联华超市财务管理模式研究.docx
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联华超市财务管理模式研究
联华超市财务管理模式研究
联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务，于十八余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全零售连锁超市公司。
截至于2008年12月31日，联华超市及其附属公司总门店数目已经达到3,872家（不包括本公司联营公司经营门店），遍布全国20个省份及直辖市，继续保持中国快速消费品连锁零售行业领先地位。
借助金蝶软件，联华超市实现了耦合式财务管理模式--财务部门以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化基础上实施全面预算管理。
耦合式财务管理形成
2000年起，国内零售业烽烟四起，群雄并立；国际零售巨头大举进入，来势汹汹。
中国零售业进入新一轮景气周期，社会消费品零售额稳步增长。
2004年、2005年、2006年增长率分别达到13.3％、12.9％和13.7％，到2007年增长率已超过15％。
随着中国零售业在2005年正式向外资开放，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度。
随着外资超市巨头攻城略地，通过并购等形式迅速提高在中国市场份额。
以规模经营为生存之道超市行业竞争更为激烈，本土超市连锁经营企业只有借鉴世界零售商巨头发展经验，依靠资本集中，上市发行股票，或是业内间并购等扩张方式发展。
此时，联华业务高速扩张，门店数量跳跃式增长，并购业务频繁。
2003年，联华超市以H股形式在香港联交所上市，成为首家于联交所上市中国零售连锁超市公司。
为了利用自己品牌和信誉优势，联华超市坚持区域集中化、有质量发展战略：
继续以长江三角洲·区域为发展重点，全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场网点资源，向市场纵深拓展。
联华超市执行好网点开发流程，重视定位研究和网点再评估，保障发展质量；推进直营和特许加盟并重，大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略；坚持细分市场，推进强店战略，注重对成功转型经验总结和应用；强化商品经营能力，致力于建立具有持续优化商品结构能力；致力于基础管理能力提升，推进经营管理标准化建设和流程改善；奉行以人为本宗旨，继续坚持绩效为导向企业文化；完善耦合式财务管理模式，强化财务主动性和前瞻性，进一步加强财务及企业战略耦合、财务及业务耦合、财务及供应商耦合、财务及金融机构以及财务及其他相关者耦合。
《辞海》将“耦合”解释为，“两个或两个以上系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响现象”。
系统耦合是能使两个或两个以上系统相互作用、彼此影响和融合，进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级统一体状态和过程。
系统耦合能够形成相互依赖、相互协调、相互促进良性互动关系。
联华财务管理部门在将“内部财务相关者”视为“内部顾客”、“外部财务相关者”视为“外部顾客”理念下，强化财务主动性和前瞻性。
在及战略耦合中，财务管理部门立足“过程耦合”：
在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益角度积极提供“价值”层面建议；在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益及短期利润平衡角度，力促战略综合形成；在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成“正确事”。
在及企业业务部门耦合中，作为“价值管理”财务管理部门实现及业务部门“无缝链接”，“顾客第一，唯一第一”共同理念下，财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”及“使用价值管理”统一。
在及供应商耦合中，财务管理部门以客户关系管理理念维护供应商关系，实现及供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，作为扩展及广义上协作互助伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢保证体系。
在及金融机构耦合中，财务管理部门发挥行业特色，及银行等金融机构实现需求及供给对等，互为“供应商”及“消费者”。
在及其他相关者耦合中，财务管理部门以快速、高质量服务及其他相关者建立联系。
管理模式描述
联华耦合式财务是指财务管理部门在“相关者是顾客”理念下，实现及企业内部、外部相关者之间相互作用、彼此影响和融合，进而形成相互依赖、相互协调、相互促进良性互动关系管理模式。
联华耦合式财务管理将过去被动适应式财务管理变革为现在主动前瞻式财务管理。
其中，财务相关者是指企业内部或外部及财务活动具有相关关系部门，如企业内部战略部门、采购部门、销售部门、研发部门等；企业外部银行、税务、基金等部门，这些部门及财务管理部门存在着信息互递以及不同程度相互影响。
例如，财务及销售耦合，财务通过主动前瞻地解决对客户让利幅度、返利点、回款时间及速度等一系列问题来促进销售部门及客户关系；财务通过科学有效绩效管理帮助销售部门处理好业务员之间利益关系；财务部门通过及统计、会计和审计主动合作实现财务部“收入及支出”及销售部“买入及卖出”统一--以合理支出和最低成本来获得最大效益，意味销售财务管理到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化保障。
在联华耦合式财务管理模式中，财务部门以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化基础上实施全面预算管理。
1. 财务及战略部门耦合流程
在及战略部门耦合过程中，财务管理部门立足“过程耦合”--提供战略建议、参及战略制定、促进战略执行。
在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益角度积极提供“价值”层面能够力促战略形成建议。
在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益及短期利润平衡角度力促战略综合形成。
在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成“正确事”。
实现这一目标财务工具是全面预算管理。
全面预算是推动战略执行管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中有效途径。
充分发挥财务前瞻作用，保持安全、规模、效益、质量均衡发展。
运用财务工具对战略规划按年滚动修订，监控存量资产和新增投资效益，关注经常性利润和现金流量，控制整体债务，并以此控制集团投资规模和发展节奏，根据重大资产经营、对外投资活动，做好动态平衡控制，以保持集团规模、效益、质量均衡发展。
分析公司战略和目标，确定企业关键绩效指标，然后分解为部门、岗位和个人指标，通过目标层层分解，建立起基于公司战略绩效目标体系，保证每个部门、岗位努力都及企业战略目标要求相一致。
2. 财务及业务部门耦合流程
在及企业业务部门耦合中，作为“价值管理”财务管理部门实现及业务部门“无缝链接”，在“顾客第一，唯一第一”共同理念下，财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”及“使用价值管理”统一。
全面预算是推动战略执行管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中有效途径。
通常财务部门及业务部门一起，在每年第四季度就需要对下一年经营和财务状况进行预计或规划，根据下一年经营和财务目标配置集团资源，为下一年集团经营和财务工作预先确定目标和考核标准。
然后，在预算实际执行过程中进行控制和分析，并根据实际执行情况和内外环境变化情况进行必要修正或调整，有效引导集团经营和财务工作达成预算目标，从而以年度预算来确保集团战略规划地实现。
为了实现基于战略绩效目标，促进企业上下级间通过持续不断双向沟通，对目标达成共识，通过上级和职能部门及相关人员绩效指导，使绩效管理及日常工作相结合，及时解决出现问题，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。
作为绩效管理保证，制定公司和部门绩效考评管理制度，员工申诉制度，相关奖惩、培训和人事调整制度等。
3. 财务及供应商耦合流程
在及供应商耦合中，财务管理部门以客户关系管理理念维护供应商关系，实现及供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，作为通过对双方资源和竞争优势整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期高额成本，实现双赢保证体系。
在及供应商耦合中，力争及采购部门协作，同供应商建立合作伙伴关系。
财务部门通过审核采购合同，按照采购合同规定及时付款，及供应商信息共享，在合作和信任基础上分享和分担由于伙伴关系带来利益和风险。
力主实现在优化供应商选择、控制库存量同时又能为企业运行提供保障；促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化情况下实现快速适应和调整实现对市场状况敏捷反应。
4、财务及金融机构耦合流程
在及金融机构耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，及银行等金融机构实现需求及供给对等，互为“供应商”及“消费者”。
财务部门发挥现金型企业特点，通过寻找银行理财，建立主动性银企关系。
作为外部机构，银行不容易了解到企业实际情况，财务部门主动地让银行了解联华超市。
在及银行沟通中，将公司情况以及未来业务发展计划告知相关银行，建立银行对于联华超市信心。
实现在关键时刻，银行才可能从你角度帮你想办法，尽可能提供方便。
借助各大银行网银系统建立结算中心，对集团资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”。
5、财务及其他相关者耦合流程
在及其他相关者耦合中，财务管理部门以快速、高质量服务及其他相关者建立联系。
管理模式执行主要工具
1. 强化财务风险控制内控建设
联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配流程，实现了由事后救火向过程监控转型。
2. 提升综合管理水平信息化
财务管理总部花费一年时间建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据实时查询、检查、采集、分析及汇总，革新了传统单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司财务核算改为总部或区域集中核算。
其后，联华将K/3财务集中化管理系统成功升级为金蝶EAS系统，实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化。
3. 强化资金管控
财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理各个环节，严把现金流量出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生现金流量进行严格管理。
4. 支撑企业业绩文化全面预算管理
全面预算管理运用价值管理手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值及各级组织具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价战略导向性更强。
同时，通过预算运行过程和结果分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持作用。
正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远预算目标提供了保障。
管理模式关键成功因素
1. 基于企业战略财务部门管理职能定位
每年年末，联华超市财务管理总部会对全公司新一年财务战略进行规划，决定来年公司整体财务管理发展目标；随后，牵头各相关部门组织制定及该战略相匹配业务制度、流程操作书，包括投融资计划，人才储备计划等，待计划实施后，财务管理总部一如既往支持推进各项工作顺利开展，实时对下属业态、地区公司工作进行检查、复核，监督确保各项工作有时效、有节点地实施。
2. 财务战略执行机制--财务总监委派制
公司制定了《财务总监委派制》，在各业态和地区公司分别设立财务总监，由总部委派并进行考核。
财务总监既受上级财务总监领导，对上级负责，同时又受同级总经理领导，是经营者助手，如此双重领导体制意义显而易见。
一方面财务总监理应协助经营者完成企业绩效目标，对企业投资人负责；另一方面，财务管理有很强专业性，由财务总监贯彻、执行总部财务政策、财务制度、财务目标和标准化流程，形成了一个既相互制约、又相互协助体系，完善企业组织架构管理。
3. 财务风险控制--强化内控建设
联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配流程，实现了由事后救火向过程监控转型。
至此，通过资金集中管理和单证结算管理，解决了现金流量不足所带来支付风险；通过预算管理过程控制，揭示了企业经营风险；通过深化投资分析和优化决策流程，有效降低了投资风险；通过统一财务管理流程，确保了全国各子公司财务标准化实施，并建立了预警机制、风险化解和危机应对机制。
4. 财务信息化--提升综合管理水平
联华超市财务管理总部从管理创新、制度创新和技术创新着手，大胆重组和优化已有财务流程。
财务管理总部花费一年时间实现了联华全公司会计语言统一，并利用IT技术，建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据实时查询、检查、采集、分析及汇总，革新了传统单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司财务核算改为总部或区域集中核算。
2004年建立了全国统一结算管理信息系统，以加强公司一体化资金结算管理，支撑跨区域，多元化业务拓展以及全国性深入决策支持。
该系统上线后，联华已基本在公司范围内实现了统一结算，单证结算效率，资金管理水平实现了质飞跃，运用计算机技术杜绝了结算工作中漏洞，加强了企业内部控制，降低了企业资金风险。
联华已将K/3财务集中化管理系统升级为金蝶EAS系统，可以提供集成集团财务管理、集团人力资源管理、集团采购管理、集团分销管理、供应链管理、协同平台等50多个应用模块，在实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化基础上为联华超市提供行业及个性化解决方案、移动商务解决方案，实现企业间业务协作和电子商务应用集成。
5. 强化资金管控--明确现金流量管理中心地位
财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理各个环节，严把现金流量出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生现金流量进行严格管理。
通过商品、资产单证统一结算、网上银行和收支两条线等集中化资金管理模式，实现总部对付款系统集中管理，资金统一管理、调度和规划利用。
在比较分析基础上合理使用筹资渠道和金融工具，有效降低资金成本，积极调度短期闲置资金，提升资金运作收益。
6. 全面预算管理--支撑企业业绩文化
联华采用了全面预算管理模式，它是实现公司治理和企业整合最基本、最有效手段，是一种开放式、自主式、价值化战略导向式管理，它有利于形成及企业发展战略相配合战略保障体系。
一方面，全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来发展来指导现在实践，是对公司战略目标具体落实及进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性特性。
另一方面，它运用价值管理手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值及各级组织具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价战略导向性更强。
同时，通过预算运行过程和结果分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持作用。
正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远预算目标提供了保障。
联华耦合式财务管理将财务管理职能及决策职能、业务职能、战略职能耦合，将过去被动适应式财务管理变革为现在主动前瞻式财务管理。
7. 注重人才培养--构建坚实财务团队
随着公司高速发展，财务管理总部高度重视财务人才培养，在加大力度进行内部培养同时，也注意引进了一批综合素质高人才。
对前者，部门有计划地安排轮岗，以人为本，在合适岗位安排合适员工，人尽其才。
对后者，部门为其安排了岗前、岗位、轮岗3个阶段培训，并使其能快速了解联华实务工作，适应联华工作节奏，并适时给予其新课题进行分析，在调研中不断提升个人专项业务能力。
财务管理总部始终提倡为各类人才提供其展示才华舞台，由此构建起财务管理团队，相信能继续为联华事业添砖加瓦。
在部门文化建设上，树立部门先进学习标杆，积极提携新人等一系列情感激励方式，使员工有良好职业道德，他们热爱本职工作，以高度事业心和责任感、勤勤恳恳认真履行各项职责。
平日部门也经常组织业务培训，每月工作会议上进行工作经验交流，切实把各项工作做好。
模式创新及成熟度分析
联华耦合式财务管理模式属于体制创新。
传统财务管理反映是决策者、财务机构、业务部门三者之间关系，决策信息通过财务部门实施对业务监控，业务部门信息主要通过财务部门加工提供给决策者。
传统财务工作是被动、非服务型，财务管理侧重于财务核算管理，财务部门及战略部门、业务部门、供应商、银行等金融部门关系也是非耦合式。
财务、业务、决策是非一体化，财务部门及相关部门关系也是松散。
联华耦合式财务管理将财务管理职能及决策职能、业务职能、战略职能耦合，将过去被动适应式财务管理变革为现在主动前瞻式财务管理。
联华耦合式财务管理通过凸显财务部门顾客理念、突出及战略“过程耦合”、强调及企业业务部门“无缝链接”、强化供应商关系管理和优化相关金融生态系统实现自己体制创新。
首先，联华超市财务部门逐渐实现及业务部门耦合。
在及企业业务部门耦合中，作为“价值管理”财务管理部门实现及作为“使用价值创造”业务部门“无缝链接”。
联华超市财务部门通过彻底贯彻全面预算管理和绩效管理，实现及业务部门“无缝链接”。
为了实现基于战略绩效目标，财务管理部门立足“过程耦合”--提供战略建议、参及战略制定、主导战略执行。
在企业战略制定前、战略制定中和战略执行时从安全、效率和效益角度，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成“正确事”。
财务部门及供应商耦合，主要立足于切实贯彻供应商关系管理，及供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，通过对双方资源和竞争优势整合实现双赢保证体系。
在及供应商耦合中，力争及采购部门协作同供应商建立合作伙伴关系，促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化情况下实现快速适应和调整实现对市场状况敏捷反应。
在及金融机构耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，及银行等金融机构实现需求及供给对等，互为“供应商”及“消费者”。
借助各大银行网银系统建立结算中心，对集团资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”。
耦合式财务管理是现代管理理论在财务领域体现，联华成功实践是对现代财务管理模式创新一个注解。
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