中小企业培训体系建设方案.docx
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中小企业培训体系建设方案
中小企业培训体系建设方案
全案
第一章培训支撑体系
培训体系的建设是一个艰难的过程，它要与企业的经营管理过程相融合，如果不能将培训体系建设融合到企业的经营管理过程中，就会导致企业培训效果大打折扣，甚至会起到反作用。
因此，培训体系的建设会涉及到企业的各个部门，需要企业各部门的全力支持。
一、人力资源岗位体系
岗位体系是企业实施管理的重要前提，健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位，明晰发展目标，实现职业化发展，同时，完善的岗位体系也是培训体系建设最基础的依据。
一般来说，岗位体系构成要素包括：
1.1岗位序列：
根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近、知识技能要求类似的岗位进行归类组合，即称为岗位序列，企业常见的岗位系列可分为管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等；
1.2岗位等级：
岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历、能力、受培训课时等息息相关，岗位等级应涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位，其中，受培训课时可采用积分制，积分系数及岗位等级积分制示例如下：
培训分类及积分系数一览表
培训类别
主要课程
积分系数
通用课程类
企业文化、商务礼仪、规章制度、职业素养等
1.0分/课时
专业技能类
工作流程、专业技能、服务意识、服务流程等
1.5分/课时
管理技能类
时间管理、沟通技巧、问题解决、团队建设等
2.0分/课时
素质提升类
个人进修、拓展训练、学历教育等
2.5分/课时
外派培训类
外派培训、名企双向交流及名企考察类等
3.0分/课时
累计学分标准
职位
经理级
主管级
专员级
学分
50
40
25
1.3岗位职责：
基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两部分构成，具体可根据企业实际情况进行拟定，岗位职责拟定完成后，需进行公示并出具《岗位职责说明书》；
1.4岗位评估：
对岗位所体现出来的价值进行评价的标准、指标、方法等；
1.5岗位任职资格：
对胜任岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述；
1.6岗位职业发展：
对该岗位未来的职业发展方向和职业发展通道的描述，一般来说，职业发展方向应包括两方面，即专业向横向发展及管理向纵向发展。
二、胜任素质模型及岗位-能力分析
2.1胜任素质又称能力素质，在企业管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
2.2在构建了岗位的胜任素质模型后，组织需要针对每位在岗人员，对其进行能力测定，以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力之间的差距。
下表从三个岗位序列方向举例说明：
岗位序列
岗位名称
所需能力素质
职业素养向
知识向
能力向
高层管理
人力资源总监
成就导向、敬业精神、责任心、成本意识、亲和力
公司知识、人力资源知识、法律知识
专业技能、人际交往能力、激励能力、系统思考能力、觉得能力、协调沟通能力、团队领导能力、战略管理能力
中层管理
客服经理
服务意识、创新意识、成就欲、坚韧性、责任心、诚信意识
公司知识、产品知识、客服知识、营销知识
协调能力、决策能力、领导能力、影响力、关系建立能力、培养他人能力、关注细节能力、预期应变能力
基层员工
出纳
成本意识、责任心、团队意识、敏感、廉洁自律、忠诚度、严谨求实
公司知识、财务知识、法律知识、管理知识
自控能力、问题解决能力、会计核算能力、专业学习能力、关注细节能力、沟通协调能力
三、政策及制度支持体系
培训政策为企业培训构建了完整并有权威的指导性框架，以规范化、系统化的方式来保证培训沿着正确的方向，深入、持续地发展下去，从而保证培训能够发挥最大作用。
企业要想彻底贯彻制定的培训政策，必须有一套制度支持体系作保障。
把培训政策层层分解，落实到细处，就形成了相应的制度。
3.1培训保障制度体系：
岗前培训制度、培训奖惩制度、员工参与培训制度、培训设施保障制度等。
3.2培训管理制度体系：
培训人员管理制度、培训计划管理制度、培训实施管理制度、内部讲师管理制度、员工学历教育制度等。
3.3培训评估制度体系：
培训考核制度、培训奖惩制度、培训跟踪辅导制度、培训风险管理制度、培训学历教育制度、职业资格认证制度等。
3.4培训档案制度体系：
培训部工作档案制度、受训者培训档案制度、讲师档案管理制度、培训协议归档制度以及其他与培训相关档案制度等。
四、行政支持体系
行政支持体系又称培训运营体系，主要包括场地选择（包括E-learning在线学习平台，培训室等）、教学设备（如投影仪，LED屏等）、培训资料（如员工手册，岗位职责说明说等）、教学现场管理以及培训支持人员五个部分的内容。
第二章培训需求调查与分析体系
培训需求调查与分析是建设培训体系的第一步，开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、聚合需求信息进而得出结论的过程。
有效的需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的。
因此，培训需求分析不仅应立足于现在，更应立足于组织发展的未来。
五、需求调查方法
5.1面谈法：
指访问者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求产生的真正原因。
5.1.1面谈分为正式和非正式两种情况：
正式面谈是以标准的模式向所有的受访者提出同样的问题；非正式面谈是由访谈者针对不同的受访者提出不同的开放式问题以获取需要的信息。
5.1.2面谈法的弊端在于：
被面谈人可能会收到面谈人的影响，导致面谈结果的可靠性降低；涉及到的样本容量较小；可替代性较差。
5.2问卷法：
指对随机样本、分层样本或总体样本进行调查或民意测验以获得员工培训需求的方法。
培训需求调查表
姓名
部门
岗位
入职时间
年月
培训需求调查（请在您认可的答案“□”内打“√”，如选择“其他”请在空格内简要描述）
1
您认为公司的培训重点应该是（可多选，限选3项）：
□企业文化□规章制度□专业技能管理技能□服务礼仪□营销战略梯队与后备人才培养□其他
2
您希望参加公司各种培训的频率是：
□每周一次□每月两次□每月一次每两个月一次□每季度一次
3
您最喜欢的培训方式是（可多选）：
□课堂讲授□案例分析□模拟操作
□音像多媒体□游戏竞赛□研讨会
□其他
4
您希望的授课风格是：
□知识丰富□口才好生动幽默□理性
5
您希望培训时段安排在：
□工作时间□晚上时间周末时间□其他
6
您希望的每次培训时间长度为：
□半天□一天两天及以上□无所谓
7
您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑？
（请如实填写，可多选！
）
□工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落。
□工作任务个人感觉多，总是感觉忙不过来。
□和同事合作时，感觉沟通不够顺畅。
□工作中和同事发成意见分歧时，有时不知如何处理，或处理后感觉效果不好。
□个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意。
□日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求。
□其它（请详细说明）
8
在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的方面：
培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出，谢谢！
！
！
）
5.3部门申报：
部门申报包括两个层面，一是培训需求部门对日常工作过程中所遇到的问题进行整理，基于实际情况进行汇总上报（偏向于专业技能类）；二是客服部门基于数据统计所发现的问题进行汇总上报（偏向于服务类）。
5.4观察法：
观察法是通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具体时间进行细致观察，从而得出结论的方法。
这种方法适用于非大规模但典型存在的问题，如管理技能缺失问题。
5.5注意事项：
不同的培训类型交织在一起，需要不同的方式去调查培训需求，也需要收集不同的培训信息；不同的数据有不同的用途，这些信息可以从招聘数据、绩效数据、客服数据，能力评估数据中获取，也可以从问卷调查和访谈信息中获取，还可以从业务文件、领导人讲话中获取。
六、培训需求分析
6.1有效的培训需求分析从宏观到微观，总共需要考虑七个问题，包括：
企业要实现怎样的发展；企业目前是怎么样的；企业发展目标和目前情况的差距是什么；各类工作的要求是什么；各岗位人员的素质和能力要求是什么；现有各岗位人员的实际素质和能力如何；各岗位人员应有素质、能力和实际素质、能力的差距表现在什么地方；
6.2培训需求分析方法——小组讨论法：
小组讨论法要求企业成立需求调研小组，根据收集到的数据样本进行分析，需求调研小组成员应包括培训需求部门主管/经理、人力资源部、培训管理部门、员工抽样等；
6.3培训需求确认后，培训管理部门需及时进行实施前的准备工作，包括：
培训计划制订及公示、培训课程准备、培训资料准备、讲师确认、培训方式确认、场地确认、培训预期目标确定等。
第三章讲师团队体系建设
组建讲师团队的目的在于满足本企业个性化的培训需求，追求最优的培训效果，讲师团队是组织进行培训体系建设的重要组成事项。
培训师自身的水平高低对培训效果有着直接的影响，因此，企业在开展员工培训时都会选择优秀的培训师。
有效的讲师团队养成体系主要包括三个方面：
讲师选拔、讲师培训、讲师管理。
七、讲师选拔
7.1企业讲师来源主要分为两部分——外聘和内部选拔：
讲师来源
优点
缺点
外聘
1.可以带来许多全新的理念
2.容易营造培训氛围，从而促进培训效果，可以提高培训档次，引起组织的重视
3.选择范围大，可获得高质量讲师资源
1.外聘讲师成本比较高
2.缺乏对组织和培训对象的了解，可能会降低培训适用性，加大培训风险
内部选拔
1.培训相对比较好控制（全职）
2.内部开发讲师成本较低
3.与培训对象相互了解，能保证在培训过程中交流顺畅
4.对组织各方面比较熟悉，使培训更具针对性，有利于提高培训效果
1.内部选择范围小
2.内部讲师看待问题受环境限制，不易上升到新的高度
3.内部讲师很难树立威信，有可能影响培训对象的参与态度
7.2根据讲师的工作性质，又可分为兼职和全职两类，以内部选拔为例，二者的优劣势如下：
讲师性质
优点
缺点
全职
1.能够保障培训过程的流畅性
2.自身能够接受更多地培训，培训方向的专业性强
3.对自身学习力要求高，后期内部转岗可能性高
1.相对成本比兼职略高
2.工作案例接触变少，更多地依靠企业案例库
兼职
1.能够在将工作中的案例结合培训内容
2.相对成本比全职低
培训方面的专业性不强，培训氛围不佳可能会导致培训效果打折扣
7.3内部讲师的选拔
7.3.1内部兼职讲师选拔范围
选拔维度
选拔范围
入职时间（自转正之日算起）
1年（含）以上
学习
大专及以上
基本素质
形象气质佳，遵守公司各项规章制度，任职期间无重大违纪现象，勤奋好学，有上进心
培训对象
普通员工培训
班组长以上
班组长员工培训
主管级
主管级以上培训
经理级以上
7.3.2内部全职讲师选拔标准
选拔范围
基本要求
选拔标准
在职员工
参考7.3.1
1.对培训工作有浓厚的兴趣；
2.具有良好的工作态度和高尚的职业道德；
3.具备丰富、扎实的专业知识和职业素质；
4.具有幽默、自信的性格特质；
5.具有健康的身体和健全的心理；
6.具有一定的实践经验和相关阅历；
7.具有较强的语言表达能力，善于沟通；
8.坚持“以受训人员为中心”的服务理念
待离职员工
可培养的待离职员工
7.4内部讲师选拔流程
7.4.1发布公告：
根据内部培训需要，发送长期或某门课程讲师培训的通知，并附上《内部讲师资格选拔范围和选拔标准》等选拔条件；
7.4.2提出申请：
符合条件的申请人，可由各部门推荐或自荐，填写《内部讲师推荐（自荐）表》；
7.4.3进行筛选：
培训管理部门依据《内部讲师资格选拔条件》和实际培训需求，筛选出符合选拔条件者；
7.4.4进行培训：
经初步筛选，通过的人员需参加相关培训以获得基本的课程设计、语言表达、现场控制等方面的专业知识与技巧；
7.4.5试讲和评估：
培训管理部门安排符合条件者进行试讲，并组织内部讲师评估小组对参加试讲的人员进行评估；
7.4.6确定合格人员：
培训管理部门将申请人的综合评估意见上报组织相关领导审核，经审核后向合格人员颁发讲师证书。
八、讲师培训
培训管理部门是内部讲师培训管理的归口部门。
为了不断提高内部讲师的授课水平和培训的质量，培训管理部门需要对他们进行不定期的培训，并根据培训的内容设定培训频次。
8.1对内部讲师进行培训时，首先要做的是培训课程开发培训，从而提高其开发培训课程的质量。
8.1.1熟知课程开发要领
课程开发要领
1.是否明白成人教育与学生在校上课的区别？
2.是否花了足够的时间进行课程开发的准备？
3.是否在即将开发的课程中把要点列举出来？
4.在课程中是否安排了受训人员互相讨论的环节？
5.是否已经清楚员工对培训已了解的内容？
6.课程开发期间，是否充分考虑了受训人员的培训需求？
7.是否把课程内容开发得非常详细，没有任何遗漏的内容和要点？
8.1.2熟悉三种课程开发的类型：
知识传授型课程、问题解决型课程、创造价值型课程；
8.1.3掌握课程开发流程：
调查课程需求——制定课程大纲——制作课程资源——编写课程资料——试讲和课程评估——课程修订与确认。
8.2授课技巧与方法
8.2.1遵循以培训需求为核心，培训评估以培训需求为导向的原则；
8.2.2指导教学计划的制订：
教学计划应详细描述内部讲师用什么方法来授课，用什么方式来营造一种有利成人学习的氛围，用怎样的技巧让受训人员积极参与计划、学习和评价；
8.2.3熟练掌握培训过程，包括：
培训前的准备工作、培训中的记录与反馈、培训结束时的总结以及培训后的回顾；
8.2.4练习培训辅助工具的使用，包括：
板书要领、视觉教具（投影仪，LED屏等）以及培训辅助工具使用时的注意事项；
8.2.5掌握培训基本技巧、授课方法，提升培训技巧。
九、讲师管理
9.1内部讲师的工作职责：
在培训管理部门的领导下，负责培训课程的开发和讲授，向其他员工传授知识和技能，通过组织内部知识的共享和传播提高组织员工的整体素质水平，帮助员工改善工作并提高绩效，有效传承公司相关技术和企业文化，具体来说：
①在保证完成本职工作的前提下，完成所负责课程的授课任务；
②负责课程的开发、培训的实施、对学员的考核评估，并定期进行总结；
③有义务向培训管理部门提供培训课程改善的建议；
④在培训管理部门的组织下，编写或改善所讲授课程的教案；
⑤协助培训管理部门修改课件，并把修改内容提交给相关部门；
⑥因工作或其他原因不能按时授课时，应提前通知培训管理部门；
⑦积极参加组织内部的培训、协助组织及本部门员工培训工作的开展；
⑧在培训实施过程中应保证培训设备完好；
⑨每年需完成1-2个新课题的开发；
9.2内部讲师评级标准
内部讲师评级是由人力资源岗位等级演变而来，对于内部讲师的评级应遵循“统一标准，客观公正”的原则，培训管理部门负责讲师的等级评聘以及评审。
级别
标准
授课任务
助理讲师
符合候选人标准，并获得内部讲师资格证书
无要求
初级讲师
具备助理讲师资格，累计授课达到70课时
授课任务70课时/自然年
中级讲师
具备初级讲师资格，累计授课达到140课时
授课任务105课时/自然年
高级讲师
具备中级讲师资格，累计授课达到210课时
授课任务140课时/自然年
9.3内部讲师津贴
级别
津贴标准
工作时间
业余时间
助理讲师
10元/课时
15元/课时
初级讲师
20元/课时
30元/课时
中级讲师
30元/课时
50元/课时
高级讲师
50元/课时
80元/课时
说明
授课津贴=津贴标准*课时*授课满意度系数（详见9.4.1）
授课满意度在0.6以下者，不享受授课津贴
9.3.1只有经培训管理部门统一安排并考核合格的课程才给予授课津贴，津贴以现金形式发放，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个自然月内。
9.3.2不属于发放授课津贴范畴的情况主要包括：
①各类部门会议、活动；
②公司管理层、部门经理等对下属部门及本部门人员开展的例行的分享、交流、培训；
③试讲以及其他非正式授课；
④工作职责内要求的授课。
9.3.3对于无法界定是否发放讲师授课津贴的课程，统一由公司培训管理部门最后界定。
9.3.4各部门将授课津贴统一申报至培训管理部门，由培训管理部门初审，经人事行政管理部门复核报总经理审批后发放。
9.4内部讲师评价考核
9.4.1授课满意度系数：
由学员和培训管理部门两方面评价确定，其中，学员评价占40%，培训管理部门评价占60%，计算公式为：
（学员评价得分+培训管理部门评价得分）/100：
讲师评价问卷（学员版）
一、基本信息
课程名称
培训时间
讲师
学员所在部门
二、讲师评估项目
评估项目
很满意（5分）
满意（4分）
一般（3分）
不满意（2分）
较不满意（1分）
授课态度
培训课程讲义的展示
对课程重点内容的把控程度和对总体内容的驾驭程度
沟通技巧的掌握程度
仪表仪容整洁得当
激发学员兴趣的程度
对课程时间的掌控程度
培训工具运用熟练程度
三、本次培训中，讲师给您留下印象最深刻的地方：
四、您觉得讲师还有哪些有待改进的地方：
五、其他建议：
讲师评估表（培训管理部门）
一、基础信息
培训方向
讲师
二、评估内容
评估项目
项目细化
基本要素
评分（1-5分）
课程内容开发
能够结合企业实际自主开发课程，对工作有帮助和指导意义
课程结构
课程PPT制作
课程案例选取
课程互动环节
课程讲授方法
能够根据课程内容选取适当的教学方法，从而使培训效果最大化
讲授方法的实用性
课程讲授效果
能够根据课程内容和学员情况掌控课堂气氛，达到最优的授课效果
对学员的启发性
对工作的指导性
内容的深度和广度
内容的创新性
课堂气氛掌控及互动效果
技巧使用（提问、肢体语言等）
讲授时间掌控
9.4.2内部讲师年终考核
年终时，培训管理部门对讲师的考核进行综合评定，考核结果由人事行政管理部门审核。
对于考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，将取消其讲师资格。
基本情况（讲师填写）
姓名
学历
所在部门
岗位
讲师资格
评聘时间
教授课程
目前
意向
年度总结
培训评价记录
序号
培训项目
培训时间
培训对象
平均成绩
讲师填写
培训管理部门填写
1
2
3
4
5
年度总体评价
评语
奖励
培训管理部门意见
人事行政管理部门意见
第四章培训计划体系建设
制定培训必须突出可操作性。
可操作性就是要求明确各分阶段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，包括年度计划、季度计划、公司级计划、部门级计划的实施过程、时间跨度、阶段划分、步骤、方式、具体要求、评估方法、费用支持等内容，这些都应当通过书面的形式明确下来，并要所有参与培训工作的人知晓并严格执行。
十、年度培训计划
以培训计划的时间跨度作为分类标准，可将培训计划分为长期、中期及短期培训计划，其中，短期培训计划又分为年度、季度及月度培训计划。
考虑到培训计划的可操作性，这里只对年度培训计划做分析。
10.1制定年度培训计划需要考虑多个因素，它们分别是：
培训目标、培训时间与地点、培训内容与课程、培训负责人与培训师、培训对象（受训学员）、培训教材及相关工具、培训形式与方法以及培训费用预算。
10.2年度培训计划制定流程
组织制定年度培训计划应遵循的程序：
培训管理部门分发《培训需求调查表》，经各部门人员讨论填写完毕后交由直属部门主管/经理核定后，交培训管理部门汇总，拟定《培训申请表》，提请上一级主管审定，最后在年度计划会议上讨论通过。
10.3年度培训计划表示例
年度培训计划表
序号
培训项目
培训时间（按月份）
培训
对象
培训
课时
培训
形式
培训
地点
培训
预算
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
公司规章制度培训
√
全体员工
授课
会议室
2
新员工岗前培训
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
新员工
授课
培训室
3
新员工入职培训
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
新员工
授课
培训室
4
职场礼仪
√
全体员工
授课
会议室
5
管理的艺术
√
管理层
授课
会议室
6
沟通技巧
√
全体员工
授课
会议室
7
团队合作
√
全体员工
拓展
户外
8
XXX
XXX
XXX
XXX
9
XXX
XXX
XXX
XXX
10.4培训形式
培训形式有多种，不仅可以根据培训手段确定培训形式，也可以根据培训对象的特征、兴趣和动机确定。
根据人员是否在职、人员入职时间、人员职位等，采取不同的培训形式，第六章将做详细阐述。
十一、部门培训计划
各部门应结合本部门年度工作计划，工作目标责任书，专业知识及专业领域的新态势、新发展，人才队伍建设的需要等，认真制订部门培训计划，有针对性地开展内容丰富、形式多样的培训活动，努力形成具有本部门特色的培训项目。
11.1部门培训计划内容
11.1.1培训目的：
从部门的角度出发，明确培训计划要解决的问题或要达成的目标；
11.1.2培训需求：
在部门运营和管理过程中，哪些方面存在差距，而确实需要通过培训来弥补；
11.1.3培训目标：
培训计划中的培训项目均需要达到的培训结果；
11.1.4培训对象：
培训计划中的培训项目是对什么岗位的任职人员进行的，他们的学历、经验、技能状况怎么样；
11.1.5培训内容：
培训计划中每个培训项目的具体内容，如岗位技能培训、管理技能培训等；
11.1.6培训方式：
培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式。
例如，是外派培训还是内部培训，是内部讲师还是外聘培训师担任，是半脱产培训、脱产培训还是业务培训等；
11.1.7培训费用预算：
部门整体计划的执行费用预算以及每个培训项目实施的费
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