实施在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件：

保持管理人员和员工持续的绩效沟通持续的绩效沟通管理人员记录和收集员工的绩效表现记录和收集员工的绩效表现

（二）绩效计划的实施关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。

了解”自己工作做得怎么样？

”的信息，以及时扬长避短，而不是等到绩效期结束的时候，在绩效考核中管理人员列出一大堆缺点来数落他们。

原因一：

员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。

如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出评估了。

可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。

原因二：

管理人员需要得知有关的信息原因三：

对绩效计划进行调整，以适应环境的变化必须保持持续沟通的原因必须保持持续沟通的原因：

工作的进展情况怎么样？

员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？

如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？

哪些方面的工作进行得好？

哪些方面遇到了困难或障碍？

面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？

管理人员可以采取哪些行动来支持员工？

（二）绩效计划的实施管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容：

管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容：

（二）绩效计划的实施管理人员和员工进行持续沟通的形式书面报告书面报告会议沟通会议沟通面谈沟通面谈沟通内内容容优优点点缺缺点点员工以文字或图表的形式报告工作的进展情况主要形式工作日记、周报、月报、季报、年报等管理人员往往还会要求员工就某些问题准备不定期的专项书面报告。

培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思考能力，锻炼员工的书面表达能力在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息当管理人员和员工由于某些客观原因无法见面时，书面报告的形式非常实用等等书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流大量的文字工作，容易流于形式，导致员工的厌烦没有在团队中实现信息共享提供面对面的交流机会可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要管理人员可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息比较耗费时间和精力，对管理人员的管理和沟通技能要求较高有些问题不便于在团队中进行公开讨论与会者对会议需求不同，会对沟通中的信息进行选择性的过滤如果组织不好，也会使会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西管理人员与员工进行一对一谈话的沟通方式可以使管理人员与员工进行比较深入的沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的信息会给员工一种受尊重和重视的感觉，比较容易建立管理人员与员工之间的融洽关系管理人员可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助无法进行团队的沟通容易带有个人感情色彩管理人员与员工通过会议的形式进行的沟通方式

（二）绩效计划的实施记录和收集员工绩效信息记录和收集员工绩效信息提供绩效评估的事实依据在绩效考核时，我们将一个员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些证据做支持，也就是说我们依据什么将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，这绝对不能凭感觉，