经济低迷期的八种增长途径.docx
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经济低迷期的八种增长途径
经济低迷期的八种增长途径
菲利普•科特勒
米尔顿•科特勒
目前，美国和欧洲的低速增长（美国经济增长率为2%，欧洲为0.3%）正在影响发展中国家，中国的经济增速已从10%降至8%，金砖四国中其他成员（巴西、俄罗斯和印度）的经济增速也从8%降到了5%。
在这种经济环境下，企业应当怎样实现增长？
首先要澄清的是，我们追求的是可持续的赢利性增长。
有时候，为实现长期赢利，企业必须大量投资，维持微薄利润。
所谓可持续性，是指从长期来看企业必须满足利益相关方的需求，以及整个社区和社会的需求。
有鉴于此，我们梳理出了未来十年存在增长机遇的九大趋势（参见“学会利用九大趋势”），以及能够帮助企业实现可持续赢利性增长的八种重要途径。
关于这八种途径，目前已经有很多研究和介绍，但是有的企业只选择其中一条途径，最终没有取得巨大成功！
这主要是因为它们没有意识到这些途径必须结合起来使用才会有效。
为此，我们将对这八种途径加以综述，希望企业能更全面地了解自己的处境以及这八种途径所能创造的机遇。
一、扩大市场份额
在顾客大量流失、销售锐减的情况下，很多企业会降低产品价格，采用激进或掠夺性手段对付竞争对手；而另一方面，客户并不买账，他们会要求企业做出更多让步，提供更优惠的产品价格。
面对这种情况，企业可采用下面五个步骤制定增加市场份额的方案。
提高效率在经济景气时期，企业往往会积累“脂肪”，出现15%～20%的浪费开支，因此每个遭遇长期经济放缓趋势的企业都要学会“瘦身”，思考一下自己的企业能否采用成本更低的运输方式，能否用低成本的数字方式替代高成本的传统沟通方式，能否砍掉一些顾客并不重视的产品特征或服务，等等。
例如，几年前宝洁（P&G）在经历低速增长时，发现其营销成本占到了销售收入的25%，实际上应当降低到20%的水平。
为此，宝洁采取了以下行动：
缩小各种产品的规格和型号，对更多产品进行标准化包装和广告设计以降低成本，撤掉不赢利的品牌，减少对新产品开发的投入。
SWOT分析关于SWOT（优势、劣势、机遇和威胁）分析，你不但要掌握每个元素的绝对指标，更重要的是了解和竞争对手对比时的相对指标。
通过评估营销、财务、制造和组织这四个方面的优劣势，企业可以了解到两个重要方面：
首先，企业不仅能发现自己的优势，更重要的是，它能帮你认识到顾客并不关注的优势是哪些；其次，企业还能了解自己的主要劣势，以及不会对顾客造成严重影响的劣势是哪些。
企业应当关注那些对顾客影响最大的优势。
接下来，我们可以通过早期预警系统和情景规划这两种工具来分析企业面对的机遇和威胁。
早期预警系统可以让你把观察到的结果变成发展机会。
例如，有人发现主要竞争对手准备关闭一家工厂，你可以利用这个机会收购对方业务或抢夺对方的市场份额。
而情景规划的意义在于帮助企业延伸想象力，假设可能出现的情况，这样才能获得新看法，或事先确定应对方案。
强化财务和营销优势面对低速经济增长形势，企业的战略选择在很大程度上取决于其财务和营销水平：
对于有非常好的财务和营销能力、拥有出色的营销管理人员和大量可用现金的企业而言，应主动出击，努力扩大市场份额。
例如，可考虑增加营销活动，收购表现不佳的竞争对手或其资产，以及兼并出现财务问题的竞争对手；财务状况不错但缺乏营销能力的企业，应利用其资金优势吸引营销人才，组建优秀团队，还可以考虑收购强势品牌；在营销方面比较有优势，但缺乏足够运作资金的企业，可通过削减开支、向供应商砍价以及改善业务流程等方式节约现金，并且需要利用高超的营销能力说服银行和其他融资渠道，争取获得贷款。
重新评估营销战略在经济萧条时期，企业必须重新评估细分市场和客户，重新评估产品、服务和促销组合。
企业不必把关注点放在一个细分市场上，可以同时关注几个细分市场，衡量每个细分市场的赢利能力和顾客的终身价值，确定应当关注哪些市场和放弃哪些市场。
显然，如果维护客户满意度的成本过高，这样的市场还不如尽早放弃。
在经济衰退期，每个企业都必须认真审视各种产品当前和未来的发展状况，此时是择优淘劣，强化热销产品的好时机。
像耐克（Nike）这样拥有众多产品线的企业，有些款式会因为时尚风潮或价格的变化销量剧减。
出现这种情况时，企业必须削减生产需求。
如果销量下降趋势非常严重，企业可考虑撤掉这条产品线。
除了产品，服务也同样值得关注。
企业必须重新考虑哪些服务对顾客最为重要，哪些服务即使取消了也不会对顾客产生影响。
在经济景气时期，企业习惯在广告和其他营销活动中大手大脚地花钱，因为它们的竞争对手也在这样做，要想保证市场份额只能如此。
但是在经济不景气时期，企业会缩减营销开支，采用费用较低的营销方式，比如从电视广告转向广播或报纸等媒体，利用社交媒体等。
制定市场份额增长战略讨论完企业如何在经济低迷时期“瘦身”，接下来我们来看企业该怎样从竞争对手那里抢夺市场份额。
企业要做的第一件事是留意那些使用类似营销组合、对你的市场份额虎视眈眈的竞争对手。
如果它们的营销预算比你高得多，你可以考虑夺取另一个细分市场的份额；如果它们的营销预算和你相去甚远，你可以向对手展开无情追杀。
还有一类竞争对手来自行业中数一数二的企业，千万不要追击！
因为对方绝不容许市场份额的任何损失。
面对这种情况，你必须接受现实，努力成为强有力的追随者。
这样的案例历史上也曾出现过，例如福特（Ford）和通用汽车（GM）之间的竞争。
当时，通用是轿车行业的市场领袖，为了避其锋芒，福特没有选择正面竞争，而是专注于皮卡这个细分市场的发展。
还需要注意的是，不要只关注竞争对手，以致忽略了市场新秀的异军突起和顾客需求的变化。
实际上，如果在打败竞争对手和为顾客提供优质服务之间只能做一个选择，企业应当选择后者。
二、开发忠诚的客户和利益相关方
无论是B2C还是B2B企业，开发新顾客所投入的成本要远高于维护现有顾客的成本。
我们该如何取悦顾客，把他们变成忠诚的企业粉丝和支持者？
对顾客产生影响的除了企业自身外，还有企业的员工、供应商、经销商、零售商、代理商和口碑传播者。
我们该怎样确保这些利益相关方会努力对顾客产生积极影响？
在检视“忠诚客户增长途径”时，我们需要思考以下几个问题：
哪些顾客，哪些需求在当今的经济形势下，企业获得增长机会的方式并不是全球化和市场大众化，而是地方化和市场微型化。
我们可通过细分市场的方式来确定不同的顾客群体。
对市场进行细分的方法有很多，富有创意的营销人员能想到各种方式，有时无意之间就会找到全新的、充满可能性的商机。
比方说，以前狗粮生产商都是按照狗的体型和年龄细分市场的，为什么不试试按照主人对狗的态度进行市场细分？
有些主人把宠物视为需要细心照顾的婴儿，为它们提供最好的食物，小狗学到新的技巧时还会提供特别奖赏；有些主人把狗当作生活中的伙伴，认为它们有普通食物吃就行了；还有些人不喜欢狗，把它们当作负担，总是拿最便宜的东西喂养。
显然，这种细分方式会为狗粮生产商带来一些新的思路。
例如，疼爱小狗的主人可能购买Quantum牌狗粮，据说这种狗粮不含小麦蛋白、大豆、牛肉和乳制品，富含有益皮毛的油类，而且采用的是低过敏食物配方。
增加忠诚顾客企业和顾客之间能否建立密切关系的真正标志，在于是否有足够比例的顾客成为“主人翁型顾客”（customerowner）。
所谓主人翁型顾客，是指使用过产品或服务后非常满意，反复光顾企业，主动表示愿意为企业传播口碑，说服他人购买产品，为现有产品提出建设性意见，甚至建议或协助企业测试新产品或新创意的顾客。
为此，企业必须先确定应当采取哪些行动增加忠诚顾客和热情粉丝的数量。
参见“增加忠诚顾客的具体行动”中能有效增加忠诚顾客的方法。
此外，还有两个例子也能给我们一些启示。
第一个例子是好事达保险公司（AllstateInsurance），该公司了解到很多客户都担心自己子女的驾驶安全，于是向中年父母们邮寄了一份名为“怎样和子女讨论驾驶问题”的手册，结果让很多顾客大受感动。
第二个例子是美国汽车协会（AmericanAutoAssociation,AAA）。
一位女司机的车抛锚了，在烈日炎炎下等待救援拖车。
AAA的拖车司机赶到，先递给对方一瓶冰水，向她道歉没有及时赶到，可实际上他并没有迟到，而是比规定时间还早到了。
这样的小事在生活中似乎微不足道，但它足以让顾客对企业产生信赖，最终成为企业的忠实粉丝。
改善员工对顾客满意度的影响善于维护员工的企业，会用期望员工对待顾客的方式来对待员工，它们关注员工的需求、想法和价值观；它们会按员工希望的方式设定薪酬、工作时间和社交环境；它们希望员工相信公司的产品和服务质量，对公司管理充满信心，为在公司工作感到自豪。
当然，尽管企业做出种种努力，并不是所有员工都会变得高度忠诚，因此他们在客户关系方面的能力还是会表现出差异。
我们根据忠诚度将企业员工分为五个等级（参见“员工忠诚度的五个等级”）。
可以说，后三类员工（模棱两可型、漠不关心型、消极诋毁型）往往会导致忠诚顾客的流失。
有鉴于此，企业非常有必要定期评估员工表现。
改善其他利益相关方的表现其他利益相关方也会不断影响企业的顾客，因此企业必须与它们合作，管理相互依赖的供应链，以达到最终成功维护顾客的目的。
例如，丹尼连锁餐厅（Danny'sRestaurants）在美国拥有1,500家店面，47,000名员工。
该餐厅24小时营业，每天可向100万顾客提供150种菜品。
面对一系列的工作流程，从点菜到烹饪、清桌、洗刷和结账，还有材料和设备的供应，丹尼餐厅只能依靠和供应链中所有供应商的密切合作，才能在整个系统中实现高质量服务。
三、开发强势品牌
强势品牌可以通过三种方式促进企业增长。
首先，强势品牌有助于企业制定更高的产品价格，增加企业利润，带来更多拓展业务所需的现金；其次，强势品牌进入经销渠道时更轻松；再次，一旦品牌赢得顾客信任和尊重，企业可以利用该品牌不断推出新产品。
然而，在经济衰退时期，企业品牌怎样才能继续赢利？
我们认为不妨考虑以下做法：
◆在产品线中添加功能较少、价格较低的产品，甚至可以推出不同的品牌名称。
◆为产品增加附加值，比如包邮或上门安装。
◆维持产品当前价格，通过大量广告活动向顾客说明你的品牌物有所值。
◆通过新的营销活动改变品牌形象。
◆产品创新。
◆采用低价策略的同时继续维持品牌价值和承诺。
品牌延伸和扩展塑造强势品牌的企业往往会利用成熟品牌推出新产品。
但是，企业品牌的有效延伸范围到底有多大？
关于品牌延伸，需要区分以下三种情况：
产品线延伸（lineextension）——在同一个品类中开发延伸品牌——是最常见的重复使用品牌名称的做法。
例如，金宝汤（Campbel）推出的每一种新汤料都被冠以金宝汤品牌。
品牌延伸（brandextension）是指企业把品牌名称应用到其他产品品类。
例如，哈雷这个品牌不仅应用于其著名的摩托车，同样应用于哈雷车迷俱乐部成员喜欢购买的、用来彰显其哈雷粉丝身份的其他产品，如哈雷品牌的钢笔、手表、钱夹、夹克、T恤衫。
尽管哈雷品牌覆盖了不少其他品类，但它并没有冒险延伸到关联度很低的产品，比如哈雷婴儿床或哈霍钻戒。
品牌扩展（brandstretch）是指企业使用同一个品牌涉足不同行业。
在这个方面，维珍（Virgin）是最好的例子。
维珍创始人理查德·布兰森（RichardBranson）最早将该品牌应用于音乐行业，后来又成功扩展到多个行业，其中包括软饮料、手机、铁路、航空、婚纱，等等。
不过，布兰森绝不是盲目地选择行业，他只进入那些有能力提供优质服务，能带来某种创新、趣味或大胆改革的行业。
企业必须对品牌的延伸或扩展保持谨慎。
在互联网时代，越来越多的人会和朋友讨论有关企业品牌的正面体验和负面感受。
企业必须随时监控顾客的评论，积极利用正面口碑，迅速采取行动消除负面影响。
数字化影响在数字化时代，任何企业恶行都有可能被曝光。
对消费者来说，这种变化无疑是令人欣喜的，我们终于有希望看到所有企业都老老实实地遵守诺言。
数字化时代带来的另一个好处是，企业可邀请顾客改善其产品，参与产品或服务的共建。
从某种意义上说，这样做相当于把企业定位成生产中心，由顾客协助设计他们希望企业为其生产的产品。
比如玉米薯片制造商多力多滋（Doritos）推出了“打碎超级碗”的广告创意竞赛，邀请消费者自行设计30秒的插播广告。
多力多滋收到了数千份竞赛作品，它采用众包模式对作品进行评选。
最终，一对兄弟组合设计的广告赢得冠军，得到了100万美元的奖金。
作为产品用户，他们设计的广告打败了由专业设计公司制作的广告，最终赢得了第21届“今日美国超级碗广告大赛”冠军。
此次活动也给多力多滋带来了额外的好处。
随着众包活动的推进，大量用户在网上观赏竞赛作品，向好友推荐以及发布链接（即病毒营销）。
多力多滋的成功引发了社交网络轰动。
四、创新产品、服务和体验
你的企业在过去五年中进行过多少次创新？
有没有推出过新产品或新服务？
这些创新是重要变革还是微小改善？
你有没有开发过经营业务的新方式？
有没有尝试用更高效的营销手段销售产品？
苹果、三星（Samsung）、谷歌、IBM、3M、卡特彼勒等成功企业对这些问题的回答都是肯定的，因为它们懂得“不创新则灭亡”的道理。
家乐氏（Kellogg）、卡夫（Kraft）和金宝汤等公司管理的产品有很多种，这些企业必须不断改进产品，不断开发新的产品创意。
因此，金宝汤公司的汤料部门密切关注汤料行业的最新趋势和汤料口味。
每一款新品的推出，都需要开发新的口味、包装、广告、分配和定价方案。
为确定盈亏平衡点和投资回报率，金宝汤还进行必要的商业分析。
从这个角度看，我们认为像金宝汤这样的企业已经实现了创新的程序化。
当然，企业的创新不应仅限于产品，还必须把创新提升到思维层面，学会跳出原有的框架思考问题。
比方说，金宝汤能否学习星巴克的经营模式，成立连锁的营养靓汤店？
或者，考虑推出“自动贩汤机”，像卖饮料那样为顾客提供几种畅销热汤。
如果金宝汤能够这样做，它就是颠覆性创新。
颠覆性创新风险大，回报也大。
要获得好创意，企业一方面可以积极培养和鼓励内部员工的创新意识，另一方面也可以与外部合作开发创意。
我们建议企业通过建立正式的创意搜集和评估体系来获得新创意。
其实，企业可以成立两个营销部门。
一个是规模较大的战术机构，负责企业当前产品的营销工作；另一个是规模较小的战略机构，负责考虑未来5年企业产品的发展方向。
这个战略机构需要思考未来3年～5年的市场变化，在此基础上判断企业有哪些可以利用的机会。
通用电气公司的大型电器部几年前就这样做了，它聘请了社会学家纳尔逊·富特（NelsonFoote）研究5年之后的厨房会出现哪些变化。
比方说，厨房在家中所占的面积会增加还是减少？
人们更喜欢在家吃饭还是外出就餐？
是否需要更大的冰箱容纳冷冻食品？
显然，无论出现哪种趋势，这些问题至少能够丰富通用电气管理层的想象力，大胆尝试新的机遇和可能性。
除了内部渠道外，企业还必须转变视角，学会由外而内地审视自身需求和未来趋势。
顾客是开发新创意的重要渠道企业必须改善创新途径，邀请顾客参与新产品开发过程。
过去，这项工作基本上完全是由企业独立完成的，如今情况早已不同。
例如，医疗设备公司美敦力（Medtronic）要求销售人员和市场研究员定期观察脊柱外科医生的手术，看他们在使用自己的产品和竞争对手的产品时有何不同，在此基础上总结改善产品的方法。
再如，了解到消费者经常抱怨薯片易碎，包装打开后不易储藏等问题，宝洁设计了形状大小统一的品客薯片（Pringles），然后把产品封装到网球筒型的保护罐中储藏。
此外，企业还可以邀请渠道合作伙伴参与创新活动。
在B2B市场中，从分销商、零售商和供应商那里搜集信息可为创新提供重要观点和信息。
最后，别忘了竞争对手，通过关注它们，你会发现顾客喜欢什么产品，不喜欢什么产品。
你可以买来竞争对手的产品，把它拆开详细研究，然后在此基础上推陈出新。
技术是获取新创意的另一个源泉除了顾客，你还应当关注新的行业，如人工智能、神经系统科学、信息技术、纳米技术、生物工程、数字化和社交媒体、能源科技等，看能否创造出新的产品和工作机会。
例如，中国的迈瑞生物医疗电子公司，为偏远内陆的医生开发了移动超声成像诊断设备。
和城市里大医院使用的大型昂贵的成像系统不同，迈瑞的小型移动设备为农村地区的医生提供了便宜易用的诊断工具。
显然，这种移动设备在发达国家的农村地区也存在市场需求。
这个案例向我们传达的信息是：
企业必须关注全球范围内的技术和社会趋势，从中寻找有利的增长机遇。
五、国际化经营
有关是否应当转向海外投资这个问题很多企业基本上没什么选择。
实际上，国外企业的蜂拥而至往往会迫使国内企业更加国际化。
20世纪70年代和80年代，在消费类电子产品、摩托车、汽车和卡车、复印机、照相机和手表等行业，日本曾是美国最大的威胁。
从1980年代开始，韩国在服装业、鞋业、玩具、家具以及很多其他行业，也开始威胁到其他国家。
中国则在1990年代开始在这些行业变得更有竞争力。
准备做国际贸易的企业，都会首先培养一些熟悉国际贸易技巧的员工。
你的企业是否有合适的人选，能够直接胜任新的任务？
换句话说，如果企业准备做国际贸易，首先要在目标国家雇用有经验的人才或机构，让他们帮助你评估商业机会并实施具体方案。
此外，如果企业在国外市场发现很好的发展机会，管理层在制订计划准备将此机会一举拿下时，必须首先考虑清楚下面的重要问题：
◆国外顾客能否接受企业当前的产品或服务？
是否需要企业改变产品和服务的特征？
卡夫食品公司在中国成立的奶酪制品工厂最后以失败告终，原因是90%的汉族人有乳糖不耐症，因此不喜欢这种产品。
◆企业应在海外建立和经营自己的生产线，还是采用外包和监督生产的方式？
苹果产品的生产已经外包给台湾富士康（Foxconn），耐克也采取了100%外包生产的做法。
◆企业应制定低价策略迅速打开市场，还是制定高价策略以保证利润？
万宝路（Marlboro）香烟采用低价策略进入国外市场，和当地知名品牌展开竞争。
与中国高端品牌相比，万宝路进入中国市场的价格非常低，其目的就是为了迅速抢占市场，但现在的问题是万宝路已经很难再提高香烟产品的售价了。
◆企业应和哪些经销商或代理商合作，以确保迅速在国外市场提供产品和服务？
如今，电子商务网站正日益成为销售新产品最低廉和便捷的方式。
◆为确保产品完整并及时到达目的地，企业应采用怎样的物流方式？
目前，联邦快递（FederalExpress）、联合包裹服务公司（UPS）和敦豪快递（DHL）控制着全球的航空货运市场，海运物流行业则竞争激烈。
来自马来西亚的ProLogistics公司是仓储和货运方面是全球领先者。
◆企业应购买哪些保险以规避交易风险？
很多国际银行都提供出口信用保险。
◆企业应向国外顾客提供哪些贸易服务？
例如，西门子（Siemens）、博世（Bosch）、通用电气和波音公司（Boeing）都是全球贸易融资的佼佼者。
它们可制订长期付款计划，帮助客户支付大型设备费用。
六、合并、收购、联盟以及合资
大多数企业会通过赢得更多顾客的方式实现增长，也有一些企业则会通过合并、收购、战略联盟和合资等方式加速增长，实现资本优势。
例如，必和必拓公司（BHPBilliton）以121亿美元现金收购Petrohawk，有效强化了其在天然气开采领域的领袖地位。
又例如，宝洁和沃尔玛结成战略合作关系，这使两家企业都受益匪浅——沃尔玛提升了品牌地位，宝洁拓宽了市场渠道。
作为供应链的一部分，企业会沿着原材料、半成品和成品这个链条，通过各级经销商把产品交付给最终顾客。
在不同的阶段，企业会考虑与一个或多个供应商进行纵向合并（向后整合），或与经销商进行纵向合并（向前整合）。
这样做可以强化对供应链或销售渠道的控制并降低成本。
例如，通用汽车从诞生之初就一直在收购企业，先后购买了众多竞争对手和供应商。
2009年，通用汽车收购了德尔福（Delphi）的多个零部件供应商。
这一举动强化了通用汽车对重要零部件供应商的掌控。
可见，收购供应商、经销商或竞争对手都可以保证企业对重要资源的所有权，而不必只依赖市场的力量实现增长。
然而，收购活动通常会使企业面临法律和财务两方面的重要问题。
如果企业既不愿承担风险，又不愿靠一己之力实现增长，那么就可以考虑以下两种选择：
组建战略联盟或合资企业。
例如，绘儿乐（Crayola）和爱贝涂图创新艺术教育公司（Abrakadoodle）结成战略联盟。
绘儿乐生产学生用优质蜡笔，而爱贝涂图公司提供的是在学校或其他场所的学生绘图教育。
后者同意订购绘儿乐的产品并使用其商标做广告宣传，作为回报，绘儿乐同意为爱贝涂图的订单提供折扣。
双方的战略联盟不但有效鼓励了儿童艺术创造力的开发，而且使两家企业都获得了收益。
大型企业通常有众多合资公司，合资企业之间能够形成互补优势，相互提供核心资源。
例如，台湾广达电脑公司（QuantaComputerInc.）和3M公司合资成立3M触摸系统公司（3MTouchSystemsInc.），生产各种笔记本电脑的触摸模块、传感器和电子系统。
该合资企业为3M公司开启了新的布场领域。
七、建立良好的社会责任声誉
在当今社会，企业很难忽略企业社会责任。
一方面，随着行业竞争的加剧，大多数企业向顾客传递的个人价值大同小异，因此它们正迫切寻找一种方式实现差异化，让自己变得更大、更强或在某些方面有别于其他企业。
关注社区或全球的利益正是实现这种差异化的重要因素之一；另一方面，如今，顾客会关注企业发展过程中各种各样的因素，如企业的产品和服务质量、管理层是否胜任、员工能否得到合理薪酬、企业是否具备创新能力、客服部门的响应能力，等等。
未来越来越多的顾客会希望企业展现出更积极的公民心态。
下面我们来分析一个案例，看看企业如何在寻求业务增长过程中逐渐走上公益之路。
PetSmart是北美最大的提供宠物食品和服务的零售商，拥有1,200家连锁店。
这家公司和其他宠物店有所不同，它不从事宠物销售活动，而是在店内成立收养中心，为无家可归的宠物免费提供住所。
当地的动物福利组织与PetSmart合作，共同维护这一知名度很高的室内收养中心并承担全部收养费用。
这种合作方式吸引了很多顾客光临收养中心领养宠物，进而在无形中形成了大量的客流和商机。
毕竟，每一个收养宠物的顾客都要买食品和配套产品，而且他们总是希望在同一个地方买到所需的产品。
换句话说，PetSmart收养的每一只宠物都会为公司创造潜在的顾客。
2010年，PetSmart收养了超过403,000只宠物，收养中心租金方面的投入为1,300万美元，但公司实现的销售收入远远超过租金投入。
衡量社会责任的影响尽管很难衡量举办社会活动对销售和利润的具体影响，大多数企业还是会为社会公益事业做出的贡献感到满意。
毕竟，这些活动可以减少污染，服务贫困群体，提高教育水平，是让企业备受称赞的善举。
可以说，企业对公益事业的投入几乎不会损害其销售和业务增长。
尽管如此，有些企业还是希望能够对社会活动进行评估，了解与袖手旁观相比，履行社会责任到底能提高多少销售额。
在此，我们向大家推荐一种评估方式。
企业要选择两个规模相当的社区，在其中一个社区大力实施社会活动项目，在另一个社区不做任何活动。
这样一来，企业就可以对两个社区的销售情况进行对比。
如果两个社区的销售情况没有差别，在其他条件一致的情况下，可以判断出企业投入的社会活动未能提升销售。
或者，企业可以对实施社会活动的社区进行采访，了解社区成员对这些活动是否有印象或感兴趣，询问开展此类活动会不会促使他们购买更多企业产品。
不过，哪怕在社会活动投资方面的回报为零或根本无法衡量，企业做出的社会贡献仍是不可磨灭的。
八、与政府和非政府组织合作
一个国家的国内生产总值（GDP）由三部分构成：
消费者、贸易活动和政府支出。
通过研究自己所
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