快捷酒店投资分析.docx
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快捷酒店投资分析
快捷酒店投资分析
1目前投资环境
1.1
快捷酒店需求定位和风险分析
快捷酒店的需求定位：
为了满足客户出差住宿现在还无法讲求排场，传统的招待所安全、卫生、舒适等条件又无法满足的情况下，快捷酒店应运而生。
快捷酒店弥补了基本需求和平民价格这两个条件下的庞大的市场空白。
郑州第一家快捷酒店中州快捷酒店公司2004年12月开始成立，然后本地快捷酒店品牌中州快捷、未来快捷、居易快捷、金叶快捷、柏维索克快捷酒店、聚合快捷、凯旋快捷纷纷开张，国内领先的快捷酒店品牌如家快捷也低调进入郑州。
投资人是谁并不是最关键的，最重要的是有没有一个专业的经理人团队和深谙快捷酒店内涵的企业文化。
而后者不是仓促之间能够实现的。
重新装修一个100间客房规模的经济型酒店至少需要三四百万元。
从郑州第一家快捷酒店开业算起，超过90％的客房入住率足以让所有的酒店业者惊喜不已。
和传统酒店平均30％~40％的入住率相比，快捷酒店的高入住率不仅吸引了传统酒店也吸引了不少“外行人”的目光。
“郑州快捷酒店最多还有两年的发展时间。
”河南金叶快捷酒店管理公司营运总监郭鑫隆肯定地说。
事实上，快捷酒店的成功秘诀除了迎合市场需求外，更重要的是进行了严格的成本控制。
“传统酒店的洗衣房、商务中心、美容中心、洗浴中心、健身房等，我们都没有，我
们的这些服务要么外包，要么整合。
就连会议室我们也只保留一个接待能力十几个人的小会议室。
”刘俊颖说，这样一来，他们酒店和传统星级酒店相比减少了一半以上的员工。
后者的费用往往占到了传统酒店的30％以上。
除此之外，越来越多的市场进入者也给投资人带来了日益沉重的压力。
比如，国内快捷酒店的领先品牌如家快捷进入郑州，已经使中州快捷的陈桂杰感到了一种真实的紧迫感。
“这个市场将来会出现一个品牌的分化整合，一方面某一个单位区域内的单个快捷酒店可以在一段时间内偏安一隅；另一方面，大型的连锁快捷酒店品牌将大量整合现有的品牌，通过规模效应生存下去。
”
1.2
经济型酒店竞争白热化
快捷酒店迅速发展“2005－2008年是经济型酒店发展到黄金时期。
”橄榄游旅行网业内人士介绍，诸多连锁酒店发展迅猛并形成具有全国知名度的连锁酒店品牌，面对着巨大的商机，许多投资者投入巨资，通过简单的模式复制就加入快捷酒店在一线城市的扩张大潮中。
据统计，从2005年至今，国内的经济型酒店开店数量增长了5倍之多，部分品牌扩张甚至达到原来的2－3倍，许多新品牌不断涌现，各大品牌开始扎堆区域化竞争。
面对有限的市场资源，如雨后春笋般出现的快捷酒店品牌竞争越来越白热化，甚至打起了价格战。
随着入住率的不断下降，部分酒店出现利润下滑甚至亏损状况，在一线城市中，新开张的快捷酒店更是举步维艰。
面对如此激烈的市场竞争和不断下滑的利润，星程酒店转攻中档酒店市场也是不得已而为之。
与一线城市
白热化的竞争不同的是，全国二三线城市近乎空白的市场却被诸多大品牌连锁酒店忽视，很多地方甚至没有一家连锁酒店品牌，到这类城市出差旅游的人群经常很难找到经济实惠而又干净卫生的住宿宾馆。
连锁酒店行业的新秀尚客优快捷酒店迅速布局，依靠低廉的房价和高性价比的服务迅速占领市场站稳脚跟。
面对同样的竞争环境，两家酒店不同的市场定位导致了不同的发展思路，也证明连锁酒店简单复制就可占领市场的时代已经过去，只有依靠准确的市场定位、避免同质化竞争，才能在今后的连锁酒店市场中抢占先机。
1.3
尚客优连锁酒店彰显品牌化经营：
快捷酒店发展的必由之路自2006年如家快捷酒店在美国纳斯达克上市后，2004年才问世的北京7天连锁酒店也于正式在纽约证券交易所挂牌上市，一举融资11亿美元„„快捷酒店的高速发展，吸引了越来越多的人投身到快捷酒店
发展大潮中。
强大的品牌影响、统一的管理，完善的服务，数量巨大的会员以及会员对品牌的忠诚，构成了快捷酒店成功运营的基础，反观如家、7天、锦江之星等品牌的成功历程无一不是如此，而快捷酒店的品牌化运作和规模化扩张，无疑又反过来为酒店的发展提供了强大助力。
选择一个强势品牌加盟，成为一种明智的选择。
（5）巧妙地宣传和公关方式
独特的经营方式和卓越的服务质量为如家品牌的树立奠定了牢固的基础,而巧妙的宣传和公关方式又使如家品牌的传播产生了独特的效果。
除了最常用的媒体宣传外,如家还巧妙运用了以下几种方式来进行宣传，如参加相关国际活动、开展社会公益活动、参与举办相关活动，借助一系列富有成效的公关策划与形象宣传成功地提升了品牌的美誉度,进而提高品牌的市场份额和信誉价值。
六、战略选择分析
所谓战略选择，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位
（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。
总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略；稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。
在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。
根据Wright的分析（1994），公司层战略与SWOT的分析结果密切相关。
当企业拥有大量的有利的环境机会并且自身的优势很明显的时候，适合采用增长战略，当公司面临环境威胁并且具有劣势时候，适合采用收缩战略，其他情况适合采用稳定战略。
如下图；通过对经济型酒店的发展环境进行分析，当前正处于一个良好的发展机遇：
（1）、国家政治环境的稳定和国民经济的快速发展，为经济型酒店的发展创造了良好的外部环境和机遇。
（2）、旅游、中小企业商务人士、学生等外出人群的增加对经济型酒店的需求增加，而当前星级酒店价格过高而小招待所旅馆的安全、卫生等条件不适合要求消费者的要求。
（3）、国内各城市的房产业持续发展，为经济型酒店的发展所需的硬件奠定了基础。
（4）、随着我国经济体制的改革，许多政府宾馆、招待所、疗养院等在积极转型，寻找长期的合作伙伴。
（5）信息技术的发展为经济型酒店的网络营销、网络
管理创造了条件。
大城市近郊和二线城市的发展，成为经济型酒店潜在的需求。
同时也面临着一些挑战:
（1）、行业内的竞争对手多，市场竞争激烈。
全国有几百家酒店管理公司，如深圳市就有15家。
同时，一些国际连锁的经济型酒店正在大举进入中国。
如汉庭、7天、速8均在迅速扩张。
（2）、由于资金不足，经济型酒店在直营发展上受到的很大限制。
（3）、经济型酒店目前处于高速发展
期，市场需求具有阶段变化性。
综合分析来看，当前经济型酒店的发展面临良好的发展环境。
对于一般的经济型酒店，其相对于其他酒店企业，具备自身的发展优势：
（1）由于经济型酒店的住宿价格偏低，住宿功能突出，深受消费者的欢迎。
（2）管理成本较低。
由于没有星级酒店过多的辅助性设施、功能，其运营成本较低。
（3）一些发展较快的经济型酒店已经具备一些成功的管理经验。
（4）经济型酒店的市场定位与星级酒店和低档次的招待所有较大差别，能够更容易赢得消费者。
但同时也具备一定的劣势：
（1）一般的公司发展都较晚，规模较小。
（2）业务发展较单一，市场发展开拓不够。
（3）未建立营销网络。
由于业务分散，重点不突出，酒店公司赖以生存和长期发展的营销网络尚
未建立。
从优势与劣势方面来分析，经济型酒店发展的劣势都可以在发展过程中得到解决，而其优势正是在市场竞争中能够胜出的关键因素。
为此，当前经济型酒店的发展优势比较明显。
由于经济型酒店面临大量的环境机会，同时企业自身也具备相应的竞争优势，所以如家酒店集团发展应该采用增长型的发展战略，获得更大的市场占有率，加强成本管理，获取超过酒店行业的平均利润率，实现同其他酒店的和谐发展。
增长型战略的类型有五种：
集中于单一产品或服务的增长、同心多样化、纵向一体化、横向一体化、复合多样化。
作为专注于住宿功能的经济型酒店，如家更应该采用“集中于单一产品或服务的增长”的战略。
结合行业自身的特点，就是要采用“集团化”的发展战略。
通过兼并、连锁、重组、新建等运营措施，快速扩展，组建酒店管理集团，降低成本，实现标准化管理。
当前在我国，经济型酒店业的发展已呈现集
团化的发展趋势。
1
、公司层面战略：
调整“单一路线”，向多元化发展
如家创立之初是一家纯粹的经济型连锁酒店，业务集中单一化，随着众多经济型酒店品牌的创立和引进，抢滩进入发展前景广阔的中国酒店市场，市场竞争逐渐加剧，汉庭酒店集团将其品牌系列划分为汉庭酒店、汉庭快捷和汉庭客栈三个不同档次，实施市场细分战略，开始提供多样化产品，一方面可以满足不同需求的细分市场，另一方面也能增强酒店行业的抗风险能力。
2009年12月4日，如家酒店连锁（NASDAQ：
HMIN）正式更名为如家酒店集团，宣布今后将实施多品牌战略，并推出新品牌和颐酒店。
与此前定位于“经济型”不同，和颐酒店是定位于中高端商务的品牌酒店。
现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
（1）业务组合：
战略经营领域
（SBA）
根据波士顿矩阵分析如家酒店集团的多元化业务组合。
①经济型酒店:
明星类SBA（Star）
经过近十年的快速发展，如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，
企业实力雄厚，同时经济型酒店存在很大的发展空间和环境引力，在未来的较长一段时间将会保持高速的增长和激烈的竞争。
②问题类SBA（QuestionMark）和颐酒店
如家之所以进入中高端商务酒店领域，是看到三星级以上、四星级以下的酒店面临无规模、无品牌的局面，希望利用和颐酒店来弥补这个空白。
但当今星级酒店市场竞争激烈，万豪、香格里拉、雅高等大型国际酒店集团看好中国酒店市场的发展前景，抢滩进入，占据中国星级酒店市场主导地位，如家作为新进入者，将会面对很多障碍和阻力。
（2）横向多元化战略：
协同优势
如家依托其在经济型酒店中的领先地位，创立了和颐酒店品牌，逐渐向中高端商务酒店领域进发，从而实现企业产品和服务横向的拓扑和延伸。
如家酒店集团由中国资产最大的旅游集团——首都旅游集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建，拥有
120万会员，其中一部分已成为符合和颐酒店定位的目标人群；且如家上市后，由于国外游客担心如家20美元左右的房费不能保证入住质量，还未曾开辟境外客源，和颐酒店的定价为600—900元左右，符合这一水准。
如家的消费群体中约82%为商务人士，87%的消费者年均收入在5-15万之间，81%的消费者年龄在40岁以下，属于有知识、注重生活品味的人
群。
另外，如家与包括东航、南航、深圳航空、国航知音、上海航空等国内多家航空公司及招行、交行等银行机构合作，联合发展会员，实现会员共享。
会员入住如家快捷连锁酒店即可享受航空公司里程奖励或银行积分奖励。
这样的合作，在提升如家产品质量、性价比之外，也提升了如家的品牌知名度，会员数更增。
2、业务层面战略：
竞争战略选择
制订竞争战略的本质在于如家的发展与所处的环境联系起来，而如家所处的酒店业的竞争状态对竞争
战略的选择有强烈影响。
迈克尔·波特在《竞争战略
:
产业与竞争者分析技巧》中提到，行业内的竞争状
态取决于五种基本的竞争势力，即新进入者、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价
能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。
为了能在长期的发展中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，
企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。
如家的
发展战略可归结为成本领先聚焦战略。
成本领先聚焦战略
1
、成本领先
实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控
制间接费用以及降低服务、销售、广告等方面的成本。
要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管
理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
据新华网消息，在中国饭店业整体利润水平低下、回收期漫长的情况下，前些年，我国旅游酒店业的发展主要集中于建高档酒店，即四、五星级酒店。
但近几年的发展显示，高档酒店主要是满足高端商务需求，市场拓展空间较窄，国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态，尤其是三星级的中档酒店，其数量众多、规模较大，2005年三星级酒店总数达到4376家，占全国星级酒店的36.496，由于投入产出比低，客房空置率高，造成了极大资产浪费。
随着我国国内旅游的大众化发展，满足普通住宿消费需求的经济型酒店赢得了巨大发展空间。
在投资回报率上，目前经济型酒店有其独特的优势。
经济型酒店与高星级酒店相比，最大的好处就是投资少、成本低、见效快、回报率高。
其3-5年的投资回收期，备受投资者尤其是广大商业地产商的青睐。
从国际上看，目前，国际经济型酒店的利润收入早己超过豪华型酒店。
据查，在美国，909的ByChenZhenhua,PhDManagementSchoolofSDU
山东大学管理学核心课程StrategicManagement业务层战略的类型成本
差异化竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄集中差异化CostLeadership
差异化集中成本领先成本领先成本领先与差异化的整合经济型酒店都赢利。
如家赢利的原因就是迎合了市场的需求，采用了成本领先战略。
成本领先战略是一种重要的竞争战略，但有一定的适用范围。
对于如家来说，具备采用成本领先战略的条件：
（1）、酒店住宿价格具备具有较大的价格弹性。
从住宿条件来看，每晚的住宿标准从几十元到上千元，
弹性很大，提供价廉货实的住宿服务更能吸引低收入者的的注意力。
（2）、星级酒店的辅助性设施过多，导致成本过高。
而对于一般消费者而言，其看重的只是住宿的舒适性，这就使得在中低端市场价格竞争能
够决定企业在上市场中的地位。
（3）、实现产品差异化的途径很少。
中低端住宿消费方面，可供选择的差
异化产品或服务较少。
（4）、多数消费者都以相同的方式使用产品。
（5）、由于替代产品较多，一般消费者从一个酒店转换为另一个酒店时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
如家外部发展环境也适应采用成本领先战略发展的需要
（1）、我国体制改革深入进行，小企业改制、城市建设在不断推进，城区改造使位于市中心的厂区外迁，厂房空置，用途改变，使投资者有机会寻找到城区合适的物业进行改造。
（2）、与酒店服务相关的社会资源丰富，配套完善，使原来传统的酒店服务内容社会化。
因此，精简了酒店功能，减少了初期投资。
（3）、用人机制灵活。
以合同制方式，在市场上聘用合适的人才，避免了以前固定用工的许多弊端，降低了用工成本。
（4）、科技进步、信息网络发达，为酒店管理、客房预定和连锁酒店之间客源的共享提供了保证。
（5）、国际化程度的日益提高为酒店带来从管理、培训、服务到质量等诸方面完善，同时，本土化和国际化的良好结合，使得当地人有可能在较短时间内学到多方面的酒店管理知识，做到一专多能。
目前来看，如家室内设施的成本控制比较稳定，能源、网络加起来的成本占到所有直营店总营业额的10％以下。
在易耗品的成本控制上，如家极为节俭。
任何一个细微环节，都能省出利润来。
比如，把牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费。
对于新入住的顾客，如家换上全套干净毛巾、床单，如果已入住的顾客没有需要，床单并不是每天更换，而这并不影响顾客的睡眠舒适度，又节约了成本。
在扩张中如家也始终坚持成本领先战略。
如家直营店的物业租金成本大约占到总成本的20％—30％，对这一比例的控制长期内保持平稳，将土地成本转嫁、提高经济型酒店房价的可能性很小。
而如家酒店寻找、改建的物业，大多数为闲散物业，如家的快速扩张之路因此不会受到物业供给成本的制约。
此外，对于酒店行业来说，每5年至8年需要重新装修，其装修费用很高，摊销金额也很高。
此时，最担心的就是原材料价格上涨这一不可控因素。
比如，2005年全年，由于铜价上涨带动电线电缆价格上涨，虽然在所有成本中这不占较大比例，但如家对于成本的控制非常严格，一个微小的变动也能够显现出来。
当这一情况出现后，如家管理层联合工程技术人员对酒店设计作了全面分析，通过略微改动房间贴角线、吊顶的技术
指标、节约室内油漆成本这些不影响酒店品质的成本控制，抵消了电线电缆价格上涨带来的成本增加。
降低成本的同时，如家始终保证酒店品质。
如家设计了良好的管理平台，管理层能及时看到酒店的运营状态，不尽如人意的地方能马上找到城市总经理和店长讨论解决。
从目前来看，低房价、高入住率、低成本是经济型酒店盈利的基本前提，由于房价基本无上涨空间，保持高入住率就成为经济型酒店的生命线。
因此降低成本这一硬指标必须和保持酒店品质这一硬要求相结合，不能以降低成本为理由来损害酒店品牌，这样最终将损坏公司的长远利益。
2、顾客聚焦聚焦是指如家把经营的重点目标放在中低消费人群的旅游、商务等方面的住宿需求，通过市场细分，来建立企业的竞争优势及其市场地位。
如家采用集中战略的前提是，能比星级酒店更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务。
如家酒店通过更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，通过低成本获取竞争优势。
成本领先战略的目标获取酒店行业内的竞争优势，而集中战略是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。
价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。
如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。
房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，
装修风格简单温馨，不追求奢华。
其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%
。
这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局，以较低的成本实现了高额的回报。
如家通过实施集中战略，可以获取以下几个方面的优势；经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉市场、消费者和同行业竞争情况，降低市场分析成本和管理成本，获取竞争优势；由于市场的高度专业化，在管理、经营、采购等方面可以实现规模效益。
当然，采用集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，如家需要采取相应措施维护自身的竞争优势：
（1）、由于经济型酒店的发展需求大，和如家的迅速发展壮大，一些酒店管理集团开始涉足这一细分市场，依据其雄厚的实力，将对行业内的企业构成严重威胁。
如汉庭、7天、速8，经济型酒店的品牌越来越多，竞争越来越白热化。
在这种情况下，如家要在服务及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。
（2）该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对如家的威胁。
如汉庭把服务对象定位在经济型酒店的商务人士身上，如家应建立防止模仿的障碍。
（3）由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，如青年旅馆、房车的兴起，导致市场结构性变化，此时如家集中战略的优势也将随之消失。
七、如家发展中存在的问题和建议
①做好眼前的事“如家“现在的扩张速度过快，那么，该企业当期的运营成本就很高。
往往某一个企业扩张速度过快并不
等于它就站了优势，因为它要面临更多的问题，如企业规模过大，在管理方面上就增加了难度。
“如家”现在似乎在不停地扩大规模，在选择并购时好像也没有太注意要求并购的酒店的经营情况，这样下去很有
可能就走了“春都火腿肠”的老路-过度扩张导致资金流断链。
所以建议“如家”眼下要做的事就是把现在的连锁店经营好就是最重要的事情。
②提高员工的忠诚度
“如家”为了节省成本，在聘用人员时比其他酒店用人都少，那就意味着在“如家”工作的服务人员要做比其他酒店的服务人员多得多的工作。
那么如何让员工的工作效率更高而且服务质量又不会下降也是一个很关键的问题。
建议如家采取对员工的激励措施，每天进行员工工作评比，每月评比，和每年评比。
对于表现优秀的员工给予物质上的奖励，或者提供更长的假期等。
③提高酒店内的服务质量现在的“如家”已经具有一定的规模，但是服务不能因为规模扩大了而有所下降，反而更应该提高服务。
因为“如家”所采用的是连锁店的模式，那么，顾客的心目中认为“如家”提供的服务是相同的，但是，服务相对于商品是无形的，很难有一个评价的标准，但是想要在消费者心目中有一个统一的形象，那么“如家”必须做的就是认真培训员工，严格考核员工工作，每项服务必须到位。
④处理好与财政相关的问题“如家”现在的财务状况不是很好，据专家分析，是因为“如家”的两次资本运作的失误。
一次是在市场波峰上高价收购经营状况并不理想的七斗星；另一次是在人民币大幅升值背景下发债，
导致大量汇兑损失。
这两次的损失基本上是如家亏损的主要原因。
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