缺少绩效考核.docx

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缺少绩效考核

缺少绩效考核

篇一：

绩效考核中解决困惑的方法

绩效考核中解决困惑的方法

作者：

绩效考核

文章来源：

相信很多企业在绩效考核中都遇到了一些问题，这些问题会影响到企业绩效考核的进程。

要想解决这些问题，首先要先了解主要是哪些问题，对症下药，方能药到病除。

一、企业绩效考核存在的七大困惑

1、需不需要绩效考核

企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。

有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。

因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。

从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。

2、绩效考核关注个人绩效

从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。

但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。

如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。

另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。

3、把绩效考核当成填表游戏

应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。

但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。

职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”

4、缺乏科学的绩效指标体系

一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。

但是，企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。

如指标与指标之间缺乏相互关联的支持，没有有效地分解;上级与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。

尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。

在多数情形下，工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标，职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部门指标的关系。

这样，大多数部门、职工仍在各自为战地开展工作，这是其一。

其二，指标设计存在以下问题：

一是考核内容被设计

成一个模块，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标（KPi）的缺失。

二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。

三是定量与定性指标的设置。

在企业的生产、经营部门及一线职工的定量指标是较容易设置的，关键绩效指标完成情况也是可测的。

但是在一般事务性管理岗位，是选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题，也是容易引起争执的问题。

5、职工个人回报不能与绩效挂钩

目前，企业有些部门设立了绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的职工。

但是，企业在职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的是凭评估者印象发放，有的干脆是在分配中采取平均主义，没有真正发挥对职工的激励作用。

面对绩效奖金问题，企业仍旧采取两种办法：

一是大锅饭，人人都有;二是凭主观给予。

和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工，晋升机会或奖金可能得到更多，而平时绩效水平较好，与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。

这种做法，使职工个人的回报并没有与绩效挂钩，会挫伤职工积极性。

6、无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。

绩效考核的误差主要有以下几种：

①考评指标理解误差。

这是由于考官对考评指标理解的差异而造成的误差。

同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。

②近期误差。

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。

考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。

③个人偏见误差。

考官喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。

考官往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。

《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看见。

高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认同他是个优秀的士兵。

这个问题说明了什么?

说明了当考官对某人有偏见时很难对他有客观全面的评价。

7、注重考核，缺乏沟通

目前，在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核，缺乏沟通的现象。

应该看到，如果失去沟通，绩效考核就失去了它本来的意义。

绩效沟通，不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈，而且指在绩效考核的整个过程中，管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题，可能解决问题的措施等等。

但遗憾的是，在实施绩效考核时，企业对评分、奖励给予了更多的关注，忽视了对职工的绩效沟通。

职工不知道自己工作是否得到

了承认，不知道自己工作是否有值得改进的地方。

二、对以上问题采取的对策

1、取得高层的支持，由点及面推广

绩效考核是企业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。

因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

要在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。

其次，绩效考核是一个工具，不能指望它在短时间内立竿见影。

可以先由某几个部门试点，总结经验后再推广。

在实施绩效考核过程中，对暴露出的重大问题要改良、完善。

2、确定合适的指标

应该说，绩效指标的设置一直是个难点，确定考核指标应遵循的思路有三点：

一是要做岗位分析评价。

二是生产、经营等部门及一线职工的考核指标应具体明确，尤其是关键绩效指标不能缺少。

尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，定性指标为辅。

比如，对一线生产职工可考核其工作数量、质量、效率;企业里承担研究课题的技术人员，可考核其项目管理、课题研发。

三是一般管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核，比如对企业各单位综合科工作人员进行绩效考核，综合科的工作是很繁杂的，如传递文件、上报各种材料、管人事工资、与相关单位协调等等。

值得注意的是，无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁，过多的指标极易导致考核成本的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;考核标准要明确，含义清楚、不能随意解释。

3、加强宣传、培训，适时沟通、奖励

绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了制造职工间巨大的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。

企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。

当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，主管要及时与下属就工作情况的进展进行沟通，主管要掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源。

对绩效业绩好的职工要适时奖励。

篇二：

没有绩效考核制度,就可以不发放绩效工资么？

【实战案例评析】没有绩效考核制度，就可以不发放绩效工资么？

王小姐硕士毕业后经导师推荐入职某公司工作，任研发经理，与公司签订的劳动合同明确约定年薪为人民币196000元，其中每月发放10000元，剩余72000元为绩效工资，依据公司对其工作的考核结果年底一次性发放。

9个月后，公司发现王小姐为应届毕业生，独立研发能力尚可，但是带领团队能力不足，无法组建适应公司发展的研发团队，不能胜任研发经理的岗位，因此，协商与其解除劳动关系。

王小姐称解除劳动关系的经济补偿金的核算基数应将年底的绩效工资计算进去，因为公司未对其进行过考核，应该发放其绩效工资。

但是公司则认为，双方的劳动合同中已经明确标明，绩效工资依据考核结果一次性发放，现在公司因为对王小姐的考核结果不满意，认为其不能胜任工作，才解除的劳动关系，王小姐必然拿不到绩效工资，因此，解除劳动关系经济补偿金的计算基数自然不能加入绩效工资。

王小姐不同意，遂将公司诉至当地劳动争议仲裁委员会，要求公司补发其9个月的绩效奖金，同时要求依照合同约定的20万元计算其解除劳动关系的经济补偿金的核算基数。

双方观点

王小姐认为，公司与其合同约定，年薪为196000元，每月发放10000元，剩余72000元年底发放，折合到每月为6000元，其工作了9个月，应补发其工资54000元，同时其在就解除劳动关系的经济补偿金基数进行核算时应将公司拖欠的部分计算进去。

公司则认为，双方合同中约定，依据绩效考核结果对王小姐的绩效奖金进行核发，而且公司已经口头通知王小姐不能胜任其岗位，即表明王小姐的考核结果为不合格，因此不能核发其绩效奖金。

审理结果

审理机关认为，双方合同约定的工资为年薪196000元，公司每月仅仅发放了部分工资，虽然公司主张王小姐的绩效考核结果为不合格，但是没有提供相关的证据予以证明，即公司无正当理由停发了王小姐的绩效工资，因此，支持了王小姐的诉讼请求。

【相关法条链接】

《中华人民共和国劳动合同法》

第八十五条用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动

报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额

第4章规章制度——用人单位处理劳动关系的法典

部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：

（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；

（二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；

（三）安排加班不支付加班费的；

（四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。

《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》

第三条用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资的，以及拒不支付劳动者延长

工作时间工资报酬的，除在规定的时间内全额支付劳动者工资报酬外，还需加发相当于工资报酬百分之二十五的经济补偿金。

第四条用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的，要在补足

低于标准部分的同时，另外支付相当于低于部分百分之二十五的经济补偿金。

【HR应对有术】

用人单位实行组合工资制，将员工的工资分为几个部分，其中的基本工资部分固定不变；另有绩效工资，根据绩效考核结果发放一定的比例；岗位工资，依据员工所处的不同岗位发放不同的工资；提成工资，根据员工的业绩发放一定比例的提成；其他奖金，依据用人单位的经营状况，可以决定发放与否以及发放的数额等。

当然，实务中还需注意，如果实行绩效工资制度，一定要完善以下三个方面的内容。

（1）经过民主程序并向员工公示的绩效考核制度。

这里尤其要注意的是，将绩效考核制度中的考核项最大限度地量化，比如销售岗位，销售业绩达到多少万元等，而不能设定成销售业绩完成情况好或不好，这类容易被主观判断影响的考核项。

（2）与考核制度挂钩的组合工资构成。

（3）完善的绩效工资发放流程。

用人单位可以将绩效工资作为工资项列于工资单中，要求员工签字确认，可以最大限度地避免诉讼风险。

篇三：

为什么绩效考核没有效？

看了你就知道!

在我的《绩效系统落地战略》课堂上，有位学员希望我帮助他解决一个难题。

原来她们是北京的一家企业，正在第二次推行绩效管理。

第一次推行，因为准备不充分，不到半年就宣告失败。

第二次推行聘请了外部的咨询公司，花费30多万设计了一套绩效方案，但是，公司推行了一年，业绩并没有改善。

最近老板让她做一个绩效管理的效果报告，把推行绩效管理取得的成绩梳理一下，这让她非常头痛。

因为老板关注的肯定是业绩的改进，如果业绩没有提升，老板一定会问：

我们花了30多万，到底收获了什么？

我看了一下咨询公司的方案，发现考核指标做得很细致，但是，（）有两个致命的问题：

第一，

第二，公司层面的目标和指标没有梳理清楚，只做了部门和员工层面，员工层面做得最细致；整个方案非常侧重绩效考核，绩效激励只做到绩效工资层面，同时，没有涉

及绩效改进。

也就是说，这个咨询方案实际上只能称为绩效考核方案。

我给这位学员的结论是：

如果完全按照这套方案执行，效果肯定不好，想要实现公司业绩的提升就更难了。

我看这位学员似乎没有听明白我的意思，于是我给她讲了一个故事：

一天，有一位记者去外地采访，在车窗外，他看到两个人做着很奇怪的事，一个人用力的在地上挖坑，挖好后，另外一个人立刻用土填上。

这位记者很好奇，于是停下车问这两人：

你们到底在做什么？

他们异口同声的回答：

“我们在种树！

”

这位记者更摸不着头脑了，于是问：

“那树在哪里？

”

其中一个人说：

“我们原来是三个人，分别负责挖坑、栽树苗、填土，我们合作的很好。

但是，今天很不巧，栽树苗的伙伴生病了不能来，但是我们两个的工作不能耽搁，所以我们还要继续挖坑和填土！

”

听了这个故事，我的学员会心一笑！

这是一个比较夸张的故事，但是，故事的背后反映了一个深刻的管理问题。

对于企业而言，并不是每个部门和员工表现好，企业整体就好，所有的部门和员工都要以企业目标为导向，根据公司的战略设计自己的目标和指标，如果抛开公司战略，只按照各自的职责做事情，最终很可能事倍功半，甚至出现南辕北辙的状况！

就像种树这个故事中体现的一样，挖坑和填土做得再好，最终的树没有种好！

如果用传统的绩效考核，会重点考核“挖坑”和“填土”，轻视最终的整体结果，这反而会加剧部门和员工各自为政，最终公司的业绩却没有提升！