企业战略管理问答题.docx

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企业战略管理问答题

1.价值链竞争优势的权衡式保护

当一个企业要模仿其他企业价值链时，需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。

一般来说，如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动，企业就不愿模仿，即回避权衡取舍

2.战略实施与企业文化有何关系？

企业文化既可以成为战略成功的动力，也可能成为战略实施的阻力。

因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果。

3.组织结构适应战略的标准是什么？

1.产生共同的愿景：

是指其在战略上充分有效的使企业全体员工的认知和努力方向一体化

2.反映企业组织的前进趋势：

是指使全体员工能够自觉的接受这一体化的方向

3.具备催人奋进的精神张力：

是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力

一、掌握明茨伯格的战略5P模型？

掌握战略管理的构成要素？

计划（凡事谋划在前，行事在后）

模式（强调战略重在行动，战略可自发地生产）

计策（强调为击败竞争对手而采取的一种手段）

定位（强调企业适应外部环境，以便更好的竞争）

观念（强调战略过程的集体意识，企业成员共享才能形成一致的行动）

产品与市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用

二、掌握战略控制的四种类型，了解战略控制与作业控制的区别。

1.避免形：

使不适当的行为没有机会产生

开关型：

在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行

事后型：

对行动的结果与期望的标准比照，然后根据偏差的大小及发生的原因进行校正

事前型：

对行动的结果进行预测，根据预测值与期望值进行比对，发现可能的偏差，进行校正

2.

1）执行主体不同。

战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。

（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。

战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。

（3）控制目标不同，战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。

（4）控制目的不同。

战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。

三、根据波特的理论，企业竞争优势有哪些类型？

.成本领先集中一点别具一格

四、了解战略管理层次

公司层战略（指明方向）

业务层战略（指明采取何种措施）

职能层战略（指明如何实施）

五、掌握价值链分析原理？

价值链的基本活动与辅助活动是如何构成的？

1.基本原理：

企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

2.价值活动分为两大类：

基本活动和辅助活动

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

可以分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本类别。

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

七、掌握PEST模型及波特的五力分析法

Pest是指政治经济社会文化技术外部环境总体环境分析

五力是指供应者，购买者，潜在进入者，行业内竞争者，替代品外部环境行业环境分析

八、掌握核心能力及特征。

掌握营销能力的构成。

1.核心能力：

组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识

营销能力的构成：

产品竞争能力，销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力

九、了解企业有形资源与无形资源构成

有形：

人力资源，财务资源，物质资源，组织资源

无形：

技术资源，商誉

十，掌握SWOT分析法。

S：

优势w劣势O机会t威胁

主要用来分析企业的内外部环境，从而达到制定相应的战略的目的

十二、掌握三种紧缩型战略。

了解放弃战略与清算战略的区别。

三种紧缩战略：

适应型紧缩战略（度过外部环境所带来的危机），失败型紧缩战略（最大限的的减少企业因经营失败而造成的竞争地位虚弱，保存实力），调整型紧缩战略（使有限的资源分配到更有效的使用场合）

十三。

掌握波士顿矩阵法.

明星：

增长率高和市场份额高

奶牛：

低增长率和高市场份额

狗类：

低市场份额和低增长率

问号：

低市场份额和高业务增长率

十四、掌握三种竞争优势理论.

1..成本领先：

含义：

成本领先是企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同的产品或服务时的总成本的战略定位。

驱动因素规模经济经验曲线范围经济生产技术产品设计不同的资源外取措施会导致不同的成本结构

威胁：

新技术的应用低劣的质量资源外取的社会、政治和经济风险

2.差异化战略

含义：

如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且顾客愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。

驱动因素：

优质的品牌形象、定制化、独特的款式、交货速度、购买的便利性以及不同寻常的高质量

威胁：

（1）未能增强购买者支付高价的意愿（因顾客不关心某项差异化）。

（2）低估差异化的成本。

（3）超越购买者的需求（过度差异化，提供顾客不需要的特征）。

（4）低成本的模仿。

3.重点集中战略

含义：

重点集中战略是指企业把经营战略放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品服务。

采用该策略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。

驱动因素：

威胁：

集中化定位战略是成本领先战略和广泛差异化战略的特例，因而会面临前面提到的所有威胁。

（1）企业可能面临竞争对手的“反集中”的威胁（对手可能集中在更为狭窄的细分市场中）。

（2）集中市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。

十五.掌握并购战略（含义、动因及类型）、

含义：

收购指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心能力的目的。

动因：

购并可以缩短企业的扩张时间；购并可以降低市场进入壁垒；购并可以促进企业跨国发展。

类型

从行业角度：

横向购并，混合购并

从是否通过中介机构：

直接收购，间接收购

从购并动机：

善意收购，恶意收购

从支付方式：

现金收购，股票收购，综合证券收购

掌握战略与组织结构的相互关系.

（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。

（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。

（3）组织结构仰制着战略。

与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。

（4）一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就很少能在实质上改变当前的战略

动态变迁规律

发展阶段企业特征结构类型

1简单的小型企业；只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场-从简单结构到职能结构

2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构

3在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构

4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位

20、掌握战略与资源的相互关系，特别是战略与资源的动态组合。

1、资源对战略的保证作用；2、战略促使资源的有效利用；

3、战略可促使资源的有效储备。

动态相辅效果

（1）物的动态相辅效果：

这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略。

（2）资金的动态相辅效果：

是指企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面相辅效果。

动态相乘效果：

是指企业将来的战略能够有效的使用现在战略运行中产生的看不到的资源的效果，也就是说企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可能被将来的领域使用

21、掌握战略与总经理类型的匹配

有人根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，将企业战略划分为：

（1）剧增战略；

（2）扩充战略；（3）连续增长战略；（4）巩固战略；（5）收获战略；（6）收缩战略。

开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三种战略中的作用是递减的，而在巩固战略、收获战略和收缩战略中，开拓型总经理难以发挥作用。

交际型的总经理由于缺少必要的创造力和精力，在实施剧增和扩充的战略中一般不会起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地的发挥着一定的作用。

二.财务分析五大指标体系

（1）收益性指标：

分析该类指标目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。

包括资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、股利发放率、市盈率、销售利税率、毛利率、净利润率、成本费用利润率等。

（2）安全性指标：

分析安全性指标目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。

分析用主要指标：

流动比率、速动比率、资产负责率、所有者（股东）权益比率、利息保障倍数。

（3）流动性指标：

分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。

主要分析指标：

总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等。

（4）成长性指标：

分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。

用发展的眼光看企业，动态分析其财务指标，对战略制定者特别重要。

主要分析指标：

销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。

（5）生产性指标：

分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。

主要分析指标：

人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资等。

三.战略管理概念：

构成要素：

（一）产品与市场范围

企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。

（二）增长向量（成长方向）

成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。

（三）竞争优势

竞争优势说明了企业所寻求的，表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。

（四）协同作用：

是指若干因素的有效组合可以比各个因素的单独作用产生更大的效果.

四.波特认为，企业竞争优势的获取有三种策略

（1）成本领先

（2）产品差异化

（3）市场集中战略

五.职能战略是在企业特定的职能管理领域制定的战略。

其核心是提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。

职能战略可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

六.企业目标应注意的问题

（1）目标应有明确的指向性。

为此目标必须比“利润最大化”这些的核心原则更具体。

目标应为企业准备采取行动提供指导。

（2）只要可能，战略目标应定量化。

（3）目标设定要有一个明确期限

（4）目标应具有挑战性。

七.目标的确定至少具有两个作用：

第一，激励作用。

一个共同的目标会给员工一种使命感，让他们知道自己和伙伴们在为一个共同的目标工作。

第二，竞争作用。

通过清晰地表明自己希望得到的竞争位置，企业可以创导竞争者将努力集中到别处。

如：

通用电气承诺在其面向的市场上都“数一数二”，这将会对竞争对手产生重大影响。

八.企业战略制定主要解决四个问题：

（1）如何利用机会与规避威胁

（2）如何分配资源

（3）如何与同行业企业展开竞争

（4）如何发挥职能部门的作用为总体战略服务。

九.企业战略实施要求

1、卓越的战略领导

2、战略与企业组织结构相适应；

3、战略与企业的资源分配相适应；

4、战略与企业的组织激励系统相适应；

5、战略与企业文化相适应；

6、战略与企业内的信息沟通相适应

十.战略控制

三要素：

1、确定评价标准

2、实际工作成果

3、评价工作成绩

十一.战略控制：

是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施的结果基本上符合预期的计划的必要手段。

战略控制体现在两个方面：

（1）保证战略方案的正确实施；

（2）检验、修订、优化原定战略方案

十二.战略控制与作业控制的区别：

（1）执行主体不同。

战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。

（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。

战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。

（3）控制目标不同，战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。

（4）控制目的不同。

战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题.

十三.效率——正确地做事。

企业应该分配和利用资源，以便最大限度地扩大收益。

效能——做正确的事。

资源应该配置到那些能够满足企业的各种利益相关者的需要和期望及优先要求的活动中。

十四.战略变革的两种不同观点

第一种观点：

变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进.第二种观点：

变革是一个阶段性的均衡过程。

在这一过程中，渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布

十五.减少阻力的技术

（1）教育和沟通；

（2）参与和投入；

（3）提供便利与支持；

（4）谈判与奖励；

（5）操纵和拉拢；

（6）强制。

十七.战略联盟概念：

战略联盟就是两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而在资源、能力和核心能力方面建立的一种合作关系。

联盟必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作。

合并或兼并就意味着战略联盟的结束。

特点：

（1）边界模糊：

企业之间通过一定的契约或资产联结起来对资源进行优化配置。

（2）关系松散：

联盟兼具市场机制与行政管理的特点。

合作各方主要通过协商的方式解决问题。

（3）机动灵活：

联盟可迅速组建，也可迅速解散。

（4）运作高效：

联盟可以完成单个企业难以完成的任务。

十八.战略联盟的策略

1、慎重选择合作伙伴；

2、建立合理的组织关系；

3、加强沟通。

十九.组织结构适应战略发展的标准

1、产生共同愿景：

企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业诸多个体行动都统一到企业的理想蓝图上来。

2、反映企业组织的前进趋势：

企业组织结构必须能够反映企业的发展趋势，体现企业战略方向。

3、具备催人奋进的精神张力。

企业组织结构应给员工注入一定的紧张剂——精神张力，以防止惰性。

二十.企业组织战略调整的原则与内容

1、原则：

适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。

2、内容：

（1）分析目前组织的优势与劣势，设计开发适应战略需求的组织结构模式。

（2）合理进行企业组织结构的分工与整合

（3）为组织结构中的关键岗位选择合适的人才。

二十二.企业战略划分为：

（1）剧增战略；

（2）扩充战略；（3）连续增长战略；（4）巩固战略；（5）收获战略；（6）收缩战略。

二十四.行业内企业竞争的激烈程度取决于以下因素：

（1）竞争者的多寡及力量对比；

（2）市场增长率；

（3）固定成本和库存成本；

二十五.企业资源分析过程

可按以下步骤进行：

（1）分析现有资源。

列出企业拥有和可获得的资源清单。

（2）分析资源的利用情况。

主要是利用财务指标。

（3）分析资源的应变力。

其目的在于确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。

二十六.价值链分析的基本活动（分五种）

（1）内部后勤；

（2）生产经营；

（3）外部后勤；

（4）市场销售；

（5）服务。

辅助活动（可分4种）

（1）采购管理；

（2）技术开发；

（3）人力资源管理；

（4）基础结构。

二十七.稳定型战略的适用性

外部环境：

（1）宏观经济的慢速增长，导致行业内企业采用稳定型战略；

（2）产业的技术创新速度较慢，则企业宜采用稳定型战略。

（3）消费者需求偏好的变动。

稳定型战略适合于消费者需求偏好较为稳定的企业。

（4）竞争格局。

企业所处的竞争格局相对稳定，宜采用稳定型战略。

企业内部实力：

（1）外部环境较好，资源不足时，企业宜采用稳定型战略；

（2）外部环境较为稳定，资源充足的企业与相对不足企业都应采用稳定型战略；

（3）外部环境不利时，资源充足企业宜采用稳定型战略，资源不足企业则应视情况而定

二十八.实力较弱企业也有获胜的机会，因为：

（1）越来越细分的市场本身蕴含着各种潜在的机会；

（2）实力较弱的企业可以通过战略联盟更有效地利用伙伴的资源和能力，从而提高综合实力。

二十九.定点超越战略

共分两步进行：

第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。

第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后实施改进，迎头赶上。

三十.企业使命一般包括三个方面：

企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。

企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。

企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。

2．核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。

只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

三十一.两种变革模式

1、趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。

2、革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。

三十二.四种变革类型

1、适应式变革：

是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。

这是最常见的变革形式。

2、重组式变革：

是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。

但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。

3、进化式变革：

是指需要改变组织范式的战略变革。

这种变革需要较长时间才能完成。

4、革命式变革：

是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。

十六.战略联盟有哪些形式？

战略联盟理论

答：

形式有：

合资，研究与开发协议，定牌生产，特许经营，相互持股

1、“战略缺口”理论：

战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的企业组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。

泰吉和奥兰德等人提出了“战略缺口”理论。

该理论认为：

企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了巨大的压力，因而当企业扫描竞争环境和评估它们自身的竞争力和资源时，经常会发现竞争环境客观上要求他们取得的战略绩效目标与依靠他们自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这就是所谓“战略缺口”。

“战略缺口”使企业完全依靠自身资源和能力进行发展受到限制，当他们发现通过诸如合资，联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时，客观上就促使他们走上了战略联盟的道路，而且企业“战略缺口”越大，参加战略联盟的动力也就越大。

2、“中间组织理论”：

古典经济学认为，市场是价格机制作用下的自由交易，企业完全通过行政命令实现交易，企业是企业，市场是市场，企业和市场的相互关系表现为两个极端下的两分法，而对两者的关系探讨得甚少。

交易费用经济学的创始人科斯，创造性地提出了交易费用的概念，并认为企业和市场是两个可以相互替代的资源配置机制，不同的是企业靠的是行政机制，而市场靠的是价格机制；企业的边界是由企业的边际组织成本和市场的边际交易成本比较来决定的。

如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用，那么企业将替代市场，反之，则由市场替代企业。

在此基础上，威廉姆森、理查德森等人又做了深入地研究，发现企业和市场之间还存在着大量的中间组织，并认为，完全按照企业和市场进行交易，只是各种交易方式的两个特例，还有大量的交易是介于企业和市场间的中间形式，其根本特点是它带有企业和市场的双重特征，“看得见的手”——企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”——市场的价格机制，同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用，企业不是纯粹的企业，市场不是纯粹的市场。

企业中存在市场，市场中存在企业，中间组织就是在企业和市场的相互转化过程中形成的。

而企业战略联盟则是中间组织的现实企业的组织形式之一。

它是市场组织化的结果，它把市场交易内部化为企业内交易，把市场关系变成企业内的治理关系，但还没有形成企业，而是在市场的基础上形成有组织的市场。

联盟各方是长期的合作关系，受契约的约束，超越了一般的市场交易，但仍建立在市场关系基础上，没有到合并的程度。

联盟的各方是独立的，仍拥有自己的经营自主权。

因而战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织。