统一思想会议纪要.docx
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统一思想会议纪要
旺鑫公司“统一思想”会议纪要
会议时间：
2012年03月15日下午
会议地点：
旺鑫平湖公司会议室
会议主持：
王文清董事长
与会人员：
龙岗公司：
杨龙勇、方泽、刘栋、郑波、刘少波、杨冰、李子剑、胡华亮郭特峰、邹锋锐、周婷
平湖公司：
黄文元、张昌楠、郑东顺、陈有贤、陈仕江、王玲、赵军、
秦明扬、马言林、吴启腾
会议内容：
本次会议上，董事长向公司核心管理团队的全体成员阐释了旺鑫的企业文化；分享了他创业至今长期积累的思考和经验；分析了公司目前还存在的主要问题；点评了各职能部门的工作现状，同时，还提出了具体的、有针对性的改进要求。
董事长对公司如何统一思想，促进发展非常重视，会前做了精心准备，会上做了精彩演讲。
公司认为，有必要把董事长的这次讲话传达到公司各级干部和全体员工，指导旺鑫企业文化建设，并据以统一思想，凝聚团队，改进工作。
以下是王董在“统一思想”会议上的讲话纪要全文。
平湖公司、龙岗公司在各自总经理的带领下，都朝着既定的目标在努力。
回顾这个过程，在两个公司也开过几次会议，但在谈工作、谈思想、谈大家如何在统一思想统一步骤下引导整个团队共同努力方面，做的还有所欠缺。
所以今天的会议我主要和各位谈谈思想，分享在创业过程中的心得。
一、旺鑫企业文化的四个层面
1.以人为本、汇众成鑫。
以我现在对企业文化的理解，“以人为本、汇众成鑫”应该放在首位。
十年前，我在没有创业经验、没有技术基础、没有市场人脉、没有丰厚资本、没有行业背景的条件下，只身一人赴深打拼，在这个过程中，结识了在座的各位，一起努力，打造出今天的旺鑫。
即使我在各方面有欠缺，但由于缘分，遇到陈副总、秦督察和其他朋友，甚至原来不认识的人，一起合作，或者帮我们介绍客户，弥补了我在技术、设备、市场等方面的不足，而这一切缘分皆由人起！
“人”首先是指旺鑫的三千多名员工和我们这个经营管理团队；“鑫”是财富和事业的繁荣昌盛。
也就是说，我们要以自己的员工作为企业发展的根本和基石，汇聚全体员工的智慧和力量，形成合力，“万众一心，其利断金”，做到了这一点，公司的财富肯定会不断增长，旺鑫的事业会欣欣向荣，我们的目标也一定会实现。
我们把今天的会议定义为经营决策层的会议，在座的23名参会人员，都是股东或准股东，或者通过努力将会进入股东层的人员，大家掌控着三千多人的命运，所以，在座的各位要多为员工着想、考虑。
试想，如果全公司三千多号人都来用心地呵护、经营企业，这个力量将会是何其的大！
如果企业的工资福利太低，是作为企业老板作为企业创始人的悲哀。
但是，企业也并非慈善机构，企业本身必须具备盈利发展的能力，否则企业无法生存。
所以，我们旺鑫的主旨是通过在座的23位，带领整个团队努力，有计划、有序地将公司员工的思想、技能、效率调整到最佳状态，通过公司的PMC部门下达准确的目标指令，这个时候，我们可以看到，在相同的时间内，员工创造的价值会大幅提升。
企业是在提供平台，员工通过这个平台在为自己创造价值，在为自己挣钱。
而在座的23位，究竟是想成为一个剥削者，还是一名企业家？
这个问题值得我们思考。
但是，一味地溺爱员工，无原则地“善待”员工，这也不是企业家的行为，大家必须理性、正确地认识和理解“以人为本”。
在座的各位也请反思，是否已经把现有的客户服务好了？
在座的都属于公司的决策层，大部分人员都非常敬业，非常投入，每天都在处理大量的具体事务，但是，在座各位更重要任务理应是引领公司的发展，现状呢？
反而是公司的发展形势在拖着各位向前。
如果各位以正确的心态和正确的方式把团队带好，将可以很好地改变现有的工作模式，甚至可以以轻松、优雅、很有风度的状态工作。
当然，轻松优雅不是偷懒，而是以指挥家的角色在工作。
现在，各位每天忙于处理具体事务，并没有掌控局面，而是所面临的局面在迫使大家去做救火队员。
各位不要以为着自己的业务、技术、管理有多强，公司更期望大家去善待下属，引导下属，培养下属，让他们变得更优秀。
作为公司的决策层，各位必须注重情商的提高，你的智商再高，能力再强，只是一个个体，力量有限，必须要将自己所带领团队的思想和行动都统一起来，并且是高度地统一，才能更好地为公司服务。
企业发展到今天的水平，各位必须明确，自身的职责是以经营企业为主，而不是以处理具体事务为主。
经营中包含爱心、严中有爱地带领团队，培养下属，鼓励下属多学习，只有多学习才能多进步，我们要把旺鑫办成学习型企业。
希望大家认真、正确地去体会“以人为本，汇众成鑫”的真实含义所在。
与企业的财富和设备相比，团队更有价值，因为有团队就有一切，思想统一步调一致的团队有巨大的前进动力和无穷的创造力。
有了统一团结的团队，企业就能面对任何困难，适应不同的市场环境。
所以必须把“以人为本，汇众成鑫”的理念上升为旺鑫企业文化的第一要义。
“以人为本，汇众成鑫”还包含要以身作则。
中国社会是一个人情味很重的社会，在创业初期，我也有过任用亲属的现象，当时受资源和环境所限，有必要；随着公司的发展，发展到今天，必须跨越那个阶段。
任用亲属有利也有弊，早期利大一点，做到现在的规模，再继续任用亲属，弊端就很多了，既不利于公司团队建设，也不利于亲属自己的发展。
这两年我自己在怎么做，大家都看得见，我也要克服很大的障碍和阻力。
我的意思是大家要正确处理我们中国社会和企业里面的家族关系和亲情人情，要以严中有爱的方式去引导和管理亲属，让他们成为企业家、专家等真正意义上的人才，比给他提供一份薪水或者一个舒服的工作环境，是对亲情关系更好的交待。
任用亲属的现象在民营企业中普遍存在，而旺鑫公司整个集团在这方面是做得比较好的，平湖公司和龙岗公司相比，做得又更好一点。
因为在旺鑫发展的过程中，我一直致力于去“家族化”，努力打造“非血缘关系的家族企业”。
对“非血缘关系的家族企业”，是不是应该这么理解：
在现代企业中，血缘关系应该尽量淡化，志同道合，分担分享才是凝聚力的源泉；我们应该对“家族企业”赋予新的含义，我们的团队，在长期的合作奋斗之中，同事之间，上下级之间，老板和员工之间，都应该产生一种类似亲情的关爱和感觉，彼此相处的时候，像在家人之间一样，充满信任和安全感。
2.诚信、求实、创新、发展。
从古至今，为人、为商、为政都讲究诚信，诚信是永远都不会过时的两个字。
但是，真正永远坚持诚信的人，却很难得。
例如三年前，当时的总经理在制订工资政策的时候，用了一点手腕，政策中的一些条款也不明确，并且缺乏准确的数据支持，导致员工的利益分配不均，对企业有了错误的理解，最终演变成旺鑫历史上第一次群体罢工。
虽然我们对这次事件进行了果断处理，但还是给部分员工在心理上留下了阴影。
试想，如果企业在员工面前丧失了诚信，他们还会甘愿去为企业付出吗？
旺鑫发展初期，德马格注塑机供货商轻看我们公司，认为我们穷，买不起他们的机器，出言不逊。
但是我们经过几年艰苦奋斗，获得高速发展，后来成为德马格排名前三的大客户。
原来和我们打交道那位老总，去了长飞亚，还是做注塑机销售，再也不敢小看旺鑫，最近，长飞亚有新机型推出，他不远千里，从宁波飞过来，无条件地提供两台电动注塑机给我们试用，总价超过一百万的设备，分文不收，无偿给我们试用三个月！
为什么？
因为我们发展迅速，今非昔比，更重的是我们坚守诚信，信誉好，信得过。
旺鑫发展到2004年之后，就做到了不用通过银行就可以进行设备的引进和投资，并且我们一直坚守着，在没有纠纷的前提下，对合作伙伴的货款按时支付，对员工的工资准时发放。
企业走到今天，在业界的口碑，是“诚信”二字。
我们坚守诚信，诚信也有利于企业发展，相得益彰。
从旺鑫发展的历史来看，公司能取得现在的这点成就和地位，并不是企业有多大规模，也不是以自身的资金实力为主导，而是我们一直带着诚实的信念去为人处事，去经营企业，最终发现，不必耍心眼使计谋，勤勤恳恳老老实实地干，得到的更多。
在旺鑫发展的过程中，当遇到困难的时候，我也曾经多次向客户开诚布公，实事求是地说明公司的资金和能力还有欠缺和不足，坦然面对，然后积极设法去改善解决，而不是去找原因、找借口。
出现问题，先找解决的方法和改善对策，该面对的面对，该担当的担当，该承认的承认，最终都能得到客户的理解与认可。
“创新、发展”有多种模式，无论在管理上、技术上都需要创新，只有不断创新才能持续发展。
这一点，各种场合都谈论很多，各公司、各部门的做法也不一样，各有创意，各有新招，要的就是那股闯劲、那种不断创新的精神，我们鼓励大家去闯，只要勇于创新，不怕挫折，不怕失败，当然也要讲究方法，就一定会找到很多新的点子、路子，来推动公司发展。
这里我就不多说了。
3.在公司与合作伙伴保持共赢的状态中，持续、健康发展，做对社会负责任的和谐企业。
把供应商当成合作伙伴肯定是一种进步，但我这里所说的合作伙伴范围更广，包括股东、员工、供应商、客户，以及所有和旺鑫合作的企业和人员。
我一直在思考，如何在企业发展的过程中和我们的合作伙伴，首先是和我们的员工，以及在座的各位保持共赢。
我们经常说“舍得”，首先，有舍才有得。
作为企业的创始人，如果对在座各位的生活、待遇、收入，乃至家庭和未来的前途不闻不问，不把这些作为我经常关心的问题，那么作为一名老板，我自己的思想就有问题，就太狭隘。
我们要讲大爱，大爱才会无私。
企业在过去的几年，该拿出来的都拿出来了，那么今后，如何分配才更合理？
在座的23位平均分配，吃大锅饭，那肯定行不通，对公司发展没好处，不太可能。
我们沟通过，在后续，我本人、杨总、包括公司的第三大股东，将会再次释放一部分股权出来，稀释分配给各位，当然也包括那些今天不在场，但对公司发展做出重要贡献的其他员工。
作为公司的几个大股东，我们首先拿出自己的诚意来对待在座的各位，我们有这种无私的心态；那么，各位对我们的员工，是否也应该抱同样的心态？
希望到年底，公司提出分配方案的时候，大家能站在更高的高度去对待。
我认为，一个企业要持续、良性发展，首先要对公司的员工负责任，要让员工分享企业发展的成果。
股东舍弃一些利益，让员工分享，让员工感觉到自己的利益和发展与公司息息相关，不只是一个单纯的打工者，我们舍去的那点利益，少分一点红，可以换来与员工的和谐，使企业更好地发展，得到的不是更多更大吗？
其次，我们与供应商合作一定要保持长期和共赢的状态。
否则，供应商就会把你的公司当成一个过渡，真到需要帮助的时候，就不一定给你支持。
对待客户也是如此。
从建厂初期开始，我们一直就本着交朋友的方式营销，兢兢业业诚信经营，提供我们最好的产品和服务，使客户觉得旺鑫是一个可以长期合作的伙伴，才使得我们公司在塑胶行业站稳脚跟，有现在这样的一席之地。
与客户相处，无论对方是企业的老板还是企业的高层，如果希望对方给我们帮助，首先是我们要拿得出过硬的、性价比高的产品与服务，如果这点不成立，想建立长期的共赢关系就只是一厢情愿。
只有长期保持在共赢的状态中，才能与合作伙伴一道获得持续、健康的发展。
所以，无论是内部（公司员工）还是外部（客户、供应商）资源，都是合作伙伴，我们都应该始终保持这种长期合作彼此共赢的心态。
内部员工的满意度提高了，外部客户、供应商的满意度也提高了，社会的满意度自然也随之提高，最终整个企业不仅内部和谐了，和社会也可以建立起一种和谐的关系。
4.铸就精密工业的标杆企业。
只要我们把团队打造好，做到诚信、求实、创新、发展，与员工、客户、合作伙伴实现共赢，自然而然我们就能打造成标杆企业。
当然，这需要时间，有一个过程。
我们愿景中的标杆企业，并不是狭义的、规模上的标杆，而应该是在行业里、在社会上认可度最高的企业，是在管理方面、服务方面或者技术方面领先于行业的企业。
所以在打造标杆企业的过程中，首先是要把企业做强，然后才是做大，而不是先大再强。
先把企业做大，而内功不足，企业容易出问题。
只要我们回过头去把前面三项做好，我们一定能够实现打造标杆企业的目标。
标杆企业不能自称自封，标杆企业的管理一定要现代化、规范化；企业的效率、利润要稳居同行前列；产品的技术指标、品质指标要得到高端客户的认可，成为同行追赶的目标；能源消耗、环境保护也都要达到业内的高水平，受到社会的赞许。
目前，我们离这个愿景还有一定的距离，但是，只要大家齐心协力，带领全体员工沿着我们选择的这条道路加快步伐走下去，就一定能够实现。
上面这四句话既然已经标榜在公司的企业文化栏里面，也作为公司的发展方向，希望各位公司决策层面的人员，要去好好地去领会、吃透。
并且，公司的股东会，也不会容忍连公司的企业文化和发展方向都不理解不认可的人员存在于决策层。
高度决定影响力。
一个人思想的高度，决定了其影响力的大小。
通俗地说，一个人的理想有多大，最终决定其能走多远。
大家在思考问题的时候，如果没有更高层次的思维模式，或者不站在更高的层面思考问题，做出来的决策以及处理问题的方法一定会受局限。
例如华为的任总，是处在精神领袖的角色，以思想指挥着整个公司，甚至连公司的战略都可以放给高管们去策划。
当然，一般的人可能达不到这个层次，但是我们可以借鉴，我们要逐步用思想、文化去引导、统帅、带领整个公司发展。
联想的柳总，能把联想做到今天的成就，最主要的，是其真正意义上的建立了“家”文化的理念。
联想的“家”文化的核心是亲情、安全、保护、忠诚、奉献，对旺鑫有很大的借鉴意义。
现在联想的接班人杨元庆，他与柳总没血缘关系。
联想柳总对公司的管理，一直在强调搭班子、建团队。
班子的好与坏，将会决定以后怎么去带团队。
在我们与联想的决策层沟通的过程发现，联想决策层人员坚定地把联想的利益放在首位，任何事情不得伤害联想的利益，他们非常明确必须以联想的利益最大化，而不是以个人的利益最大化。
这些思想，也非常值得各位去了解学习。
苹果的乔布斯，他的传奇神话也值得大家去认知。
我们企业在创业初期，也秉承过“宁可战死沙场，也不在安乐窝中消亡”的口号，如果我们每个人也有乔布斯这种为社会、为人类、为企业献身的英雄气概，那么我们的目标是否会更快地实现？
当然，在工作之余，我们还是提倡大家去休闲，享受安逸、舒适的生活。
在这里，要处理好生活与工作的关系，公司也并不主张大家以乔布斯这样方式去处理工作与生活，不希望有人倒在工作岗位上；但是，他的这种气度，还是值得我们佩服的。
每个人都应该有自己的目标，包括人生目标和阶段性目标。
那么，在座各位在服务于旺鑫的同时，是否有自己的阶段目标？
究竟是感觉在现有的岗位上暂时先混混日子，还是觉得现有的岗位是一个需要珍惜的机遇？
我建议大家抓住这个机会，不断学习，提升自己，让自己冲到更前面，去发掘自身的潜力，实现的自身价值。
所以，每个人都要去设立自己的理想，这个理想应该是健康的，积极地，向上的，不会与我们共同的理想冲突。
二、传递价值，自信自律。
1.传递价值，成就你我。
前面谈到旺鑫的企业文化，是我们的追求，是企业凝聚力的来源，是我们的财富。
我们的各级干部要把这种价值观传递出去，传递给每一个员工，达成共识，并且以此来带领团队去实现公司的愿景。
同时，也帮助员工实现自己的需求和理想，实现公司和员工的双方共赢，只有这样，我们的企业文化才能真正体现出价值，才能实现其价值的最大化。
在传递价值，成就你我的过程中，要真正体现严中有爱。
我们近三千人的企业中，90%甚至99%的员工都是好的，主要是看大家如何去发现他们，引导他们，培养他们，造就他们。
当然在这里面也会有不好的员工，对这极少数的人，我们首先要帮助教育，屡教不改，坚决淘汰。
少数问题员工经常制造麻烦，不仅自己误事，还会影响别人，污染工作气氛，这就要求各位在管理过程中，果断处理，不要手软。
对待团队的管理，必须要具备严中有爱的心，严格的管理中，要让员工感受到里面有真诚的爱心。
优秀员工在为公司服务的过程中，要给人家发展空间，从小组长、拉长逐步提升，帮助他们实现个人目标。
严师出高徒，当你的下属成长了、出息了，你带出了高徒，才真正体现出严格要求里面的“爱”。
如果一味空洞地向员工传递高高在上的、空洞的“价值”，既不能为公司开创新局面产生新动力，又不能帮助员工提升能力、规划职业发展，那员工凭什么去付出，凭什么服从你的领导？
公司也绝不会赞赏你。
面对心态、人品有问题的个别员工，大家要坚决淘汰，必要时依法打击。
2006年，一名有黑社会背景的员工到处挂名，不干活，要好处，还对部门主管进行人身威胁，迫不得已，我只好亲自和派出所联系，请求公安出面支持依法惩处，后来，这个一度非常嚣张放肆的烂仔终于主动求饶道歉。
我们对这件事的处理，体现了公司对各级管理干部工作上的支持，对坏人坏事的坚决斗争，实际上也体现了公司对员工的关爱。
还有一件事，2010年，公司培养了两年的一名技术员，刚提拔为副主管就出现贪污行为，侵害公司利益，我们也不留情面坚决予以打击，最终依法把他送进监狱。
类似于这种危害团队，侵占公司利益的坏人坏事，我们也必须保持警惕，很重要的一点就是要和一线员工有经常性沟通。
直到现在，我还会收到一些老员工的短信，我也会回复，表示感谢。
高层干部一定要重视一线人员的声音，重视一线员工反馈的事情，根据实际情况，查明事情的真相，然后以点带面地去把这些事情处理好。
培养好员工，淘汰差员工，这是各位必须要面对和落实的，我们只有不断地清除淘汰落后的、品质败坏的员工，才能有更多优秀的员工被培养出来。
2.情绪管控。
中国有五千年的酒文化，在工作或生活的交往中，避免不了喝酒，喝酒不是坏事，但重要的是管控自己酒后的言行，不要失言失态。
创业十年以来，我坚持在喝醉酒之后的第二天，一定去了解一下自己是否有什么承诺，有没有酒后失态，如果一旦有这种行为，立即采取补救，该解释的解释，该道歉的道歉。
根据我自己的经验教训，请各位要注意管控自己的喝酒的度以及酒后的言行。
从另外一个角度看，在保证自己的身体，控制自己的情绪的前提下，酒也能助兴。
酒是一把双刃剑，企业的立足与生存，并非出于真空的环境，市场应酬，社会交往，也往往与酒席相伴相生，所以各位需要正确地认识喝酒这个问题。
这里谈喝酒，并不局限于酒。
作为高层管理者，在各种场合下，无论面对客户、供应商，还是自己的同事、下属，控制情绪，承诺和说话都要掌握度、量和分寸，请大家注意、自律。
3.自信与骄傲。
盲目自信，等于骄傲。
我是一个自信的人，我也希望公司的管理团队是个非常自信的团队，非常棒的团队。
自信与骄傲一定要区分开，这就体现在我们做事要高调，做人要低调。
例如今年的春茗会，之所以选择高雅舒适的东部华侨城召开，主旨是要向各位家属问个好，拜个年，向家属汇报公司的状况，让家属们直接感受到我们公司是上档次的，让他们对公司有正面良好的印象，自己的亲人在旺鑫工作，有面子，可以放心。
同时，也想让大家感受到我对公司做任何事情的要求都是高要求、不含糊的。
包括市场这一块，在开拓导入客户的时候，既要自信，又要虚心。
在关系理顺之后，主要还是以做事做人为主，也就是把我们的产品做好，把我们的服务做好，客户与我们的相处将会越来越有信心，彼此尊重，形成良性互动，密切合作。
4.学会忍耐。
在我们工作的过程中，总会遇到我们不擅长、不喜欢的事情，这就要学会忍耐，甚至忍辱负重。
在与市场、政府部门打交道的过程中，难免我们会因为自身的不足或者错误，导致一些事情需要谦恭、谦和、低调地处理。
在创业初期，我也遇到过个别客户比较牛，对我出言不逊的情况，我也很憋气。
但是，毕竟对方是客户，最终也还是委屈自己，给别人道歉。
如果当时不选择忍让，得罪客户，哪来今天的旺鑫？
在客户或者政府人员，来公司给与支持帮助的，即使对方的水平不如我们，即使对方给予的帮助再小，我们必须抱着感激的心态去对待、相处。
三、公司目前存在的问题：
执行力不够。
从执行这个层面来看，请在座各位自己检查一下，思想上是不是有误区、是不是有问题？
工作中出现问题的时候，大家首先摆出来的是原因和理由，可能这些原因、理由是成立的；但是，有没有反省，你们找出来的这些原因和理由，自己是不是真的尽了力？
有没有报告你的上司？
是不是上司也束手无策？
有没上升至总经理，甚至董事长，是不是我们真的就无法克服，解决不了？
我认为，如果一件事情难度很大，上升到董事会、董事长都认为克服不了，或者要付出的代价太高，不值得去办，只有在这种情况下，才能选择放弃。
这种情况少之又少。
不然的话，就应该带着高度的责任感去协调，寻求一切方法，调动公司的所有资源去解决。
在解决问题的时候，大家可以跨岗位、跨部门，甚至跨公司地寻求支援。
实际上很多事情我们说它难，只是在自己个人或者所在部门的能力范围内感觉很难，甚至是本人本部门都还没有竭尽全力，让困难挡了道，成了借口。
不竭尽全力去克服困难，执行力就是空谈。
要我们近3000员工每个人的执行力都到位，首先我们这23个人的执行力要到位，别人能做的我们一定也能做。
面对问题的时候，首先要分析，自己有没能力解决，如果没有，是否及时地动用公司所有的能力去解决。
拿公司内部的周转车这件事来讲，难道我就真的比在坐的更聪明吗？
不是那么回事，我只是用心多一点，多动了一点脑筋。
请大家也要用心去思考，把公司的事情当成自己的事情，怎么去执行，怎么去协调。
工作中发现问题，不是每一件都要自己亲手去做，而是叫对应该负责的人到现场确认，这个事情该不该做，该做的话，该谁做？
怎么做？
如果不该做，那又怎么办，怎么改进？
所谓“以点带面”，不是单纯地只看见这个问题点，而是要通过这个问题点把相关的事情理清楚，把关联的整个“问题链”拉出来，比较全面、系统、彻底的解决掉。
大家要善于运用以点带面的管理模式，在生产和技术上更是如此。
四、各部门的现状以及规划发展要求。
1.财务部：
财务部不是一个简单的会计、出纳部门，每个月核算一下盈亏就完事，财务是公司方方面面最重要的数据、信息汇聚点，应该是一个非常卓越、非常优秀的管理部门。
财务部要准确提供出各项经营数据，以供分析，协助决策。
我认为，在座的决策层，经总经理批准，都可以参与了解公司的经营状况。
通过财务的管理报表，我们可以清晰地掌握公司每个月的经营动态，全方位了解公司各部门、各产线的生产活动，以及人力、物料和能源的节约或者浪费情况。
财务部还要加强外交，例如与金融业、银行或者其他理财机构多打交道，以提高公司的信用额度和理财能力。
2.市场部：
市场部一定要发挥团队作战为主的思路。
真正的团队作战，才能体现公司的能力，市场部的组织架构应该逐步以整个项目为核心的方式方法去展开。
试想，如果今年旺鑫平湖公司能实现出货2500万套机壳，并且里面也包含了五金、辅料配件，那么我们将会更轻松地完成我们的销售目标。
所以黄总、杨总和张副总，除了尽快去落实之外，还要让整个市场部门去理会这种模式的意图，并且合理地清晰地去制定分配方案。
每个组应该要由业务经理、项目人员、品质人员、跟单员组成，当然也要根据客户的具体需求而制定。
业务负责的客户必须要固化，没有公司层面的批准，不得穿插负责其他客户，这样能更容易地为客户形成贴心到位的服务，更容易深度地挖掘现有的客户。
3.品质部：
品质部要坚持把住产品质量关，配合生产，满足客户的原则。
品管人员必须严厉，铁面无私，有很强的原则性。
同时，也要认识到，生产与品质本来就有不可调和的矛盾。
因此，我们要分清原则和尺度的宽严边际，把握好一个度，尽可能通过协调沟通，把能用的产品用上，要知道，简单轻率地做报废处理，不仅是公司的损失，也是对社会财富的不负责任和浪费。
我们要在保证客户品质的前提之下，在客户能够接受的范围之内去把握，而不是硬生生的取数据套标准。
我们要培养既有品质原则又有商务意识的品管人员。
我这么说并不是意味着不注重品质，品管与生产有对立的一面，但最终目标是一致的，我们都在一条船上，品质与生产可以有对立、有矛盾、有争执，但是要把握一个度，控制在一个适当的范围之内，并且绝不能把这种情绪带到生活上。
4.PMC部：
PMC部是整个公司生产活动的核心，应该是一个权威的指挥机构，PMC部对生产管理的松紧，绝对地影响着公司对人力成本和原材料成本的投入。
对于每个订单，每一次排单，必须要框定投入多少原料、投入多少人力、需要多少时间，逐步地循环，让各项指标尽在掌握之中。
反之，PMC部门容易
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