企业培训师培训和开发.docx
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企业培训师培训和开发
中国MBA人力资源经管第一人
NO.1赵曙明教授
企业培训师《培训和开发》
□学习目标
●定义培训和学习。
●描述上岗引导工程的特征。
●解释绩效分析在识别培训需求中所担任的角色。
●讨论面向个体、小组和整个组织的开发计划之间的差异。
●解释评估培训和开发的重要性和它如何在组织中进行。
●比较目标设定、行为调整和团队建设的不同特征。
□职业挑战
关于员工培训的争议
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国有公司。
公司创办于1981年，主要生产和经营女用系列化妆品和幼儿保健用品。
在创办最初的十多年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展．产品不但销往全国各省市，而且销往十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
1985年，原来负责销售的副总经理刘民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售部的副总经理，而原来销售部负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。
春花上任后不久，即参照国外的经验制定了销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为6月份最后一个星期。
每次时间为3—5天，把所有的销售人员集中起来，听取有关当前国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售现状进行讨论。
每次都聘请一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多人，费用只用6000多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理相应地削减所负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花，商讨是否应削减销售人员的培训问题。
副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训工程削减为一次。
杨旭提出：
“我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，二则希望通过其他方式，如削减培训工程来减少不必要的开支。
公司的销售任务很重，目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。
那么剩下一条路就是削减培训工程了。
你知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大，而另一些销售人员，虽不是大学毕业，但都在销售方面有了丰富的经验。
因此，我认为，销售人员的培训工程属于不必要的开支，可以取消或缩减。
”
春花答道；“老杨，我知道，我们的大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识，只是抽象的概念，只有当他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。
再则，我们正处于向市场经济转变的过渡阶段，我们对在市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面的最新技术了解更少。
你是知道的，在培训中．我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们在实际销售工作中碰到了许多具体问题后，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际上扩大了我们的销售量，也才赢得了顾客的信任。
因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训工程。
”
“对不起，春花。
，总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们的销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训工程缩减为一次．总之，销售人员的培训费用要削减50％一60％。
也许，待公司经济好转以后，我们再考度是否恢复增加销售人员的培训费用问题。
”
第一节培训和开发概述
培训和开发是试图给雇员提供信息、技能和对组织及其目标理解的过程。
另外，培训和开发被设计来帮助一个人以良好绩效的形式继续作出积极贡献。
上岗引导被用来使雇员在与企业使命、目标和文化相一致的方向上开始。
在某些企业中，在培训和开发之前，一个雇员通过上岗引导来了解组织代表的是什么和他或她被期望的工作类型。
上岗引导把新雇员引入组织，介绍给他们新的任务、经理和工作小组。
进入一个新的工作小组通常是一件孤独和迷惑的事情。
新手通常不知道要说什么或对哪个说，甚至不知道他或她被认为在哪里。
新雇员一开始都是困难的，这只是因为新就意味着不知道什么是被期望的，不得不面对一个重要的生活转变（工作），对未来感到不确定。
这些成分意味着“对新的焦虑”自然就是重要的。
它要花时间来学会事情的做法，但是优秀的上岗引导计划可以使这段时间成为一段确有帮助的经历。
工作最初的一些日子是关键的，它能帮助雇员以积极的态度和感觉在正确的方向上开始。
需要不同程度的上岗引导，这取决于经验、职业路径和新雇员的年龄。
一个50岁的经理在同一公司内调动到另一部门的同一工作层次上，他可能只需要稍微的引导一下。
然而，一个20岁的技术员从培训学校毕业后开始了他的第一份全职工作，那么他可能需要成熟的上岗引导。
任何上岗引导被设计来使人更舒适，更有知识和准备在企业的文化、结构和雇员组合中工作。
因此，检查雇员的背景在设计合适类型的上岗引导计划时是重要的。
这章将依次介绍上岗引导、培训和开发。
每一个对企业的成功都是重要的，每个也必须被用来使要得到的目标结果最优。
图14-1展示了在环境、人力资源经管过程和目标结果中与上岗引导、培训和开发有关的关键因素。
上岗引导引导、指引、知道雇员理解工作、企业、同事和使命。
培训帮助雇员把他们当前的工作做得更好。
开发为个人未来做准备，它集中在学习和个人开发。
诊断、指示、执行和评估在上岗引导、培训和开发中都是极其重要的。
诊断
指示
执行
评估
图14-1人力资源经管诊断模型
第二节上岗引导的介绍
如能有效的实施，上岗引导能起一些作用。
一般来说，上岗引导过程与社会学家称之为社会化的过程是相似的。
当新雇员学习了规范、价值观、工作程序和组织中期望的行为和着装形式时，社会化就发生了。
上岗引导的一些主要意图将在接下来的部分讨论。
组织的社会化包括了社会过程，通过这种过程，组织把对与其成员角色相联系的期望传递给他们。
在实践中，对于新手该如何表现，已建立的团体（公司、单位、文化）的成员会将系统化的期望告知新手。
经历社会化的人会作出认知和情感的反应。
首先，他们接受和尝试去理解文化信息，这些信息由社会化机构（同事、上司、下属、顾客）向他们发出。
其次，他们以不同的程度赞同和接受那些信息。
如果发出的信息不被理解或接受，正在社会化的人一定会产生他们自己的行为。
一、上岗引导的目标
上岗引导计划是发出和提供关于公司文化、工作和期望的准确信息的尝试。
不幸的是，对一个人很清楚的事情可能会使另外一个人糊涂。
被理解和接受的明确的信息可以达到一些上岗引导的目标，如下所示。
1.减少焦虑
在这种情况下，焦虑意味着对工作上失败的恐惧。
这是对未知的正常的恐惧，集中在工作的能力上。
如果老员工戏弄新雇员的话，这种焦虑可能会更严重。
当有经验的雇员对新雇员“开玩笑”，戏弄就发生了。
例如，有经验的雇员可能会问新工人：
“你每小时生产多少个玩具？
”当她回答后，她被告知，“你不会呆久。
只做那么少的最后一名两天后就不再这儿了。
”
这些戏弄起了几个作用。
它让新员工知道他或她有很多东西要学，因此他或她的工作会依赖他人，这对老前辈来说是“高兴的”。
但是它会引起新员工巨大的焦虑。
有效的上岗引导使新手对戏弄有所警觉，较少焦虑。
2.减少人员流动率
如果雇员把他们自己想成是没有效率的、不是想要的或不是需要的，他们可能通过辞职对这些感觉作出反应。
在熟悉工作期间，人员流动率是高的，而有效的上岗引导可以减少这种高成本的反应。
3.节约时间
不恰当地对雇员进行上岗引导，他们仍能把工作做完，但是他们需要帮助才能做完。
最有可能提供帮助的人是同事和主管，他们将花时间使新雇员熟悉工作。
优秀的上岗引导计划为每个人都节约时间。
4.开发现实的期望
在社会学家称之为较老的职业（法律、医学）或总的社会机构（教堂、监狱、军队）中，工作期望是明确的，因为经过多年的培训和教育，它们已经被开发。
社会已经建立起一系列态度和行为，这些态度和行为被认为与这些工作是相适应的。
但是，对于世界上大多数工作而言，这并不准确。
新雇员必须了解组织对他们的现实期望，他们自己对工作的期望既不能太低也不能太高。
每个工人必须把工作及其工作价值溶入他或她的自我形象重。
上岗引导对这个过程有帮助。
二、谁引导新雇员？
在较小的组织中，运营经理通常进行所有的上岗引导。
在一些工会化的组织中，工会官员也参与。
为了有更有效的上岗引导，人力资源经理帮助培训运营经理。
国家半导体公司（NationalSemiconductorCorp.）应用基准工程来提高雇员的上岗引导。
这个企业总结出它现有的上岗引导不是最好的，他们开始改进工程。
它把沃特·迪斯尼（WaltDisney）——一家具有出色的上岗引导计划名声的企业——作为模型。
国家半导体公司也使用了“大学雇佣同化计划”（CHAP）。
大多数刚出大学的新雇员是接受培训的对象。
CHAP的目标是使从学校到工作的转变变得容易，促进生产率提高，鼓励合作，建立一个私人的和职业的网络，使公司价值到位。
在雇佣的前三个月中，CHAP包含了40小时的活动和讲授。
新雇员在不同的部门轮流工作。
在三个月末，他们有一段职业规划时期，公司里的职业咨询者会帮助他们决定他们希望工作的领域。
上岗引导如何运作对于新雇员的上岗引导计划既有非正式的，主要是口头的努力，也有补充有书面讲义的陈述的正式安排。
正式的上岗引导经常包括对设施的参观或是有这些设施的幻灯片、图片和照片。
当有很多雇员要进行上岗引导时，通常使用后者。
一个更系统化和有导向性的程序代替了快速的和信息量过大的上岗引导计划。
对于这样的一个计划，下面有一些指导方针：
1.上岗引导应以最有关和直接的信息开始，然后到组织更普遍的政策。
它应该以新雇员感到舒适的节奏发生。
2.上岗引导最重要的部分是人的方面：
把新雇员的主管和同事有的知识教给他们，告诉他们要花多长时间达到有效工作的规范，当需要时，鼓励他们寻求帮助和建议。
3.新雇员应该由有经验的工人或主管“赞助”或指导进入目前的环境，他们能回答新雇员的问题并在加入组织的早期与之保持密切的联系。
4.应该逐渐地把将与新雇员共事的人介绍给他们，而不是在第一天通过表面的介绍就把他们介绍给所有人。
目的是为了帮助他们认识他们的同事和主管。
5.在工作要求提高之前，应该给新雇员充足的时间使他们能脚踏实地。
三、上岗引导的后续行动
一个设计完美和系统化的上岗引导计划的最后阶段是新雇员工作的分配。
在这时，主管被认为要接管和继续上岗引导计划。
要保证妥当的上岗引导的一个方法是设计一个反馈系统来控制计划或使用目标经管。
使用一张表格来传递来自接受培训者的反馈。
新雇员可能被告知：
“尽可能好地完成这张清单。
然后把他拿给你的主管，他会仔细察看并会给你一切你所需要的额外信息。
”雇员及其主管在工作信息表格上签字。
当工作提供了后续行动的机会来决定雇员调整得如何和允许对上岗引导计划进行评估时，在第一个月内要与上岗引导小组安排会面。
设计这个表格不使用来测试指示，而是为了帮助提高上岗引导的过程。
即使是具有极其优秀上岗引导计划的组织，当需要培训和/或开发时，这个时期也会不可避免地到来。
第三节培训的介绍
培训对于新雇员或现有的雇员是重要的。
简而言之，培训是为提高当前和未来绩效的尝试。
下面明确的观点对理解培训是重要的：
●培训是使雇员德行为向能达成组织目标的方向上转变的系统性过程。
培训与目前的工作技能和能力有关。
它有一个当前的上岗引导，帮助雇员掌握成功所需要的具体的技能和能力。
●一个正式的培训计划是雇主的尝试，他给雇员提供了获得与工作有关的技能、态度和知识的机会。
●通过学习，个体获得了技能、知识和能力，这将相对持久的改变他或她的行为。
●可以被学习的任何行为都是一项技能。
因此，技能的提高是培训所能完成的。
机动的能力、认知的能力、人际关系的能力是培训计划的目标。
展示培训和开发的意义和理解力的一种方式是使用一个它如何在组织中的真实模型。
需求评估阶段是为决策的框架服务的，在后面的阶段必须做出决策。
完整、适时、准确的需求评估是重要的。
需求评估是被用来决定是否需要培训和需要哪种培训的过程。
它通常涉及组织、个人、任务分析。
组织分析涉及检查企业的使命、资源和目标，以决定培训是否被用来提高企业的成功、成长和战略。
个人分析涉及谁需要培训和他们为培训做准备的决定。
任务分析涉及任务的识别和应该包括在培训计划中的知识、技能和行为。
访谈、调查、记录的回顾、观察、与经管层的讨论和主题事件专家（SMEs）是用来进行需求评估的方法。
这些数据和信息采集技术提供了需要什么类型的培训、谁需要培训、什么时候进行培训和培训是否是更好的方法的一个轮廓。
在需求评估完成后，传授目标导致了具体的和定制的传授计划的选择和设计。
如果评估和计划的选择和设计是仔细的实施，培训和开发就可以被检测和评估。
一、培训的目标
如图14-2所示，评估可以提供有关各种培训目标什么时候被完成的信息，一些重要的目标是：
●培训有效性。
在培训中，受培训者是否学到了技能或者获得了知识或能力？
●转移有效性。
在培训中学到的指示、技能或能力是否导致了工作中绩效的改进？
●组织内的有效性。
在同一个组织内，受培训者的新的小组的工作绩效与原来培训的小组的工作绩效相比如何？
●组织间的有效性。
在一个组织内被证明是有效的培训计划在另一个企业是否能成功？
这些问题（目标）导致了不同的评价程序，用来检查培训和开发完成了哪些目标、是否全部完成。
需求评价培训和开发评估培训目标
组织间的有效性
图14-2培训和开发的一般系统模型
资料来源：
FromI.LGoldstein（1993）,TraininginOrganizations:
NeedsAssessment,Development,andEvaluation,2nded.（Monterey,CA:
Brooks/Cole）,p.21.Reprintedbypermissionofthepublisher.
二、学习理论和培训
因为培训是教育的一种形式，所以有关学习理论的一些发现在逻辑上可应用于培训。
这些原则在正式的和非正式的培训计划的设计中可能是重要的。
下面是学习原则可能被应用到工作培训的方法的一个简单概要。
1.必须激励受培训者去学习
为了学习，一个人必须想要学习。
在培训的背景下，动机影响一个人对培训的热情，保持注意力集中在培训活动上，巩固所学的内容。
受培训者的信念和知觉影响了动机。
如果受培训者没有受到激励，在培训计划中他们获得不到什么东西。
2.受培训者必须能够学会
学习复杂的事情，一个人必须要有些才能。
你认为数千次的重复和数小时的培训能使任何一人都击中一个主要的联盟棒球投掷手的要飞出棒球场的曲线球吗？
学习的能力在培训计划教的东西能否被理解和往后能否应用到工作中担任了角色。
3.学习必须被巩固
行为心理学家已经证明特有的行为得到相当及时的强化，此时人学习的最好。
学习者由于新的行为而得到奖赏，诸如工资、认可和提升，以这种方式满足了需求。
绩效的规范应该为学习者设置。
为学习设置的标杆提供了目标，当达到时，有一种成就感。
这些规范为富有意义的反馈提供了测量方法。
4.培训必须为实践提供
需要时间消化所学的内容，接受它、吸收它，并要建立信心。
这需要实践和材料的重复。
5.展示的材料必须是富有意义的
必须为连续的学习（案例、问题、讨论大纲、阅读书目）提供适当的材料。
培训者在有效率的培训过程中起帮助作用。
使用的学习方法应尽可能的多种多样。
是厌倦，而不是疲劳破坏了学习。
任何方法——无论是老式的讲座或程序化的学习，还是有挑战性的电脑游戏——如果过度使用，都将使一些学习者疲倦。
6.材料必须被有效的传达
必须以同一的方式进行沟通，还要有足够的时间给予消化。
7.教授的材料必须能转移到工作中
培训者必须竭尽全力使培训与工作现实尽可能的接近。
因此，当受培训者回到工作中，培训可以被立即应用。
三、“学习型组织”
彼得·圣吉（PeterSenge）在他的《第五项修炼》这本书中，把学习型组织的概念通俗化了。
他把它们描述成是这样的地方，“那里，人们不断地扩大他们的能力去创造他们真正想要得到的结果，新的和广阔的思维模式被培育，集体的志向被释放，人们不断的学习如何共同学习。
”
学习型组织擅长一些活动：
系统地解决问题，实验新方法，从他们自己的经验和历史中学习，从他人的经验和最佳实践中学习，快速和有效的使知识在整个组织中转移。
在诸如施乐（Xerox）、通用电气（GeneralElectric）、PPG（PittsburghPlateGlass）这些企业中，学习已经被探索，使用了一个关于三阶段的学习视角：
（1）认知的——成员被暴露在新观念下，扩展他们的知识，以不同的方式思考；
（2）行为的——雇员开始转变他们的行为；和（3）绩效的改进——行为上的转变导致了结果可测量的改进。
在致力于创造学习环境的组织中，培训有最高的优先权。
学习型组织不会轻易的出现。
通过把时间、能力、资源持续地投入到雇员（经管的和非经管的）培训和开发上，学习型组织被培育。
如果提高的了解、绩效和效果是目标，那么通过培训和开发活动和论坛采取措施鼓励学习是必要的。
四、培训活动
《培训》杂志每年会发布一个培训产业的年度报告。
这个报告主要集中在不少于100个雇员的企业；根据邓白氏（Dun&Bradstreet），在美国这样的组织有142,494个。
2001年产业报告显示了如下内容：
●不少于100个雇员的组织的正式培训的预算为568亿美元。
●培训培训的大部分，66%，用来支付培训专家的工资。
2001年培训预算如图14-3所示。
组织中最流行的20种培训如表14-1所示。
图14-3培训预算分类细目，1999-2001
*不包括设施和一般经管费用45亿美元和硬件41亿美元
资料来源：
TammyGalvin（October2001）,”2001IndustryReport,”Training,p.46.
表14-1组织中最流行的20种培训
%提供这种类型的培训
被设计和被递送
只在内部（%）
只在外部（%）
两者都有（%）
新雇员上岗引导
92
89
2
9
领导力
81
22
18
60
性骚扰
81
49
12
40
新设备操作
80
47
8
46
绩效评估
80
75
3
23
团队建设
77
32
9
59
安全性
77
32
9
59
问题解决/决策制定
76
33
12
55
培训培训者
74
27
30
43
产品知识
72
62
4
34
公开演讲/表达技能
70
30
28
43
招聘/面试
70
46
15
39
时间安排
69
29
20
52
质量/过程改进
67
41
7
52
基本的生活/工作技能
65
41
11
49
商务/技术性的写作
64
29
37
34
经管变革
64
28
18
54
战略规划
61
35
15
50
顾客教育
61
64
8
29
多样性
59
39
17
44
舒适
57
24
27
49
创造性
52
33
23
44
伦理
48
46
10
45
新职介绍/退休
48
41
25
34
矫正数学/算术
35
38
34
28
作为第二语言的英语
30
34
40
26
资料来源：
”IndustryReport1999”（October1999）,Training,p.57.
经理人员意识到致力于培训变得如此重要和如此巨大。
由培训和开发的美国社会（AmericanSocietyforTrainingandDevelopment）（www.astd.org）报告的一致会计模型，帮助企业评价他们培训和开发计划的成本和收益。
一致模型包含四个步骤：
1.建立组织关于培训的一个具体定义。
2.决定所有培训成本的种类。
3.计算培训成本。
4.为成本编码。
培训的经济成本需要关注，培训计划必须被评估，来决定培训是否对组织目标的实现有具体的贡献。
第四节经管培训计划
一、决定需求和目标
经管培训的第一步是确定培训需求和为这些需求设定目标。
实际上，培训者要准备一个培训预告（在图14-2中，这是评估阶段）。
需求评估涉及分析组织的需求，做好工作所需要的指示、技能和能力，个人或有固定工作的人的需求。
组织的需求评估需要对企业的长期和短期目标进行审查。
组织的财务、社会、人力资源、成长和市场的目标要与企业的员工的才能、结构、氛围、效率相配合。
组织要往哪儿去，它是否有能力到达那儿？
这是需要评估的重要问题。
通常地，目标、比率、组织轮廓图、旷工的历史记录、产品的质量、效率和绩效评估是需要仔细回顾的。
做好工作需要的知识、技能和能力（K,S,A）要仔细的考虑。
什么是任务？
表现得好需要什么技能？
什么意味着表现得好？
必须收集目前雇员、主管、专家的数据，完成需求评估的部分。
雇员的需求也必须被考虑。
询问雇员有关工作的需求和要求他们完成任务，这可以提供信息和数据。
以一个规范或与同事的绩效相比较来检查雇员的绩效，可以帮助确认优势、劣势和需求。
确定某人能否胜任工作是提高企业把人与最适合的工作相搭配的能力的一个重要步骤。
这些评估的每一种都是重要的。
但是，集中在个人的需求是尤其重要的。
培训是在个体或小组层次上进行的。
有四种方法确定雇员的培训需求：
1.观察雇员。
2.倾听雇员。
3.向其主管询问雇员的需求。
4.检察雇员面临的问题。
本质上，期望的结果和实际结果之间的任何缺口都意味着有培训的需求。
雇员、主管、经理的建议的活跃请求和培训行动可以提供想法。
通过这些观察、询问和倾听，经理或人力资源专家实际上在进行绩效分析。
使用绩效分析来确定培训需求有一些具体的步骤。
图14-4简述了这些步骤。
第五步
图14-4绩效分析——分析培训需求
资料来源：
摘自DonaldMichalakandEdwinYager（1979）,MakingtheTrainingProcessWork（NewYork:
HarperandRow）.
第一步：
行为的不一致第一不是评估雇员的绩效。
雇员现在是怎么做的，他们应该怎么做？
如果一个秘书使用戴尔（Dell）文字处理机准备预算，平均花7.5个小时完成工作，那么，这个记录可以被用来评估他或她的绩效。
如果绩效是2小时，超过所期望的，那么，这里就有行为的不一致——实际和期望之间的差异。
第二步：
成本—价值分析下一步，经理必须确定矫正确认的行为的不一致的成本和价值。
让秘书准备预算的时间少于7.5个小时的成本、价值和花费是否值？
人力资源评论
为什么组织还不是学习型的
谈论“学习型组织”比创造一个要容易得多。
彼得·M·圣吉在他的里程碑著作《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》中把这个概念引入商业世界时，他就认识到这一点。
在整个20世纪90年代和进入21世纪后，学习型组织已经是吸引培训者和组织开发专家的特殊因素，而不仅仅因为“学习”是名义上的。
培训者被圣吉对工作场所人的价值的支持所吸引，被他有关团队是组织中核心绩效单位的观点所吸
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