可口百事红蓝风暴.docx
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可口百事红蓝风暴
可口和百事：
红蓝风暴
【摘要】进入21世纪以来，我国软饮料工业保持高速发展。
当今跨国界的营销手段和策略越来越被认为企业成功的关键所在，每个垄断该行业的巨头都形成了一定特点的营销策略，并且成为这些企业的核心竞争力，推出了他们在国际市场的对策和在中国的战略选择，国际跨国公司在此背景下，大举进入中国市场，并取得的很好地经营业绩。
本文以可口可乐公司很百事可乐公司为例，分析了消费信息与营销环境入手，分析STP及品牌营销策略，为我国相关行业在市场营销策略的选择上提供借鉴。
全球知名的可口可乐公司与百事可乐公司之所以成就今天的伟大事业，与它们注重品牌建设是密不可分的。
两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。
【关键词】可口可乐，百事可乐，竞争，品牌建设，营销策略
一、可口可乐公司与百事可乐公司概况
可口：
可口可乐（Coca-Cola,简称Coke），由美国可口可乐公司〈Coca-ColaCompany™〉，生产的一类含有咖啡因的碳酸饮料。
可口可乐是全球销量排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的之一，拥有全球48%的极高市场占有率。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事：
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。
百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻。
百事于1965年整合百事可乐和菲多利并正式成立。
百事于1998年收购了纯品康纳，2001年整合了桂格公司（包括佳得乐）。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，表现出一种美丽、文静、理智、安祥与洁净。
配合年轻人偶像，是时尚、活力的代表。
被蓝色包围的只有一点红，大家应该不难看出百事的野心。
高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
二、影响百事可乐与可口可乐的营销环境因素:
（一）宏观因素有：
1.人口：
中国人口老龄化趋势严重，老年人对可乐的认知度还较低，但是在大环境的影响下认知度已经大为提高，但是在这一辈人的观念中，不太重视生活品质，生活也以节约为主，可口可乐的现有产品可能不太适合这个年龄层的人，可以有争对性的进行产品开发。
中国的新生代就不用在详加说明了，在对外交流越加频繁的现在，他们对外来文化的认知度也较高。
中国是人口大国，使其成为百事可乐的潜在需求者。
人口流动性大。
农村富余人口向城市流动，中部地区人口向东南和西部流动；人均受教育程度提高，消费者的商品鉴别能力增强。
2.经济：
中国的经济在金融危机的大环境中还略显稳健，但是在沿海地区还是受到一定的冲击，大环境和消费环境都还比较稳定，在中国提出“保八”后，对中国投资还是应该持谨慎态度，在中国“保八”成功后，可以逐渐加大对中国的投资。
特别是在内地，受到金融危机影响较少，消费环境稳定，可以加大投入。
中国国民收入不高，购买力有限。
如果经济萧条，人民收入减少，自然就会削弱对百事可乐购买能力，即使它的价格不高。
3.社会环境：
中国现在整体的社会环境较为稳定，国内也在竭尽全力的维持社会的稳定和谐，但是在一些特定的地区还是应特别注意，特别是在投资上。
从众心理，在经济上有一定的推东作用，如果，一种产品在市场上持续时间太长了，而又不推出新产品。
他往往就会有失去活力的时候。
人们对它就会厌倦，从而减少对它的购买。
4.竞争者：
可口可乐的竞争者在可乐市场上主要是百事可乐，其次是国有品牌的可乐。
国有品牌的可乐对可口可乐的冲击不大，只会在二，三级市场对可口可乐有一定冲击。
在一线市场，最大的的竞争对手还是百事可乐，但在中国市场，可口可乐的认知度还是比百事可乐高，消费群体也比百事可乐庞大。
在果汁市场，最大的竞争对手来自于台湾品牌和国有品牌，可口可乐在果汁市场的占有率还低，应更加注意竞争对手。
5.政治法律：
中国的法律在整体上来说还是欢迎外资投资的，但是在可口可乐收购汇源果汁失败后。
可口可乐就应该更加谨慎的对待。
6.技术环境：
中国的技术不是问题，原汁毕竟是可口可乐公司提供，其他的技术中国也具备，而且中国还有一个巨大的优势，就是人力成本低，应该可以多加利用，而且现在国家也在加大对高新技术开发的投资，也越来越重视高新技术人才的发掘。
.新型产品的推出，替代当市场推出新产品时，人们对新型的好奇心较大，从而迫使人们对它的购买。
因为，饮料往往是互补商品，新产品的推出，也就会对百事可乐的销售造成冲击。
（二）微观环境的因素有：
1.供应商：
失业人口多，劳动力充足且成本较低；中国是农业大国，百事全部所需水果及供应，可降低原料成
2.竞争者：
百事可乐与可口可乐在中国市场的竞争，
3.市场：
中国人口多，是一个较大的消费者市场。
4.公众：
通过提供就业机会和职工培训来赢得一般公众的拥护。
通过一定的出口承诺接受政府提出的条件来赢得政府公众的信赖。
（三）可口可乐公司SWOT分析
1.优势（Strength）
可口可乐是全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力，强势行销能力,体系及企业广告，品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分。
核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年后而不衰，通路布建相当完整（尤其是自动贩卖机之设置）,并拥有速食业（以麦当劳为首）的强大销售通路，可口可乐公司的作业流程标准化。
具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,甫一上市即造成风潮，市占率高,产品更为市场之领导品牌，产品拥有便利性（随处可得）,独特风味（神秘配方）及价格公道等特色。
产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚。
日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾。
2.劣势（Weakness）
组织庞大,控制不易。
消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题，主要消费族群（年轻族群）之产品认同感,略逊於百事可乐。
桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控（超过保存期限或变质等情形）.
3.机会（Opportunity）
一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高。
碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高。
饮料之品牌形象影响销售状况颇深，美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。
4.威胁（Threat）
非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低，消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用，饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手（挑战者）-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中，因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击。
在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者渐失信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨.
（四）百事可乐的SWOT分析：
1.优势（Strength）
百事可乐是强大品牌势，百事可乐已经成功的建设了完善的分销网络，以及通路良好的客情关系，百事可乐传播了“可望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和品牌个性。
糖型可乐将是“活力族”的梦幻饮料。
2.劣势（Weakness）
百事可乐在老年群体知名度较低，他们更乐忠于可口可乐。
3.机会（Opportunity）
在中国市场上占有足够的份额。
低糖型可乐将是“活力族”的梦幻饮料。
如果遭遇竞品的恶意模仿竞争,可以形成良好区隔和自我保护
年轻化:
时尚,炫,代表时尚潮流
4.威胁（Threat）
活力族”很容易形成品牌依赖，失去先机将失去市场。
统一品牌的产品如果多次入市未能打开市场该品牌将失去生命力
二．百事可乐与可口可乐的市场需求；
对于百事和可口可乐做过调查：
对于产品文化发面百事可乐的官方网站打出的口号就是百事是“你已经厌倦了可口可乐了吗”。
所以很明显百事可乐的目标市场就是在其他产品购买者。
因为其他产品购买者这群人对于可口可乐并没有忠实度他们只是低介入度产品中的反复购买者。
所以百事甚至在广告中描述“一个可口可乐的送货员工作一天，累了顺手拿了一瓶冰的百事可乐”。
可见，百事可乐对于可口可乐的战略并不是提倡产品忠实度而是呼吁人们尝试百事可乐先，因为年轻人更喜欢尝试新的东西。
同时百事可乐的新产品推出更是处处正对可口可乐，可口可乐推出了“dietcoke”就是低糖可乐，可是作为男性购买者不太好意思买这种减肥可乐，因为毕竟是男人，就像男人不好意思买化妆品一样，于是百事可乐就推出了“pepsimax”虽然也是无糖可乐可是字面上的意思完全没表现出来。
这样很多男性会愿意购买百事，当然可口可乐后来也推出了别的和百事对打。
其实美国早就有人说了可乐只是一杯有气泡的糖水，而无论可口可乐和百事可乐他们卖的无非是他们的产品资本。
百事可乐的增长程度要辨析的来看因为其实全球饮料市场毕竟可口可乐占了60%以上百事在占了百分之十几，基数本来就比可口可乐小。
而从口味来看其实很多人不喝百事的原因都是因为太甜了，很多人认为可口可乐才是真正的汽水，这点决定了百事可乐会失去很大市场，但是百事的补救方法就是他们的产品都比可口可乐的便宜
从广告沟通方面来讲两家都很愿意投钱。
但是值得注意的是其实百事和可口可乐之前的战役都是百事处处针对可口可乐，百事的战略方针都是在可乐的基础上。
当然因为可口可乐毕竟是个龙头，然而和百事可乐不同的是他们的目标市场肯定就是“brandloyals”忠实消费者，因为他们只要稳固这些忠实消费者他们就已经是60%汽水市场上的赢家。
四、市场营销STP
在这没有硝烟战争的商场中，认识企业、全面分析市场和对手的情况是对市场占领有着重要作用。
俗话说：
“知己知彼，方能百战不殆。
”
可口可乐公司以其老品牌、经典的口味受到了中年消费者的欢迎，百事可乐公司以其“新生代”驰骋于青少年群体。
而现在可口可乐公司中正在转向“节日饮品”。
百事可乐的产品细分（括号内是产品主要消费群体）：
百事可乐（青少年）、七喜（多数的年轻情侣）、果缤纷佳得乐系列（户外游玩、家庭聚会）等。
百事消费群体主要有三种：
学生、白领和层次较高的自由职业者（广告人、自由撰稿人等）。
消费群体以"小于16岁"和"16～30岁"这两个年龄段最为集中。
可口可乐的产品细分（括号内是产品主要消费群体）：
香草可口可乐（青少年），健怡可口可乐（中老年人），雪碧冰薄荷、雪碧火辣、醒目、雀巢冰爽茶、柠檬健怡可口可乐、芬达（在校生），美汁源果粒橙（酒宴、家庭聚会），酷儿（儿童）、雀巢咖啡（白领一族）等。
市场细分是确定目标市场的基础，在市场细分的基础上企业无论争取什么策略，也无论选择几个细分市场。
所确定选择的目标市场必须具有最大潜力。
百事可乐集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
可口可乐公司全方面开发二三级城市，并扩展农村市场，价位越发趋于大众化、平民化。
百事可乐主要针对的是年轻人的市场，可口可乐主要针对的是大众市场。
（一）百事可乐的市场定位：
1.百事的品牌核心价值
百事可乐多年来与年轻一代的关系甚为紧密。
众所周之，百事早期的口号“新一代的选择”中生动诠释了百事独特、创新、积极的品牌个性。
多年来新一代精神成为百事与年轻人彼此情感的桥梁。
独特的、引领潮流的百事可乐，鼓励新一代人对自己、对生命的更多追求。
2.百事可乐的包装
3.百事可乐的广告
（1）百事巨星
百事可乐成功的市场定位中，广告起着十分重要的作用。
众所周知百事可乐的广告喜欢打名人牌，名人广告是百事可乐与众不同的关键要素之一。
（2）百事创新
百事可乐广告除了有华丽的明星阵容以外，还具备了另一种成功的元素，那便是它独特的创意。
百事所推崇的“渴望无限”的创意被发挥淋漓尽致。
4.百事营销战略
（1）独特的音乐营销
（2）变化多端的营销战术（3）网络营销
百事准确的市场定位：
百事可乐找准了自己的市场定位，以年轻人为主要消费群，展开了侧翼攻击。
最后终于争取到了自己的一片市场。
对产品的自信：
不管是百事可乐还是可口可乐，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般，但是企业对自己产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基础条件。
对产品的概念研究：
所谓产品概念，并不是一定要去强加给产品功能或制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品。
“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了青年人的心理，所以取得了空前的成功。
企业文化的具体化：
把企业抽象的演绎，包含具体的执行，与巨星的合作、足球、音乐的因素巧妙结合。
百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。
（二）可口可乐的市场定位：
可口可乐不是简单的可乐它是美国的化身，所蕴含的是一种美国精神，以深深融入美国人的生活之中。
可口可乐产品告诉我们卖的是一种根本不存在的东西，它只是一种形象而不是产品。
开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。
但为饮料命名和题词的福兰克·罗宾逊很快意识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客，而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。
四、可口与百事的营销组合策略
（一）可口与百事产品的品牌策略分析
1.可口与百事神形具备多层次的产品
多元化的品牌策略，目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。
此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。
国际著名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。
就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。
可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。
而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。
百事在原来碳酸饮料的基础上将会很好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会陆续推出其他消费者喜爱的饮料，如茶饮料、纯净水等，让中国的消费者有更多的选择。
2.可口与百事所使用的包装的特色
一直以来可口的包装都以红色调为主，而百事则以蓝色调为主，因此出现了红色旋风和蓝色风暴之说。
实际上，可口可乐与百事可乐的商标设计可能综艺反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书：
Coca-cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
较之可口可乐，百事可乐的包装则更为年轻化。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志。
百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
包装给人以最直观的感觉，有激发人们购买欲的冲动，有公司曾经作过市场调查，人们平日购买的商品中，有百分之八十都是因为一时冲动而买的，事后却发现买的东西可有可无，用处不大。
产品的包装推销的不只是产品，而是公司的开象，产品的包装在外面代表的是整个公司，所以产品的包装作用不容小视
（二）可口与百事定价的策略分析
以下是今年五六月份可口与百事的价目表（武汉超市价目表）
产品规格可口可乐百事可乐
2L6．26．2
1.25L4．64．4
600Ml2．4（促销价）
500mL2．5
从以上可以看出可口和百事两者售价（零售价）尽管差别不大，但仍反映出两者价格策略的不同。
对于可口可乐而言，一方面，相对国内一般消费水平，其价格整体是适中的。
即实现了他所追求的“买得起；”另一方面，作为碳酸饮料的领导品牌，其定价相对其他品牌有稍高了些。
但是，对于百事可乐，作为可口可乐的挑战者，它采取的是一种竞争性价格策略，即以可口可乐的同类产品为基础，力求在价格上取得优势。
百事的定价策略：
在价格策略上大体经过了两个阶段，实现了由最初的低价策略到竞争导向定价策略的转变
1.低价策略当美国正处于经济大萧条的年代，人们的消费水平普遍较低，都被迫精打细算，5美分一瓶的饮料人们认为太贵了。
用5美分能买到原先两倍的量，一时间使百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。
这样占消费总量三分之一的青年，逐渐引起百事可乐公司的注意。
虽然每瓶百事可乐所赚的钱比以前少得多，但其销量成倍猛涨。
尝到甜头的百事可乐立即把这种做法扩大到整个销售体系，迅速地扩大市场份额。
进入20世纪40年代，百事公司继续他们的低价位策略，利用二战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。
此时的百事可乐从生产线上滚滚流向市场。
低价格策略进攻的胜利，使百事可乐终于摆脱了那些不堪回首的艰苦岁月，销量扶摇直上，迅速成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。
2.竞争导向定价策略百事可乐价格管理的第二个阶段是竞争导向的价格策略。
二战后，社会、经济环境、人们心理的变化迫使百事可乐不得不放弃了多年廉价促销策略，开始寻求新的价格点以适合美国人的消费要求。
此时的百事可乐为了保持在消费者心目中的地位，在价格制定上是相当谨慎的。
它主要采用了竞争导向的定价方法。
因此，百事可乐产品定价一般是与可口可乐平行的，有的地区略高，有的地区略低，基本上保持小幅度的变动，以保持其世界级饮料的地位。
这一点在今年来与可口可乐的竞争中可以表现出来，百事可乐从不搞恶性的价格竞争，在产品零售价的制定上，百事可乐从不轻易减价，因为产品减价会给消费者带来有关质量方面的疑问，并引起公司利润下降。
可口的定价策略：
只卖1元钱：
可口可乐一元战与4A策略
如今，在中国的农村、路边摊、小饭店，可口可乐1元玻璃瓶饮料随处可见。
只需要1元钱，你就可以喝到传统的可口可乐，又或是可口可乐出品的其他非碳酸类饮料。
可口可乐的价格策略准则：
•定价准则#1:
定价始于消费者:
价格反映消费者的摷“价值等式”
•定价准则#2:
定价应尊重客户利润提案及竞争环境（客户利润）
•定价准则#3:
定价应全面认知竞争性反应
•定价准则#4:
利用价格作为盈利的工具
三可口与百事销售渠道策略分析
销售渠道图
可口可乐的销售渠道
传统食品零售渠道2、超级市场渠道3、平价商场渠道4、食杂店渠道5、百货商店渠道6、购物及服务渠道7、餐馆酒楼渠道9、街道摊贩渠道10、工矿企事业渠道1、办公机构渠道12、部队军营渠道13、大专院校渠道14、中小学校渠道15、在职教育渠道6、运动健身渠道17、娱乐场所渠道18、交通窗口渠道19、宾馆饭店渠道20、旅游景点渠道21、第三方面消费渠道即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。
该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节22、其他渠道指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。
可口可乐的渠道管理：
1、渠道深耕（直销取向，取小去大）
2、补货3、抓典型4、每日巡访客户
百事可乐的销售渠道：
传统售点-一般杂货店或小型超市
中型超市---连锁超市或中型超市
KA卖场---家乐福/沃尔玛等超市卖场
餐饮渠道---包括低档餐饮/中档餐饮/高档餐饮/西式餐饮/中式餐饮等
网吧渠道---各种网吧
批发渠道---以批发为主要销货方式的售点
教育渠道---依附于大学/中学/小学内部以及附近的售点/食堂等
交通渠道---汽车站/火车站内部以及周边的售点
主要有这些渠道,另外还有工矿企业/加油站/高速公路服务区等渠道
（三）可口与百事的促销策略分析
1.广告促销
百事可乐完成了自己的定位后，开始研究年轻人的特点。
精心调查发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。
百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。
早期，在美国本土，1994年百事可乐500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔?
杰克逊做广告。
此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
杰克逊果然不辱使命。
当他踏着如梦似狂的舞步，唱着百事广告主题曲出现在屏幕上时，年轻消费者的心无不为之震撼。
在中国大陆，继邀请张国荣和刘德华做其代言人之后，百事可乐又力邀郭富城、王菲、珍妮?
杰克逊和瑞奇?
马丁四大歌星做它的形象代表。
现在，百事可乐的形象代言人更是迎合了年轻人的口味，纵观这几年百事形象代言人，从郭富城的渐渐推出，到周杰伦，蔡依林，F4，谢霆锋等人的崛起，可谓是把中国现在人气最旺的明星一网打尽，效果也是出奇的好，百事可乐那年轻、活力的形象已深入人心。
另外百事还善打足球牌，百事利用大部分青少年喜欢足球的特点，特意推出了百事足球明星，罗纳尔迪尼奥，贝克汉姆，亨利，劳尔等，有种百事可能是运动品牌的错觉，不过此举也是充满洞察力。
可口可乐在这方面明显显得拾人牙慧，丧失先机，像SHE，潘玮柏等人的人气显然不如百事的几位，拍的广告片也想是狗尾续貂似的，让人反感，这方面可口可乐败下阵来。
2.人员推销
可口可乐：
（1）可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道。
（2）“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；
（3）注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；
（4）总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间
百事可乐：
百事可乐将第一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事广州市场的直销工作。
WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架摆设、POP张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。
针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队管理方式。
业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。
5.可口与百事的公共关系
长期以来，百事可乐始终致力于建立以“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事以及其他公益事业。
例如，赞助“八运会”、赞助中国甲A足球联赛、支持中国申奥成功等等。
百事可乐不惜巨资赞助“八运会”，取得了八运会饮料的指定产品的称号，大张旗鼓地掀起了一场沟通高潮，出尽了风头，造成了一个虽在总体上不及、但在特定时期和特定环境中气势大大超过可口可乐公司的局面，不但在当时取得了明显的效益，而且还为其在中国的进一步发展打下了坚实基础。
2001年12月，由百事（中国）投资有限公司捐赠，中国妇女发展基金会设立的专项基金——“百事可
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