五粮液哇哈哈联想案例分析.docx

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五粮液哇哈哈联想案例分析

企业战略管理期中考试案例分析

班级：

1

姓名：

学号：

【案例一】五粮液“醉酒”多元化

问题：

一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路，它遇到了哪些问题？

答：

1、行业选择盲目跟风，没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；

2、各行业之间相关性小，展现拉的过长，协同效应低；

3、不注意把握时机，不考虑自身承受力；

4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。

二、五粮液是如何走多元化之路的？

它的优势和劣势在哪？

答：

前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。

五粮液实行快速多元化战略，即在短时间内迅速进入多个行业。

优势：

1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；

2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；

3、提高企业核心竞争力；

4、盘活资本存量，促进企业快速成长。

劣势：

1、过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源

2、多元化经营，可能会造成跨行业的补贴

3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。

三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？

答：

1、高度审视多元化战略。

多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略，以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

2、正确分析内外环境。

知己知彼是取胜的先决条件。

知己就是要对企业自身的资源与能力进行正确的分析和评估；知彼则需要对试图进入的行业有充分的了解。

3、找准时机，选好切入点。

任何事情的成功都离不开时机的把握，多元化经营也一样，它只有在时机成熟的条件下用才能获得成功。

4、专注于核心能力的培育。

核心能力是企业多元化经营的根本依托，企业多元化经营的成功与否，在很大程度上取决于核心能力的强弱。

5、以关联为基础进行多元化。

相关多元化将最大限度地规避不相关多元化所固有的风险，提高企业现有资源利用率，强化企业竞争优势。

6、将多元化风险降至最低。

多元化本身并不会降低企业的风险，它只是结合企业的现实条件实现风险规避、利润增长的一种战略。

多元化风险可以从两个方面进行分解，一是企业多元化经营所面临的风险，二是多元化投资时企业所面临的资本运营风险。

7、发挥企业文化的整合作用。

所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同文化的渊源。

当多元化具有陷入困境时，决策者才会认识到文化不相容是根本原因，而这个因素在多元化决策初期却往往不被认真考虑。

四、五粮液的多元化战略给我没什么样的启示？

答：

1、不要急于求成，一步一步实施战略。

在企业发展中，一定要注意选择好行业，做出自己产业，进而找到自己的真正的多元化战略。

做好、做实战略才能得到长足发展。

2、业务关联。

业务关联即业务的相关性，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。

多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。

在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。

比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。

大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力都是可以共享的资源。

如果企业做的很多都是非关联的多元化，这无疑是冒险。

3、核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性。

我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。

核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。

从企业业务战略上看，五粮液这种无边界的扩张也非明智之举，就拿“五粮液造芯”来说，五粮液原有的人才资源，原有的市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持芯片制造业务，五粮液必须重起炉灶，一切从零开始。

新开业务与原有业务之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源，那么就等于做“零”突破的赌博。

4、理清思想。

没有品牌是万万不能的，但有时候品牌也不是万能的。

比如企业对新领域新行业的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，对企业的成功有不可忽视的作用。

尤其渠道，其重要性历来为业界所重视，由于产品线丰富，在网络建设上就跨行发展的企业，不能利用现有的资源，而重建的胜算又有多少。

五粮液拥有庞杂的产品线，从单一产品起步的五粮液，已经发展到而今涉及多个领域、多个品种。

过去，容易复制的渠道路线和产品规划模式使其有了推出一个产品就成功一个产品的骄人战绩。

但在变幻万端的成熟市场，不可能有所谓的“东方不败”，何况行业距离如此远，渠道构架如此悬殊。

总之，利用品牌发展不是坏事，但品牌却不是灵丹妙药，而抱着“有了品牌就战无不胜”的想法一哄而上更不是明智的选择。

企业的多元化发展是一把双刃剑，既能助己也能伤身。

5、机制通过。

多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。

五粮液当然可以请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，五粮液没有这方面的积累，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。

那么，多元化企业怎样才能拥有自己（尤其是适合自己企业多元化）的管理团队呢？

有两条路径：

一是从外引进；二是从内部培养出适合新项目的管理人才。

6、利润通过。

美国著名的企业战略家小阿瑟"Ａ"托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：

一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。

作为里面说的利润不是预计，而是科学的调查、推理。

五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩，这里面，一定存在很多理想化，没有切实的调查，在所谓的利润方面都是一厢情愿的想法，也因此并没有产生期望的利润。

总的来说，任何一个企业开拓出新产业都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面发展，最终达到决胜市场。

一个产品赢得喝彩，是多方面的推动，而不是单一的一堆资金，一组广告所完成的，还应该包括产品体制的保障，服务体系的完备等诸多方面。

【案例二】哇哈哈非常可乐

问题：

一、哇哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？

答：

哇哈哈集团实施相关多元化战略。

相关多元化战略使公司在其业务活动中保持一定程度的统一性，获得由于技术转移、更低的成本、共同使用品牌名称和更强的竞争能力所带来的利益，并可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。

多元化进入技术、机构、职能活动或销售渠道能够共享经济领域，可以因范围经济而降低成本。

哇哈哈具体运用有以下几个方面：

1、利用在中小城市和农村市场良好的品牌形象和强大的销售网络将非常可乐的切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市”的策略。

2、娃哈哈采取避实击虚的策略，率先在中小城市和农村以强大的宣传促销方式占领市场。

3、引进世界一流的生产设备，建立了强大的自我配套能力，因此具有较强的成本优势。

4、采取灵活的价格策略冲击可口可乐的领导者地位。

5、娃哈哈坚持走大众化品牌道路。

6、扩大营销队伍，加强渠道维护。

二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？

答：

1、分析自身优势，培育新的业务增长点。

娃哈哈通过一系列努力成功进入了碳酸饮料市场，扩大了企业规模，增加了收益，确保了其的稳步发展。

2、有步骤的实施企业战略。

娃哈哈先实施“以农村包围城市”的策略，待市场稳定成熟后，开展“攻城战”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。

3、积极创新。

在产品上，娃哈哈积极开发新的饮料品种，扩大市场。

在营销上，创建了“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式的创新。

4、分散经营风险。

娃哈哈通过把业务扩展到不同领域，不至于在某一领域的经营环境恶化而全盘受损，从而尽可能有效降低整体经营的风险。

5、为企业富余资金找出路。

娃哈哈利用富余资金进行多元化投资和经营，获得了更多的收益。

三、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？

1、培育新市场取得竞争优势所需核心能力。

一个企业必须拥有能在市场中取得竞争优势的全部能力组合才能取得多元化经营战略的成功。

娃哈哈为在可乐市场上取得成功，除利用原有业务的资源优势外，还引进先进的设备，是自身具有较强的成本优势。

事实证明，这一优势使娃哈哈非常可乐在后来市场竞争中取得胜利起了决定性的作用。

2、明确战略目标，充分利用企业现有资源和优势。

企业的多元化经营战略是兼顾内外的：

对内，充分分析和挖掘自身优势有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身优势和市场需求有机结合起来。

3、尽量选取相关行业。

即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。

由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息人才等而产生协同效应。

娃哈哈进入可乐市场，虽然与以往业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。

大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力都是可以共享的资源。

4、正确判断竞争环境。

哇哈哈通过对竞争环境分析，做出了正确的判断，即可口可乐和百事可乐的市场大都在大城市，而中小城市和农村的可乐市场是巨大的。

娃哈哈利用在中小城市和农村市场良好的品牌形象和强大的销售网络将非常可乐的切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市”的策略，迅速的打开了市场。

5、正确的认清自身条件。

企业要真正建立成功的多元化发展模式，需要培养一定的能力和创造一定的条件。

除把握一定的市场时机，了解新进入行业的市场前景和发展空间外，对于企业本身，还需要具备一定的条件。

这里指企业需要发展到一定的阶段才能发展多元化。

娃哈哈的主营业务在市场上做到了一定的领先地位，形成了一定的市场规模和达到了一定的市场占有率。

这就为它发展多元化创造了良好的条件。

6、强化品牌才能巩固战略地位。

品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，是产品或企业核心价值的体现。

娃哈哈非常可乐在进入市场初期就采用强大的宣传攻势，即娃哈哈非常可乐的广告随处可见，娃哈哈的营销人员穿梭在农村市场的各个销售渠道和终端。

很快就把娃哈哈非常可乐的品牌在农村市场树立了起来，提升了消费者对娃哈哈非常可乐的认知程度。

根据上述启示，归纳为以下六点多元化经营建议：

1、从企业的现有能力出发，尽量进行相关多元化；

2、强化管理能力，确保多元化朝既定方向发展；

3、适时调整产品、行业结构以应对市场、技术变化；

4、重视资源共享，追求协同效应；

5、依据多元化经营的深度和广度，调整组织结构，形成整体战略；

6、在主要领域有效部署核心竞争力。

【案例三】联想的跨国并购与整合

问题：

一、并购个联想带来的益处如何？

联想在并购过程中如何分析它所遇到的风险？

答：

a、通过横向并购，可以使联想迅速扩大规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力。

1、减少竞争对手，取得竞争优势。

联想通过收购IBM的全球台式电脑和笔记本业务，可以减少未来的竞争对手，并购后形成更大的合力，使联想在行业中取得竞争优势。

2、提高了联想生产和经营规模，获得效率和成本优势，提高了联想对市场的控制能力。

3、节约时间，迅速进入目标市场。

联想并购后可以迅速的占领国外市场。

4、增强了联想的市场力量。

市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场中竞争的资源和能力。

联想通过并购具备了这样的资源和能力，提高了其在PC机方面的市场份额。

5、联想获取了先进的技术和管理经验，降低了新产品的开发成本和加快了进入市场的速度。

6、成功实现了联想品牌的战略转移。

7、为联想全球战略的实施提供了支持，促进企业的跨国发展。

b、联想在并购过程中具体列出了可能存在的风险，对可能存在的风险积极与对方沟通，寻找解救的办法并实行。

对市场风险，员工流失风险，整合风险，联想通过站在对方的角度上进行分析，寻找其产生的原因，再实施措施，防止其发生。

二、你认为像联想这样的国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当进行哪些方面的风险评估呢？

你对此有何建议?

答：

a、风险评估：

1、并购前风险。

包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险。

2、经营风险。

企业并购后经营状况的不确定性而导致赢利能力的变化，表现为：

⑴被并购企业原有客户对并购后企业产品供应的持续性以及质量、价格和服务持怀疑态度，从而造成并购后企业与原有客户的关系恶化，给原有的竞争者以可乘之机，产品的市场份额被掠夺；⑵并购完成后，增加的管理费用是一笔庞大的开支，如人员安置费、培训费，机构撤并改组费用，派驻管理人员和技术骨干费用等；⑶企业并购扩张后，企业领导人能力的有限性，决策失误的可能性增大；⑷发生在跨行业跨地区之间的企业并购，则会涉及到诸多利益主体，使得企业很难协调另一个地区政府和行业部门之间的关系，容易造成被并购企业经营陷于困境。

3、人事风险。

企业并购完成后，被并购企业原有的管理人才、技术人才由于担心对新环境能否适应、能否得到重用和信任而产生悲观情绪，有的甚至有离职打算。

并购后，要对目标企业进行裁员，重新定编，很多职工可能要下岗。

而一些员工不太理解产生抵触情绪，甚至会用非常手段进行抗拒。

4、文化冲突风险。

企业并购后，若文化不能及时融合，就会造成并购双方激烈的文化冲突。

如被并购企业的管理者与员工对企业并购持排斥和对抗的心理，或双方管理者和员工各怀心思，相互设防，缺乏认同感，缺乏积极性和创造性，最终会导致企业人心涣散，管理失控，企业并购失败。

5、战略整合风险。

若战略不能及时被认同，就会导致企业的发展方向不明，延缓企业发展速度，甚至导致并购失败。

6、信誉风险。

企业的商誉也是企业无形资产的一部分，目标公司在市场中及对有关金融机构的信誉程度有无存在信誉危机的风险，是反映目标公司获利能力的重要因素兼并一个信誉不佳的公司，往往会使并购方多出不少负担。

7、跨国并购中存在的特殊风险：

在跨国并购中主要存在着政治风险、文化差异风险、法律差异风险、汇率风险。

b、建议：

1、制定并购战略。

2、在企业战略指导下选择目标公司。

目标公司与本企业发展战略相一致时，更利于企业发展。

3、并购前。

应对目标企业进行详细调查。

充分了解目标企业有利于决策者做出决策，有利于在并购过程中占据优。

4、确定并购方式进行融资及财务规划。

5、并购后，对目标企业进行迅速有效的整合。

通过对目标企业的整合，使其经营重新步入正轨与整个企业运作系统的各个部门有效配合。

6、跨国并购风险的防范 ：

（1）首先在并购前，要仔细研究双方的政治、经济、法律、风俗、文化的差异。

为了能够并购成功，要事先充分了解被并购企业所在的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境。

对于这一问题，中国企业要加强沟通，让他国政府社会公众充分了解中国的市场经济体制建设情况、中国的对外政策以及企业自身的状况，以及并购后给他们所带来的好处，把政治风险降为最低。

如果只是凭企业的力量是无法做到充分了解。

应该大力发展社会中介服务机构来为企业提供这方面的信息。

这样可以发挥专业优势，解决企业在这方面的信息不称。

（2）并购前要制定明确的并购战略。

制定一个科学的并购战略，是保证并购成功首要条件。

并购企业不能盲目扩张，盲目并购，不考虑本身的发展战略、财务承受能力、产品发展前景。

企业不能盲目为了国际化而进行并购，而是需要找到相关专家对经济、财务、营销等状况进行理性分析、风险评估后再进行并购。

同时还要研究目标企业，对并购后能否产生协同效应要进行科学的评估。

（3）并购后整合风险是跨国并购的关键所在。

跨国并购整合风险不同于国内并购的整合风险，其中最为关键就是文化背景差异的整合。

这个文化差异，也就不单指企业文化，他还指民族文化差异。

双方管理风格、行为差异、思维方式差异。

解决这个问题关键在于是如何使企业本土化，如何做到求同存异。

文化是企业控制权的根本标志，企业通过文化整合才能形成共同的规则，而要把一个异质文化的实体有机地纳入自己的文化体系中，是件非常重要、复杂的事。

解决这个问题的在于管理层要有高瞻远瞩的目光、要有一个开放的思维，做到求同存异。

（4）为了减少法律风险，并购方企业要遵守国际准则。

因此在并购执行过程中，要事先熟悉国际操作惯例，遵守国际操作惯例，聘请熟悉这方面的专家为顾问，以期减少这方面的风险。

（5）要相机行事，选择好并购时机，这样可以大大降低并购风险，而增加并购成功的机率。

要提高谈判技巧，把握最佳的收购时机。

三、联想在并购中进行了哪些整合？

你认为整合在并购中的意义和作用如何？

请予以说明。

答：

a、整合：

1、战略整合。

联想为IBM原有职员描述企业的远景和发展战略。

2、业务整合。

应为双方的业务是互补的，经整合后，通过分工配合可以发挥规模效应和协作优势。

3、组织整合。

并购后，联想并没有裁掉原来的员工，与昂原有待遇不变，部分高层骨干待遇提高，稳定了军心。

4、文化整合。

文化是企业经营中最基本的组成部分。

联想通过努力使新联想的文化得到了对方的认同，解决了并购后员工流失的风险。

5、制度整合。

管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响。

双方提出三个词作为合作的指导思想：

坦诚，尊重，妥协。

事实表明这是有效的。

b、整合在并购中的意义和作用:

1、让目标企业发挥比以前更大的效应，促进整个企业的发展。

2、通过整合，可以使整个企业分工协作，发挥规模效应和协作优势。

3、对目标企业原有资源整合，可使其发挥更好的效益。

4、组织和人事整合可使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业运作系统互相配合，实现资源共享，增强企业的竞争能力。

5、文化整合有利于确保战略实施的顺利推广，实现双方真正的融洽。

参考文献

《企业战略管理》

《多元化规则》——郭亚玲著

《战略管理》第8版——迈克尔A.希特等著，吕巍等译