麦当劳文档 成品.docx
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麦当劳文档成品
麦
当
劳
薪
酬
战
略
组长：
谭雁君
小组成员：
王丽霞、周铭倩、杨骐菲、
潘晗文
一、企业简介
英文全称：
McDonald'sCorporation[1]
公司类型：
上市公司（纽约证券交易所，NYSE:
MCD）
成立时间：
1954年
总部地址：
美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois）
重要人物：
麦当劳兄弟——迪克·麦当劳和马克·麦当劳
雷·克洛克（RayKroc），第一任行政总裁
安德鲁·麦肯纳（AndrewJ.McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO
主要产业：
餐饮
雇员数目：
418,000人
主要产品：
连锁快餐、甜点、咖啡等
收入：
150亿美元（2006年）、274.8亿美元（2009年）、227.45亿美元（2010年）
广告语：
为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'mlovin'it（我就喜欢）
二、企业的经营战略
1企业的经营战略
麦当劳是全球最大的以汉堡包为主的速食公司。
现在美国的每个州都建立了连锁店，在国外的业务迅速拓展到60个国家和地区。
总计拥有连锁店1万多家，全世界每天光顾麦当劳的人数至少有1800万。
麦当劳以生产销售为主，它带来了一种文化，人称“汉堡文化”。
麦当劳之所以能够形成一种震撼，就在于它本身就代表着快餐文化。
这个企业的成功，归功于它明确的经营理念与规范化管理，主要由三部分组成
积极引导消费:
在交通信号中，红色代表“停”，黄色含“注意”之意。
麦当劳充分利用人们的这一基本常识，把招牌的底色做成红色，而上面代表麦当劳商标的“M则是黄色，产生了极佳的色彩效果。
行人看到红色就会情不自禁地驻足，而黄色的字母M映入眼帘后，很有可能产生食欲。
他们心里想：
“麦当劳，汉堡包，有意思，去尝一尝。
”随后，便迈步进入店中，购买食品。
就这样，人们在不知不觉中成了麦当劳的顾客。
市场心理学的研究表明，灵活运用瞬间催眠术，可以提高销售量。
所谓催眠术，就是让来店的客人能够进入麻醉状态。
其实这并不吓人也不神秘，“武器”就是“谢谢光临”这样一句话。
在顾客订购汉堡包时，如果听到服务员说“谢谢光临”，那么他们会在3秒钟内陷入催眠状态。
这时候服务员可以趁热打铁地继续问：
“请喝一杯可口可乐，怎么样？
”客人通常会点头道：
“好的！
”结果不但汉堡包而且饮料都销售得很顺利。
根据麦当劳的店规，服务员在劝顾客购买可口可乐时，如果对方说不要，就不许可再次劝。
因为在遭到客人拒绝后又一次劝说，会给人留下坏印象。
狠抓产品质量：
在麦当劳对产品的要求简直到了苛求的程度。
为了确保汉堡包能够达到广告宣传一样的鲜美味，采取了系列严格的措施。
请看——对牛肉食品的品质检查从不懈怠，有40多项内容；肉饼的成份很有讲究，必须由83％的肩肉与17％的五花肉混制而成；因为面包的规格在17厘米（指直径）时进入人口味道最美，所以全部一样大小；面包中的气泡全部为厘米，这种尺寸味道最佳；汉堡包从制作到出炉必须5秒钟，时间多了或者少了都不行；一个汉堡1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25盎司；产品制作超过一定的期限（其中汉堡包出炉后的时限为10分钟，薯条炸好后是7分钟），一律不准再卖给顾客；汉堡包饼面上苦有人工手压的轻微凹痕，必须丢弃；与汉堡包一起卖出的可口可乐必须是4℃，在这种温度时味道最可口。
顾客永远第一：
麦当劳的黄金准则为“顾客至上，顾客永远第一”。
为此制定了提供服务的最高标准，QSCV十分形象。
Q是“质量”（Quality），麦当劳对食品有极其严格的标准，确保顾客在任何时间或任何连锁分店品尝到的麦当劳食品都是同一品质，没有差异。
S表示“服务”（Service），指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务，客人进店后有一种“宾至如归”的温馨之感。
C说的是“清洁”（Clean）麦当劳提出了员工必须坚决执行的清洁工作标准，以确保食品安全可靠，店面干净整洁，让就餐的顾客放心。
V代表“价值”（Value），这是继“QSC”之后添加上的准则，最能体现麦当劳的经营思想，目的在于进一步传达麦当劳“向顾客提供更有价值的高品质”理念。
2与该企业相关的薪酬战略
1、企业的薪酬水平策略
麦当劳公司自成立以来，一直不断的改变自己的薪酬管理水平，可是结果总是不如人意。
比如：
一副二副的经理他们的奖金是由该在店月内的销售额作为比例发放，经理往往会抱怨销售额的变动幅度之大，往往不在他们的控制掌握之中。
而这一点会造成他们愿意调配到前景好销售额高的地区担任经理，但是这样就会造成人才不均匀分配的结局。
而如今随着社会经济的变化，从去年9月1日起，麦当劳在中国的815家餐厅的大部分员工全面上调工资，平均增长幅度高达30%。
此次的工资调整，麦当劳在各地最低工资将比政府规定的最低工资标准高出12%至56%不等。
据相关人士的介绍：
由于各地情况的不同，具体不同幅度的调整也是不一样的。
在不同区域，根据经济状况和消费指数，麦当劳在中国的工资系统多达164个级别标准，因此工资的上调，对于每个省市也是不同的。
但是考研确定的是，麦当劳的工资水平也处于中等行列。
2、企业薪酬构成
1）、工资构成项目
基本工资、补贴、月奖金、半年奖、年终奖、加班费、其它收入等。
2）、工资扣除项目
1.个人所得税
2.社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。
住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险
3.个人负担的工会会费
4.应由个人负担但公司已预支的费用
5.其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）
6.其他个人应负担部分
2）工资项目的基本来源
月奖金:
本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定。
半年奖：
半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。
工作时间比例：
以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。
加班费：
工作日:
加班至20:
00以后,50元补助
休息日:
加班工资=（基本工资＋补贴）/22*200%*加班时间（天）
节假日:
加班工资=（基本工资＋补贴）/22*300%*加班时间（天）
基本工资：
根据岗位分析与评价确定岗位等级，再确定岗位工资
3）工资项目的计算方法
1、标准工资
员工的制度工作日为21.5天，即每月满计算为21.5天。
不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。
每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额
日工资计算:
日工资数额=当月标准工资数额÷21.5
员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤规定》
新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资=（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额年终奖:
年终双薪=员工上月平均标准共资×[员工上年度实际工作月数÷12（个月）]×1（个月）
半年奖=月工资×工作时间比例×工作表现比例
3企业薪酬管理过程中的权限分配情况
加班：
为顾及工作伙伴的身体健康，公司不鼓励工作伙伴加班，但有时由于经营和工作的需要不得不加班。
国家法定假日以外的加班，由部门的主管或餐厅经理酌情采用调休方式作为补偿。
法定节假日加班
餐厅人员在国家法定的节假日（元旦1天，春节3天，五•一1天，十•一2天）
上班者，可享受日工资三倍的待遇。
公司办公室人员在法定假日加班需经主管及主管的正付总经理批准，方可享受日
工资三倍的待遇。
部门主管及其以上人员在法定假日加班几天，仅可补休几天。
事假
如需请事假以处理一些私事，则需提前一周征得部门主管的同意。
并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交人力资源部，请事假没有工资。
事假最小单位为0.5天。
3天以上5天以下的事假由部门主管批准，超过5天的事假由主管的正付总经理批准。
辞职
按照合同，公司与工作伙伴之间无论哪一方提出终止合同，必须提前30天书面通知
对方（试用期的通知期为一天）。
丧假
如雇员的直系亲属亡故，可享有连续三个工作日的丧假。
直系亲属包括：
父母、子女、配偶、配偶父母。
婚假
所有过试用期的工作伙伴在首次合法结婚时享有三天的婚假，作为公司对他/她的祝贺、若达晚婚年龄再奖励7天婚假（日历天数）。
婚假须一个月前提出申请，并获得批准。
工作伙伴试用期未满不享有婚假。
所有的婚假申请手续须经公共事务部签字，按规定填好人事异动表送人力资源部存档。
任何不在本公司申办开具结婚证明手续的结婚或有无法控制到的计划生育原因的结婚不享有婚假。
P4.7 产假
具有合法婚姻关系的女性工作伙伴在生第一胎时可享受90天（日历天数）带薪产假，对特殊情况者，按政府有关规定之条款和政策予以调整。
试用期内工作伙伴不享受带薪产假，只按一般事假处理。
非计划生育的产假按国家有关政策标准，由此给公司造成的损失，公司有权责成其承担。
哺乳假
公司女职工在婴儿周岁前每天可享有1小时的有薪哺乳假。
保育假
试用期满的男性工作伙伴在其合法妻子生育第一个孩子时，可享受三个工作日的休假，以照顾他的妻子和关怀他的孩子。
保育假规定请假的时间休假前1周。
计划生育假
女职工自愿做绝育手术者，公司给予一次性营养补助100元。
有薪假5天，男职工做绝育手术者，给予一次营养补助费100元，有薪假3天。
探亲假
凡在本公司工作满一年的月薪人员。
探望方不在同一城市居住（郊区县算同一城市）。
探望配偶的工作每满一年，假期为日历天数30天。
未婚探望父母的工作每满一年，假期为日历天数20天。
已婚探望父母的（与父亲或母亲同住一城市的除外），需在本公司工作满4年给予一次性假期，为日历天数20天。
以上探亲假期路途时间除外。
探亲假与年假不可同时享用一种。
其它具体规定请见公司假期政策。
4企业对员工的关注焦点
企业要想留住员工，除了员工们关注的工资外，还就是通过以下的方式让员工乐意留住麦当劳继续服务。
首先：
员工的工资主要是：
基本工资+补贴+月奖金+半年奖+年终奖+加班费+其它收入等。
其次则是通过以下的方式：
逐级选拔优秀员工：
怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。
那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？
今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。
经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。
目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。
上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：
“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。
因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。
最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。
举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。
”
比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。
员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。
麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？
一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。
２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。
宗浩说：
“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。
为他们提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。
”
比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。
来自上海地区的员工张燕俊说：
“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。
我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。
”
“我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。
”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理ＴｉｍＬａｉ先生说：
“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。
”
“奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。
作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。
培训与晋升机制：
麦当劳９５％的管理人员要从员工做起。
每年麦当劳北京公司要花费１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有３个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。
培训的目的是让员工得到尽快发展。
许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。
而麦当劳的人才体系则像圣诞树———只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳北京公司总裁说：
“每个人面前有个梯子。
你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。
举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。
我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。
”
通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：
从零开始，脚踏实地。
炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
最艰难的是进入公司初期，在６个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在２５岁之前就可能得到很好的晋升机会。
麦当劳实施一种快速的晋升制度：
一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。
每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。
而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。
这一制度避免了滥竽充数的现象。
这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
首先，一个有能力的年轻人要当４～６个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质：
二级助理。
此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。
与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。
他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
在８～１４个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。
此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。
经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
３年后，监督管理员可能升为地区顾问。
届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。
其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。
同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。
这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。
正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。
可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。
三企业的竞争战略
1企业的竞争战略
麦当劳的竞争战略胜在哪里？
大家都知道在企业战略管理体系中，营销战略通常被界定为一种职能战略。
但若在更高层次去理解市场营销，应该认为营销战略是企业战略的核心或主体。
而麦当劳的竞争战略的成功是世界有目共睹的，最重要的特色是：
捆绑战略（名牌联动），本土化经营，社区公关和卡通营销。
麦当劳与世界著名公司迪斯尼公司、可口可乐公司等都有很好的捆绑联动关系。
如果全球的麦当劳不销售可口可乐的话，营业额可能会下降15%。
而可口可乐公司可能会失去超过百事可乐营业额的部分，从而失去其竞争优势。
有人说，麦当劳和可口可乐代表着美国人的左右脸，他们是美国文化和美国的生活方式。
的确，对美国人来说，左手汉堡右手可乐早已是美国人生活的一部分。
由此可见，可口可乐已成了美国的文化和象征。
麦当劳、可口可乐以及迪斯尼三个美国“巨人”，之所以在全球获得成功的原因就是他们都代表了美国人乃至现代人的一种生活方式。
相关行业报告显示起初麦当劳的最大消费群主要是汽车司机，后来才大踏步的进入了儿童市场。
目前，麦当劳在美国7岁以下的儿童快餐市场占有率达40%。
吸引儿童，已成为麦当劳打开全球市场的一把“金钥匙”。
取得这一创举的头功非麦当劳叔叔莫属。
有位营销专家曾说，如果全球的麦当劳叔叔在餐厅中取消的话，麦当劳每天的消费额将大幅度下降。
从其中可以看出卡通营销的威力可见一斑。
麦当劳麦当劳的竞争战略其中在本土的营销靠的是捆绑，是社区经营，是卡通营销。
但它走向全球，毫无疑问靠的就是本土化了。
当中最典型的例子就是麦当劳进入土耳其首都伊斯坦布尔。
在这个地球上要找到东西方交汇处，非伊斯坦布尔莫属。
伊斯坦布尔的意思是伊斯兰之城，他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。
刚开始，麦当劳能否在伊斯兰的传统生活中传播成功是一种挑战。
因为，那里有着古老的文化和习俗，以大米为主食，在麦当劳开业之前，土耳其每年只消费3000吨马铃薯。
而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃薯。
那里多数是伊斯兰民族，有许许多多古老的戒律。
但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了，每家分店一开业均是车水马龙。
而经验就是——本土化经营，即“尊重当地古老的习俗，按伊斯兰教规制作食品，完全使用当地员工，为当地提供大量就业机会。
使用当地人作分店经理，使用当地的供应商，建立本土化的供应配置销售体系，开发当地人吃的汉堡。
”可见，本土化经营已成为麦当劳全球成功的一大经验
现在麦当劳进入中国已经有15年的时间了，他们依托于30多年与奥运会合作历史，前不久与北京奥组委共同启用奥运组合标志，这毫无疑问的代表着麦当劳的竞争战略的全新启动。
奥运营销策略肯定会通过麦当劳遍布世界各地的三万多家餐厅，传向世界各地。
2针对该战略的薪酬战略
工资及工作表现
在你进入麦当劳时，麦当劳的人力资源部和你的主管会告诉你的工资及麦当劳公司的有关政策，麦当劳有其独特的不受外界影响和干扰的工资政策。
公司每年会对市场做工资水平调查，根据调查结果和公司的经济承担能力来决定对工资标准的调整，以确保其公正合理并具有竞争能力。
按工作表现付酬（PAYFORPERFORMANCE）
麦当劳实行按工作表现付酬的原则。
表现最佳者可获得最高的加薪幅度。
所有月薪人员的薪金将按现行的工资结构支付，工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好”或以上等级，才能被考虑加薪或奖励。
工作表现评估
麦当劳公司每年一次评估并和工作伙伴讨论他们的工作表现，评估时采用五个评估等级。
下列工作表现定义将有助你理解麦当劳的定级制度。
杰出（QOTSTANDING）
最高级工作表现。
工作表现一贯地卓越，工作伙伴能预计各种情况的发生，并有效地保持获得赞扬的工作表现。
该工作伙伴是麦当劳团队中始终最有成就和最重要的贡献人物。
优秀（EXCELLENT）
有重大贡献，工作表现经常超出其工作目标所期望的要求，工作伙伴对目标能有效地做出反应，并根据情况予以调整，是麦当劳团队中强有力的贡献者。
良好（GOOD）
可靠的贡献者，工作表现符合麦当劳工作要求及期望，能圆满完成任务，工作伙伴对目标能有效地反应，是团队中作出稳定贡献的成员。
需要改进（NEEDSIMPROVEMENT）
工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员，并被列入工作表现改进计划（PIP）之中。
不满意（UNSATISFACTORY）
其工作表现不能被接受，工作伙伴很大程度上不能达到工作的要求，如果他/她没有列入工作表现改进计划（PIP）之列者，应列入此计划。
绩效考核（PERFORMANCEUPDATE）
你的主管会最少三个月与你做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。
工作表现改进计划（PERFORMANCEIMPROVEMENTPROGRAM）
PIP是旨在积极地帮助一个工作表现需要改进或不满意的工作伙伴去克服他的机会点，并要求其在一定的期限有所改进。
如果由于某种原因你的工作表现不尽人意，你的主管可以将你纳入工作表现改进计划之列，以帮助你克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。
进行了工作表现改进计划的工作伙伴，如在规定的时期内的工作表现仍达不到“良好”评估标准，则可能被解聘。
工作表现评估——年度工资增长（PERFORMANCEREVIEW）
每年的4月1日为全年绩效考核年度工资增长日，具体办法如下：
1．）除见习经理、本年1月1日——3月31日之间新招聘的月薪管理人员（包括内部升迁的）外，其他全体月薪管理人员均在4月1日以全年绩效考核为基础调薪。
2．）距上次绩效调薪（包括升迁）不足12个月的以实际月份按比例折算。
3．）新招聘人员（本年1月1日——3月31日之间，包括内部升迁、外部招聘）将于次年的4月1日才可获得此种调薪但可按超过12个月的比例计算。
4．）凡累计休假（病假、事假、停薪留职）超过一个月以上的，则扣除相应月数。
5．）不要工伤假、产假不影响调薪，但不发相应月份的奖金。
6．）增加的部分是以本人目次PR调薪到本次PR调薪期间的平均工资乘以月份化的评估百分比。
3企业薪酬管理过程中的权限分配情况
公正、公平
麦当劳不反对职员/员工相互约会。
只要约会不干扰餐厅的经营和办公室的正常工作。
麦当劳鼓励管理人员和员工在工作中和活动中保持坦诚、友好的气氛。
但是为了避免被偏袒或是可能发生的不公平、不公正的问题，上司管理人员不应与下属约会，或在上班时及工作以外的时候与下属保持过分亲热的关系。
职员间发生恋爱关系时，应立即报告有关的主管或上级经理以便妥善地安排，以使工作环境保持公平和公正。
公正，公平的原则还体现在工作伙伴的就业和培训发展上。
任何麦当劳的工作伙伴不会因为他/她的年龄、肤色、各族、宗教、信仰、性别或其他情形而受到不公平的对待。
禁止性骚扰
性骚扰定义为对异性做出不受欢迎的求爱、性行为要求及口头或身体骚扰。
性骚扰包 括：
与性有关的语言或行为，干扰了其他人的工作，造成讨厌的工作气氛，以升迁、加薪、得到工作为交换条件。
麦当劳禁止任何工作伙伴作出性骚扰行为，它完全与麦当劳的政策、管理实务和管理哲学不符。
健康与安全
麦当劳是一个关心你健康的公司，麦当劳致力于向顾客提供最
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