可口可乐的企业文化.docx
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可口可乐的企业文化
可口可乐的企业文化
可口可乐理念：
老朋友无时无处不在你身边
开栏语：
感悟跨国品牌在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界着名品牌的身影。
作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。
如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。
你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。
那...
2.可口可乐，这样做市场营销工作
可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销...
3.可口可乐HR总监：
9种素质一个都不能少
招聘把关九重门作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。
同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。
谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。
员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。
...
4.凭什么凝聚人心：
娃哈哈与可口可乐的企业理念
将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。
企业持续发展的一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：
大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。
任何一个公司的...
5.从行业战略的角度对比娃哈哈与可口可乐的差距
蓦然回首百年持续背后的机理到底是什么——从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距“中国着名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿之六今年的《商业周刊》以亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软亿美元）。
可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天...
6.可口可乐:
员工是企业灵魂
人才招聘九道槛人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。
正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。
可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。
可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为...
7.可口可乐人力资源：
9种素质一个都不能少
招聘把关九重门作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。
同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。
谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。
员工始终是可口可乐的心脏与灵魂...
8.可口可乐：
公益活动需要回报竞争优势独树一帜
通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。
可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：
就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。
将一个花钱的事情作为公司成功的信条，可口可乐为什么会这样行事...
9.关于可口可乐公司企业文化的一些思考（提纲）
企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于可公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！
从“外部环境”的范围内讨论可的企业文化的“基本规律”！
在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有趣的现象，一个是可公司的产品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个阶段；投入期；成长期；成熟期；衰退期。
至今还没有任何资料显示可的产品进入...
什么样企业的企业文化可以成为一个国家历史和文化的重要组成部分阅读可口可乐的企业文化可以给你这样的启发前不久，“可口可乐饮料中可能含有杀虫剂”的说法在印度民众中引起轩然大波。
传闻一起，在全球最具市场潜力国家之一的印度，可口可乐的销量就像开了瓶的可乐一样泄了气。
事件发端于印度新德里的独立组织——科学和环境中心——公布的一份报告，报告称，实验显示可口可乐和百事可乐饮料中含有的农药残留物数量是欧洲最高容许值的大约40倍。
随后，印度议会停止供应这两种饮料。
在印度北部城市阿拉哈巴德，一群印度教民族主义者甚至摔碎可乐饮料瓶，毁坏可口可乐分销商的财物。
事件的突发性是始料不及的。
可口可乐公司随即否认了这一说法，甚至还破天荒地与竞争对手百事可乐公司组织起来联合召开了一次新闻发布会，驳斥环保组织的说法。
接下来，可口可乐公司迅速进行政府公关，并请印度卫生部长斯瓦拉杰（SushmaSwaraj）在新德里对国会申诉，印度两家政府实验室检测的可口可乐12种品牌饮料全部符合目前该国政府有关瓶装水的安全标准，均可放心饮用。
在可口可乐公司的努力下，2003年8月的“杀虫剂”事件最终得以平息。
这无疑是一场巨大的信任危机事件。
但如果把它放在该公司100多年来被抵制、被控诉、被驱逐的历史中来看，简直就是沧海一粟。
喝出来的政治，读出来的历史与企业文化
《上帝国家可口可乐》一书，是马克·彭德格拉斯特为可口可乐公司和它的企业文化文化撰写的一部百科全书式的历史。
在书中，作者已经把可口可乐提升到了很高的位置，作为一个象征，它成为现代资本主义发展的缩影。
有什么理由可以将一个企业的名字与“上帝”，“国家”这样的圣词并列在一起是它有足够长的历史还是有足够大的影响力不管怎样，可口可乐显然已经成为这个国家历史的一部分，某种意义上是其大众消费文化的重要组成部分和不可替代的象征。
在整本书中，忠诚、险恶、友谊、欺骗、真理等等迷云蕴涵其中，而与之相对应的则是一位位个性极度鲜明并代表一个个时代的人物：
发明家潘泊顿，独裁者坎德勒，智者伍德罗夫，等等。
这些关键人物伴随着可口可乐发展和成长的历史，同时也经历了头号资本主义大国——美国——的成长史：
镀金时代，革新时代，爵士时代，二战时代，电视时代，激进时代，冷战时代……在这样的历史中，可口可乐的企业文化从最初的出自江湖医生的含可卡因的兴奋剂饮料发展到现在这样的跨国公司，经历了很多比印度“杀虫剂”危机还要严重的危机，走到现在依然充满活力，如果仅仅将这归结为企业危机公关手段高超的话，视野可能就太狭窄了。
有时你会想，如果目前国内流行的饮料也能够有这样长的历史，经历无数的危机和风波，是否也会成为我们民族文化的一部分呢或许我们的历史太过久长，或许我们早就有可以形塑文化的饮料——茶。
只是它没有形成类似“可口可乐”这样的品牌。
作为一个几乎与美国历史一起发展的品牌，可口可乐同样也折射和反映着民主、独立、勾结、侵略、罪恶的因子，只是它更隐蔽，更多的是潜移默化的文化侵蚀。
众所周知，美国各州政府、国家的各级领导人实际上是一些大财团和大资本家利益代言人，即所谓的“富人俱乐部”。
从可口可乐的发展过程中也可以清晰地看出，在“二战”这样一个艰难的日子里，可口可乐和美国将军艾森豪威尔保持着密切的关系。
在战争物资运输极其紧张的时刻，参谋长联席会议主席乔治·马歇尔仍然没有忘记命令将武器弹药和可口可乐一并运往前线。
“马歇尔计划”也并不是荫庇他国，而是政府借机为可口可乐这样的美国企业做强有力的宣传。
作为交易，可口可乐公司的首席执行官伍德罗夫曾经轻松地把自己的“死党”艾森豪威尔推上总统的宝座。
在艾森豪威尔执政期间，国家的大权实际上是掌握在可口可乐的首席执行官伍德罗夫手中。
而美国后来的历任总统如肯尼迪、约翰逊、卡特等人则与可口可乐公司及其董事长伍德罗夫、奥斯汀等有着密切的关系，甚至他们的竞选资金有相当一部分都是可口可乐公司出的。
从这一意义上说，美国资本主义政府和政治更迭史实际上都是大企业、大资本家们为寻找其利益代言人的历史，而总统们所握的国家赋予的权力往往都是和类似可口可乐这样的公司利益勾结起来，达到“完美与和谐的统一”。
可口可乐企业文化：
资本主义的精髓
可口可乐公司的执行官曾直言不讳地说可口可乐企业文化是“资本主义的精髓”。
从独立战争开始，美国的资本主义已经有200多年的历史，其发展史既是美国民众追求独立与民主的历程，同时更是一部权钱交易，充满欺诈、战争和侵略的历史。
无疑，作为美国文化的代表者，可口可乐在美国的扩张过程中充当着文化先行者和侵蚀者的角色。
“二战”后，美国极力吹捧资本主义，可口可乐则在美国“胡萝卜+大棒”政策的掩护下，悄然进行着企业文化的扩张侵略。
可口可乐每打进一个国家，第一步就是要找一个有经济实力、有政治影响力的社会名人做装瓶商。
伴随着美国历任总统的各种努力并配合美国的强势外交，可口可乐公司所向披靡，从最开始的法国、日本等国家迅速进入了葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联和中国市场。
当然，可乐文化的侵入并不是一帆风顺的，在其刚开始进入这些国家时，都相应遭到了抵制。
1949到1950两年间，法国人担心本民族的文化很快会被美国同化，曾经将可口可乐作为一种改变下一代人的消费模式和意识形态的产品来进行抵制。
在很多民族主义者看来，可口可乐的商标和文化是美国人骗钱行为的最恰当、最显着的标志。
可乐魔法：
30条“金科玉律”虽然有着这样那样的抵制，但是可口可乐仍然在全球不断扩张它的市场版图。
作为一家有着100多年历史的企业，它的运作细节或许更值得我们仔细体会，因为正是这些高效的经营手段支撑着可口可乐走过了这么多年。
或许这能给那些苦心经营的企业家们带来更多的启示。
《上帝国家可口可乐》从可口可乐公司曲折的历史中提炼出30条重要的成功经验，这些经验乍看起来非常简单，但却是管理与营销的真谛。
销售优质产品，相信自己的产品，创造神秘的气氛，保证在产品到消费者手中之前所有的中间商都能挣大钱，确保你的产品随处可得，宣传一种形象而非产品，欢迎劲敌的竞争，聪明地利用名人效应——但需谨慎，引起人类的普遍欲望，培养文化敏感性，别触犯法律，耐心而执着，坚持长远利益，随机应变，不要使用防御性反面广告，注意盈亏平衡点，让你的雇员对公司有畏惧感，从内部提高员工素质，明智地利用现金，形成合资企业，全球性战略、地区性战术，追求月晕效应等等。
该书作者所推崇和总结的30条可口可乐经营管理法则是该公司在100多年的商业运作中积累和沉淀下来的经验。
也许简单地模仿这些做法对任何企业来说都是愚蠢的，但是它无疑会在某种程度上启发我们：
如何让一种饮料成为一种生活方式，一种挥之不去的情怀，一种历史和一个文化象征。
可口可乐的理念
当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！
[编辑]可口可乐的市场营销
一、市场调查
1、商品定位
商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。
（没有特别重视其老牌、名牌因素）。
消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。
餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。
2、市场调研
走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。
由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。
问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。
为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。
资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。
二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。
每次调查资料参照期为2年。
3、市场分析
区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。
如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。
4、市场细分
潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。
划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。
如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。
所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。
二、市场网络培育
1、铺货
目标：
买得到、买得起、乐意买以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。
与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。
尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。
可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。
他们认为：
当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。
这些先天优执外来人无法比拟。
节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。
如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。
3、业务员更新
招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。
济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。
统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。
一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。
整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。
这是业务员优胜劣汰的主要依据。
每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。
早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。
这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。
能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。
4、网点升级
业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。
当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。
实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。
反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。
机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。
机构分为4个档次：
直销点、办事处、营业所、分公司。
其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。
在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。
业务员分为3个档次：
业务代表、业务主任、经理。
当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。
三、营销策略及方式
1、渠道深耕
直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。
业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。
市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。
二来才能实现营销工作的经济性。
减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。
因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。
批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。
但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。
所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。
为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车送达办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。
另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。
3、抓典型
建立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。
树立模范客户对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。
客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。
如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。
对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：
了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。
对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。
对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。
一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。
业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。
二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。
三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。
三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。
四、品牌宣传
1、企业形象设计
突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。
品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。
品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。
因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。
统一视觉形象注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。
可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。
如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。
久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进
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