项目公司与总包一体化运作(改1).doc

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关于项目公司与建筑公司一体化运作的研究报告

目前国内排名靠前的地产商中，超过半数拥有自己的建筑公司，房地产企业有自己的建筑企业将是塑造其竞争优势的选择之一。

房产公司与建筑公司一体化运作模式，大体分为三个基本模式：

①自有建筑公司仅出于避税的考虑，工程建设中建筑公司仅为平行发包机构，项目公司工程管理部门进行工程建设管理。

②房产企业起步于建筑企业，建筑公司作为项目工程建设的总包单位，房产公司工程管理人员主要处理图纸技术等，项目工程建设管理全部由建筑公司负责。

③房产企业与建筑企业同为集团的两个支柱产业独立运作，项目合作中基本不体现双方之间的一体化运作关系，仅集团层面有管理联系。

依照以上基本分类模式，我们公司的异地项目应属于第二类模式即建筑公司为房产公司的总包单位。

目前一体化运作较好的参考样本为：

1、富力地产：

富力的工程管理采用一套班子，两块牌子（对外监理公司，对内工程管理部），现场工程管理按甲乙方分别管理。

富力地产项目管理模式

2、碧桂园：

碧桂园的工程管理采用平行发包模式（分包单位绝大部分为自由建筑企业），现场工程管理由房产公司总控，各平行发包单位负责对分包段的进度质量安全文明施工负责。

碧桂园项目管理模式

3、中国建筑：

中国建筑下属有两个地产公司：

中国地产及中海地产，主要研究对象为中海地产，中海地产的项目管理采用项目经理负责制即项目经理负责对整个项目目标负责，其中项目副经理对工程工期、质量、安全、协调及工程成本控制（有关方面）履行管理职责。

中海地产项目管理模式

中海地产项目工程管理模式

4、新鸿基：

新鸿基采用平行发包模式，并且兼顾从原材料到物业管理的地产上下游。

（大部分香港公司都采用平行发包，以减少对总包的依赖。

）

新鸿基原有工程管理模式

新鸿基湖南项目工程管理模式

各公司一体化开发模式的共同点：

1、房地产企业采取一体化的开发模式能有效地发挥业务的协同效应，在实践中证明是优于单一地产或单一建筑的业务模式，提升企业的总体效益。

由于纵向一体化，建筑施工部分的利润由企业内部赚取，减少了利润流出；同时减少了房地产公司与建筑公司甲、乙方的交易成本和机构重复设置模式，节约了现场工程管理人员，也做到了现场工程管理扁平化，提高了工作效率；此外，有利于税负规避，地产公司可以将项目的部分利润转移至附属的建筑公司，进而压低房地产公司的销售利润达到减少应征土地增值税的目的。

这些都有助于提高地产企业的总体效益。

2、提高地产的开发效率和品质。

地产公司通过下属建筑公司承担施工总包职能，工程质量、安全、进度、成本管理等方面比社会总包有明显优势。

由于建筑施工、装饰等由内部企业完成，减少了招投标时间，有助于快速开发；同时地产和建筑同属一个集团，不会出现因争议或索赔而引致阻碍工期甚至停工的问题；将整条房地产产业链整合集中在自己手上，利于协调、统一管理，从而实现“快速开发、快速销售、滚动发展”，另外，建筑质量和项目后期的保修也有保障。

3、一体化开发模式会带来管理难度增加和房产企业管理成本的增加。

一体化开发模式需要增加建筑公司人员进入项目公司控制体系，并且房产公司需要高水平的管理人员；同时协调工作量和管理难度也增加，比如当同属集团的项目公司和建筑公司发生争议时，就需集团公司层面进行协调，这样造成管理难度和成本比较高。

另外随着房地产业务的跨区域发展，要在异地区域实现一体化，需要在异地建立相应的建筑分子公司或项目部，管理成本也会随之增加。

对于集团现有开发过程中可能出现的问题分析：

1、项目公司可能存在管理本集团内部建筑公司按非内部企业合作的惯性思维进行管理。

2、项目公司可能对自己需把握的工作处理不到位，一味依靠建筑公司协助，导致建筑公司无形成本增加，影响建筑公司绩效。

3、项目公司可能未重视建筑公司项目部为独立核算的利益关系，过分强势工程管理及成本控制。

4、项目公司可能缺少对建筑公司项目部的总体把控，对建筑公司项目部管理无从下手。

5、建筑公司可能缺乏对项目公司总体目标的认可度。

6、建筑公司项目部可能仅对建筑公司负责，未重视项目总体利益。

7、建筑公司项目部可能对项目公司存在拒绝执行情况。

8、建筑公司项目部可能不能快速跟上项目部的计划调整。

以上可能出现的情况归结根源出在项目总体的组织模式上，没有体现建筑公司作为集团内部最大工程部需满足项目整体计划为第一目标，即项目公司与建筑公司项目部不存在严格的动态共同目标，而且有可能集团下达给项目公司的初期工程目标未得到建筑公司的共同确认。

针对集团公司一体化运作设想：

1、组织体系上调整：

设想目标：

有效的降低组织成本，高效完成组织总体目标。

将建筑公司项目经理部纳入项目开发组织架构中，减少项目公司与总包在施工质量、进度、安全文明施工管理条线上重合的人员，加强项目质量技术管理人员。

通过将建筑公司项目经理部列入整个项目开发组织架构，使得项目公司工程计划快速准确的向施工单位传达，做到整个工程计划可控。

过程中严格按照建设单位与施工企业间管理签证等涉及费用、成本的事项，以便后期成本分析，以不断降低内部交易成本。

2、考核机制上的调整：

考核机制上：

建筑公司项目部经理作为工程建设的进度、质量、安全文明施工的直接责任人对项目总经理负责，工程副总经理对工程建设的情况起督导作用并兼做公司内部平行部门间的协助和催告工作，对外配套、技术管理工作向项目总经理负责。

建筑公司的内部考核参考项目总经理对项目经理的考核意见，集团对项目总经理进行项目总体目标完成情况考核。

集团层面建议根据项目运行情况与建筑公司总部开启联席会议，加强集团公司层面的协调沟通。

3、激励机制上的调整：

建议：

如项目公司完成相应的总体计划，具备发放激励的条件，在工程部经理范围内控制的激励，应按相关条款发放激励给建筑公司项目经理部，并依据项目经理对项目经理部人员考核情况分配。

4、根据当前项目情况建议采取如下前期工作配合未来一体化落实：

⑴、工程目标的确认流程：

工程目标的确定必须在前期就有建筑公司的参与，这样做有两点好处：

首先，工程目标在项目实施前就能确定，且可行度较高，不会出现工程目标确定时就根本不可行。

其次，项目初期确定合理的工程目标对资金收支的平衡起到重要的指引工作，并且可依据资金情况与工期目标相互印证，同时确定了工程目标及相匹配的现金流节点，就能找出关键现金流的控制点，降低项目运作部分风险因素。

图：

建议的从项目总体计划输出工程计划的编制流程

⑵、监理单位的管理模式改变：

加强监理单位的管理，要求监理单位采取类似平行发包管理模式下的监理工作，配合总包单位加强对分包单位的管理，由于总体质量由建筑公司项目部向项目公司负责，因此对分包单位的质量管理工作就尤为重要，必须利用好监理单位的外部监督，否则工程质量难以保障，同时项目公司质量技术相关人员也需配合监理单位加强现场质量管理。

⑶、加强建筑公司项目经理对场内施工单位的全面管理：

建筑公司项目经理对工期、质量、安全文明施工对项目公司负责，项目经理就起到了联系项目总体目标与工程目标的桥梁纽带及平衡的工作，要高效的推进符合项目总体目标的项目工程计划，同时平衡好进度、质量、安全文明施工间的关系，有效的平衡、管理、配合配套单位及专业分包。

⑷、严格执行项目公司与建筑公司项目部间签证制度：

项目公司对成本的控制主要体现在配套、设计等方面，当发生与建筑公司间的索赔必须遵守合同约定和交易习惯，不得以都是同一个集团为借口擅自不予签证或不开具索赔，这样有利于未来房产公司继续做大后可能与第三方合作积累经验，同时也为建筑公司向总包管理型企业转变积累经验降低分包单位索赔，后期通过成本分析可利于控制交易成本，有效控制项目总成本支出，增加内部收益。

⑸、对项目公司成本控制的建议：

项目确定初期，利用建筑公司长期的经验积累及兄弟单位的决算资料等初步估算工程成本，待项目图纸基本确定后尽快完成总预算，全过程把控成本，尽快锁定建安总成本，当总建安预算造价超相应成本预算时，通过项目经理及时向项目公司预警，项目公司可预先平衡总体投资成本目标。

总之，目前走一体化的道路是必须的，而前提就是有一个合理的组织体系，如果不能将建筑公司的工程管理体系与房产公司的工程管理体系结合，就不能使建设单位的工程计划目标完全及时的转化为施工单位的工程目标，现阶段最快速最方便的一体化模式即建筑公司项目经理部作为项目开发组织体系中工程建设的进度、质量、安全文明施工控制单元处理，以上建议，请领导批评指正。