薪酬体系策划方案.docx

薪酬体系策划方案.docx

《薪酬体系策划方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬体系策划方案.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

薪酬体系策划方案

一、目的

将员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益，达到激发员工活力的目标；促进员工价值观念的凝合，形成稳定的工作团队，形成留住人才和吸引人才的机制；保证公司与员工双赢，最终推进公司发展目标的实现。

二、适用范围

本办法适用于河北XXXX车业科技有限公司副总经理以下的所有员工。

三、方案制定原则

1、公平性原则

2、薪酬成本和薪酬对人才的吸引力兼顾原则

3、职级越高，绩效薪资比例越大

4、稳定性和激励性相结合原则

四、方案制定的策略

1、薪酬水平策略采用区域领先模式，随迁人员以绩效政策稳中有升的上浮薪资水平

2、薪酬模式策略采用岗位工资制和绩效工资制相结合的模式

3、薪酬结构主体为调和型薪酬模式

五、薪酬方案细则

1、薪酬水平

由于公司新搬迁至文安，急需招聘新员工弥补岗位空缺，为吸引当地青年劳动力，薪酬水平应采取区域领先策略，拟定的普工及间接后勤员工招聘起薪领先于当地调查的薪资水平。

随迁人员的薪资水平在现有的基础上进行20%绩效浮动，整体水平将领先于文安当地水平，在行业内跟标杆企业基本持平，有利于减少随迁人员的流失率，但在吸引行业优秀人才方面缺乏优势。

2、薪酬模式

公司2014年将推行全员绩效考核，2014年的薪酬体系在2013年岗位工资制薪酬体系的基础上运用绩效考核结果，间接部门（除销售部、品管科）和计件工资部门保底工资时采用岗位工资制（一岗多薪）结合绩效工资制的模式，在平稳过渡中进行绩效激励；计件工资部门进行计件工资制时不以此方案执行。

公司岗位薪级一共分为22级，以2013年的岗位工资制体系直接进行套入得到目前岗位价值序列表如下：

序号

职级

制造部

品管部

技术部

综合管理部

采购管理部

销售管理部

售后管理部

研发部

财务部

22

六-3

21

六-2

工程师

20

六-1

工程师

部长

19

七-4

技术部部长

总经办部长

部长

工程师

18

七-3

组装部长

部长

17

七-2

PMC、物流部长

品管部长

改善专员、行政部长、信息部长

16

七-1

部长

工程师

15

八-1

质检科长

稽核科长

成品科科长

14

九-4

产品科科长

工程师

13

九-3

品保科长

项目专员

人事科长

配色工艺员

售后科长

工程师

12

九-2

维修员

科长

11

九-1

计划科科长

文员

庶务科长、网络管理员

出纳

10

十-7

标准科科长

稽核员、电工，司机，ERP专员

采购内勤

整车打造员、零部件管理员

9

十-6

组装文员、采购员

质检员、品管员

技术员

司机、数据统计分析员

预算、会计

8

十-5

采购员、计划员

质检员

技术员，文员

人事文员，稽核保安，仓库文员

采购内勤

客诉专员、订单专员、三包清理

会计

7

十-4

文员、质检员

技术员

信息文员

采购内勤

文员

客诉抽车、记账开单员、配件发货员等

工业设计员

6

十-3

采购内勤

5

十-2

保洁、宿管

会计

4

十-1

客户代表

3

普工-3

操作工、物流仓管、物流文员

成品仓管

2

普工-2

1

普工-1

以上岗位价值序列排定直接以现有人员的岗位进行套入，由于是一岗多薪制，但未进行职级分等，使岗位价值排列在薪酬体系内缺乏连续性，如果出现员工新老交替，新员工的薪酬增长情况难以有效控制，故对公司所有岗位名称进行规范，并划分职种，再进行分级。

建立连续性的薪资增长通道，为岗位轮换建立基础，配合全面绩效管理使员工职级可以实现上下浮动，形成一套科学有效的员工职级和薪酬等级异动制度，实现公司岗位和薪酬的竞争性及激励性。

A、职种分类：

普工类、技工技术员类、文员类、职员类、工程师类、管理层

职种

普工

文员

职员

技工技术员

工程师

管理层

职级

普工-1至3

十-1至十-7

十-1至九-1

十-4至九-4

七-1至六-3

九-1至六-1

具体名称

操作工、物流仓管、配料员、成品仓管

各部门文员

采购员、计划员、稽核员、出纳、会计、客户代表、客诉代表、保洁、宿管、绩效管理员、保安、司机、售后后勤

抽车员、质检员、维修员、装车技师、样车打造员、各类技术员、网络管理员、配色工艺员

各类工程师

线长、科长、部长

B、各部门岗位处于的职级区间如下表：

序号

职级

制造部

品管部

技术部

综合管理部

采购管理部

销售管理部

售后管理部

研发部

财务部

22

六-3

21

六-2

部长

工程师

20

六-1

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

工程师

部长

19

七-4

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

工程师

部长

18

七-3

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

工程师

部长

17

七-2

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

工程师科长

部长

16

七-1

部长

部长

部长

部长

部长

部长

部长

工程师科长

部长

15

八-1

副部长

副部长科长

副部长科长

副部长

副部长

副部长

副部长

工程师科长

副部长

14

九-4

科长

科长

科长

科长

科长

科长

科长

科长

整车打造员

科长

13

九-3

科长

科长

科长、装车技师

科长

科长

配色工艺员

科长

整车打造员

科长

12

九-2

维修员、科长

科长

科长、装车技师、技术员

科长、网络管理员

科长

配色工艺员

科长

整车打造员、技术员

科长

11

九-1

科长、维修员

科长

装车技师、技术员

科长、网络管理员、绩效管理员

科长

配色工艺员

科长

整车打造员、技术员

科长

10

十-7

维修员、采购员、计划员

质检员、品管员

技术员

稽核、电工、司机、网络管理员、绩效管理员

文员

配色工艺员

客诉代表

整车打造员、技术员

会计

出纳

9

十-6

文员、采购员、计划员

文员、质检员、品管员

技术员、文员

司机、稽核、绩效管理员、保安

文员

配色工艺员

客诉代表、文员、抽车员、售后后勤

整车打造员、技术员

会计

出纳

8

十-5

采购员、计划员、文员

文员、质检员、品管员

技术员、文员

文员、稽核、绩效管理员、保安

文员

客诉代表、抽车员、文员、后勤

技术员

会计

出纳

7

十-4

采购员、计划员、文员

文员、质检员、品管员

技术员、文员

文员、稽核、保安

文员

文员

抽车员、后勤、文员

技术员

会计

出纳

6

十-3

采购员、计划员、文员

文员、质检员、品管员

文员

文员、宿管

文员

客户代表、文员

抽车员、售后后勤、文员

会计

出纳

5

十-2

采购员、计划员、文员

文员

文员

文员、保洁、宿管

文员

客户代表、文员

售后后勤、文员

会计

出纳

4

十-1

文员

文员

保洁、宿管

客户代表、文员

售后后勤、文员

3

普工-3

操作工、仓管

仓管

2

普工-2

操作工、仓管

仓管

1

普工-1

操作工、仓管

仓管

各部门在职级套入时参照此表进行，确定目前每个员工的职级，如目前薪级不在职级体系内的员工采用就高不就低的原则套入,由于职级调整造成职级下降对少于目前的薪资部分以补助津贴发放，如有增添新岗位按照此表建立职级区间和职种分类。

3、薪酬结构

由于公司新搬迁，需要加强员工归属感和安全感，结合全面绩效管理的考核需要，故对普通员工采用调和型薪酬结构，绩效浮动薪酬和固定薪酬为1:

3的比例，职级越高，绩效浮动薪酬的比例越高，分别为7:

17,1:

2，5:

7和1:

1，以加强对高职层的激励作用，激发岗位价值。

各职级薪资结构在2013年的基础上进行调整，公司在原薪资结构减去伙食补助和话费补助的基础涨幅20%作为绩效激励的基础，调整系数如下：

3.1六-3、六-2：

基础工资系数0.6，公司绩效奖励系数0.2

3.2六-1、七-4：

基础工资系数0.7，公司绩效奖励系数0.2

3.3七-3、七-2、七-3，八-1：

基础工资系数0.8，公司绩效奖励系数0.2

3.4九-4、九-3、九-2、九-1：

基础工资系数0.85，公司绩效奖励系数0.2

3.5十-7、十-6、十-5、十-4、十-3、十-2、十-1：

基础工资系数0.9，公司绩效奖励系数0.2

3.6普工一、二、三：

基础工资系数0.9，公司绩效奖励系数0.2

根据以上系数对各职级薪酬在2013年的基础进行计算得到2014年薪资结构：

4.1-2014年4月份以后的薪资结构

职级

综合工资

固定工资

绩效工资

工龄

其他津贴

原薪资提升幅度

减去补助后提升幅度

六-3

19400

9700

9700

0

0

15.56%

18.81%

六-2

14500

7250

7250

0

0

15.2%

19.4%

六-1

11500

6700

4800

0

0

15%

20.29%

七-4

9400

5500

3900

0

0

14.5%

20.87%

七-3

8300

5500

2800

0

0

12.2%

19.25%

七-2

7400

4900

2500

0

0

12.12%

20.13%

七-1

6500

4300

2100

0

0

12.1%

21.26%

八-1

5800

3900

1900

0

0

11.5%

20.58%

九-4

5050

3550

1500

0

0

9.8%

19.95%

九-3

4300

3000

1300

0

0

7.5%

19.1%

九-2

3850

2750

1100

0

0

6.9%

19.93%

九-1

3400

2400

1000

0

0

6.25%

20.99%

十-7

3300

2500

800

0

0

10%

19.56%

十-6

3100

2300

800

0

0

10.71%

21.1%

十-5

2800

2100

700

0

0

7.7%

18.64%

十-4

2600

1950

650

0

0

8.33%

20.37%

十-3

2350

1750

600

0

0

9.09%

22.45%

十-2

2100

1600

500

0

0

5%

19.31%

十-1

1900

1450

450

0

0

/

/

普工-3

2750

2050

700

0

0

8.27%

19.56%

普工-2

2400

1800

600

0

0

/

/

普工-1

2150

1600

550

0

0

/

/

备注：

固定工资=基本工资+岗位工资+全勤+其他固定补助

4、绩效薪资计算方案

员工绩效金额=绩效总得分*绩效得分相对应应的绩效金额

绩效得分对应的绩效金额检索表

职级

70<

70≤,

＜75

75≤,

＜80

80≤,

＜85

85≤,

＜90

90≤,

＜95

95≤,

＜100

=100

六-3

0

4000

5000

5800

6600

7800

8800

9700

六-2

0

3000

3800

4300

4900

5800

6600

7250

六-1

0

2000

2500

2900

3200

3900

4300

4800

七-4

0

1600

2000

2300

2600

3100

3500

3900

七-3

0

1100

1500

1700

1900

2200

2500

2800

七-2

0

1000

1300

1500

1700

2000

2200

2500

七-1

0

900

1100

1250

1400

1700

1900

2100

八-1

0

800

1000

1150

1300

1500

1700

1900

九-4

0

600

800

900

1000

1200

1350

1500

九-3

0

550

700

800

900

1000

1200

1300

九-2

0

450

600

700

750

900

1000

1100

九-1

0

400

500

600

700

800

900

1000

十-7

0

200

300

400

500

600

700

800

十-6

0

200

300

400

500

600

700

800

十-5

0

100

200

300

400

500

600

700

十-4

0

100

150

250

350

450

550

650

十-3

0

100

200

300

350

400

500

600

十-2

0

100

200

250

300

350

400

500

十-1

0

100

180

260

300

350

400

450

普工-3

0

100

200

300

400

500

600

700

普工-2

0

100

200

300

350

400

500

600

普工-1

0

100

200

250

300

400

500

550

分级原则：

1、越往左右两头级差越大，激励越大

2、随着绩效评分变化，绩效奖金呈现阶梯性变化

5、薪酬测算

选取六-2、七-4、七-2、九-3、十-6五个职级作为测算的职级，设定68、73、78、83、88、93、98、100为绩效得分点，测算得到5个职级的相应薪酬如下：

绩效分点

68

73

78

83

88

93

98

100

六-2

7250

10250

11050

11550

12150

13050

13850

14500

七-4

5500

7100

7500

7800

8100

8600

9000

9400

七-2

4900

5900

6200

6400

6600

6900

7100

7400

九-3

3000

3550

3700

3800

3900

4000

4200

4300

十-6

2300

2500

2600

2700

2800

2900

3000

3100

从上图可知，依照此方案职级越高的达到2013年薪资水平所需的绩效水平也越高，以上五个职级的薪资与绩效得分的关系曲线如下，随着绩效得分上升曲线呈阶梯状上升，有利于避免全面绩效考核陷入“温水煮青蛙”效应，增强绩效考核的激励性。

6、薪酬调整方案

2014年薪酬调整方案在岗位职级区间表的基础上，策划通过以下四个途径来实现薪酬调整：

A、转正：

新员工有1~3个月的试用期，试用期满或提前进行转正申请，转正申请审核通过后自动执行转正工资（转正薪资一般比试用期薪资上浮一个等级）。

B、绩效考核浮动：

通过绩效考核，连续3个月绩效得分名列前10，且得分在95分以上者，在公告栏进行表彰，并记功一次；连续3个月绩效得分名列倒数前15，并有绩效得分低于70分情况者，自动下调一个职级，如已至职级区间的最低层，调整工作岗位或进行淘汰劝退。

C、中期调整：

每年6月份、12月份进行薪资中期调整，由各部门主管和员工代表成立薪酬中期调整小组，对之前半年表现优秀和低绩效的员工进行薪资调整，根据公司一级指标达成率确定优秀员工比例（10%~20%），各部门二级指标达标和增长情况确认各部门可申请薪资调整的名额（中期调整之前一年内出现过薪资上调情况的员工不具备上调资格），由各部门主管填写员工薪资中期调整申请表，综合管理部对员工出勤情况、绩效表现、记功记过情况、学习创新能力、活动参与、获奖情况和其他对公司的突出贡献事迹进行考评，薪酬中期调整小组审核，由总经理批准后进行薪资调整。

中期调整也可对平时表现较差，绩效水平较低的员工进行降低职级或淘汰劝退处理。

D、晋升：

公司因人员异动或组织架构调整出现职位空缺，由相应领导确认适宜晋升人员，或者员工有突出和立大功表现职务晋升，晋升人员在新职务上为职务代理，代理期间为原职务薪资，代理人员在1~3个月代理期满评审合格后薪资调整至职级对应的薪级。

7、方案后续实施步骤

A、召集各部门讨论本方案，主要讨论：

a）根据2014的绩效指标和经营目标的预期值讨论最佳绩效分级方案，保证绩效薪资的期望值可实现且有挑战性；b）各部门的岗位分级区间。

B、各部门确定2014年本部门所有岗位和所对应的职种及岗位分级区间，以及目前在岗人员对应的职级。

C、讨论后进行修改通过的方案进行会签。

D、在此方案的基础上编制具体的2014年薪酬管理制度和绩效考核管理制度，包括具体的实施细则，相关单位职责，计算工具表格等。

E、薪酬方案培训与宣贯，由于薪酬方案关系到员工的切身利益，必须就新的薪酬方案进行广泛、深入地宣传，并对相关人员进行培训，如果不能在员工充分理解的情况下实施会造成员工对公司的凝聚力下降。

F、从1月份开始在天津工厂试运行，只进行数据模拟核算，在此期间评估方案的合理性，发现方案的细节问题并予以改进。

8、方案的不足及建议

A、由于缺乏相关的资源，方案的设计未经过薪酬管理诊断、工作分析和岗位评价三个基础的阶段，直接进入了薪酬管理方案设计阶段，所以只能在2013年薪资体系的基础上进行改进，有些结构上的问题例如内部公平性等问题未进行深入的调查和分析，无法通过此方案得到有效解决，建议下次制定薪酬管理方案时能够在稳定的环境下进行改革，遵循正确的薪酬管理方案制定流程，通过岗位评价得到较为准确的岗位价值序列表，使薪酬管理方案更公平合理。

B、缺乏同行业同地区较为详细的各岗位薪酬数据，对外部公平性职能无法凭借数理统计工具加以分析验证，建议以后公司人力资源注意搜集地区和行业内的薪酬数据，做出准确的薪酬分析，提高下次薪酬管理方案制定的合理性。

C、此薪酬方案由于需充分结合并利用全面绩效管理考核结果，管理和核算难度较大，对公司的管理能力有挑战，管理成本较高。