连跳事件之后富士康如何应对劳工危机.docx

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连跳事件之后富士康如何应对劳工危机

连跳事件之后：

富士康如何应对劳工危机？

编者按：

前段时间，富士康部署四万机器人替代工人的新闻已经刷遍了各大媒体榜单。

我们不禁要问，自连跳事件以来，富士康的劳工危机消除了吗？

或者，富士康技术升级的背后隐藏着怎样的劳工争议呢？

今天，我们推送牛津大学东方研究所博士候选人FengXiaojun在ModernChina上刊发的ManufacturingConflict:

TheExperienceofaWorldFactoryinaChangingChina一文。

该文通过对富士康的打工经历和民族志调查，剖析了富士康在连跳事件之后的管理模式转型以及应对全球生产网络和中国劳动力市场变化的一系列策略。

富士康工人2014年4月，广东大型台资企业裕元约有4万名员工举行罢工，其规模空前无比。

官方统计数据显示，从2001年到2013年，参与仲裁劳动纠纷的劳动者人数几乎翻了一番，在2008年达到120万人。

我们可能会问：

为什么中国工人越来越多地转向激进的抵制？

这个问题的通常答案是血汗工厂相关的论调。

尽管血汗工厂的话语是对中国农民工困境的准确描述，但我们必须更深入地了解为什么在某些条件似乎有所改善的时候农民工却变得激进化了。

比如，国家正在认真做好组织和法律保障，企业工会相继成立，劳动法也已施行，此外，农民工的工资增长速度也在不断加快。

根据布诺维的论点，“生产过程塑造了工人阶级斗争的发展”（Burawoy，1985），这篇文章从工厂的管理角度进行探讨，来理解它如何随着环境的变化而演变，以及它如何促成了中国劳工运动的急剧增长。

文章以富士康为例，2010年连跳事件爆发后，工人对富士康的抵抗急剧增加。

此外，集体罢工和骚乱也频繁发生。

文章使用的是2012年和2014年在富士康收集的定性数据，以及一些学术研究、新闻报道和财务报表等公司报告。

2012年，作者在深圳观澜的富士康iPods生产线上工作了一个月，以获得富士康管理方面的一手资料，并采访了二十多个装配线工人。

两年后，在2014年，作者又前往深圳龙华富士康进行了30多次深入访谈，其中有一半是管理层或工程师。

管理：

确保和掩盖剩余价值

当生产组织中劳动分工变得越来越复杂的时候，管理层级也随之进化。

亚当·斯密、钱德勒等人都看到了分工和管理的发展，但他们并没有回答为什么工人会如此辛苦地工作这个古老的问题。

从马克思理论中可以推断，阶级斗争在工作场合是不可避免的。

然而，马克思被批评低估了管理层吸纳或抑制工作场所抵制能力。

布诺维更深刻地认为，资本主义劳动过程的本质是确保并掩盖剩余价值，“自发同意与强制相结合，共同形塑了生产活动”（Burawoy，1979）。

这些论点提供了一个全面的理论透镜，可用以考察中国的商业管理实践。

虽然受布诺维影响的学者注意到一些工厂存在劳工同意（laborconsent），但广泛的停工和罢工却表明，是强制和冲突（coercionandconflict）在中国工人的劳动过程中占据了主导地位，而非“同意”（consent）。

为什么强制会成为“世界工厂”的管理特征？

它是如何嵌入在变化的管理实践中的呢？

实验室外，只有执行的纪律

富士康集团CEO郭台铭对其管理理念有着生动表达，他说：

“高科技只存在于实验室里。

在实验室外，只有执行的纪律。

”

富士康集团CEO郭台铭富士康的分工非常精细，从根本上支撑了它的执行力。

在企业层面上，富士康由数十个企业集团组成。

在每个业务集团内部，制造过程通常分为冲压、金属加工、焊接和组装四个部分，每个部分涉及各自的工厂。

整个过程由生产管理，财务管理，质量管理和工程管理四个控制系统进行监控，每个环节都有全职员工。

为确保任务保质保量地完成，富士康从基层选拔管理人员，并开展管理培训。

多数的管理者，比如线长和组长，都来自于一线装配工人。

这些低层管理人员参加了富士康大学的培训课程，学习管理技术。

然后，这些精心挑选和训练有素的领导大量还被指派一些监督生产中的工作人员。

通常，他们在工作日上午和下午参加会议，通知他们了解生产配额以及每个流水线的表现情况。

表现不佳的领导将受到批评，他们的奖金将被停扣，或者如果情况继续下去，甚至会被解雇。

富士康员工被要求严格遵守厂规，厂规详细罗列了各类违规的处罚方式。

2011年8月发布的新版的富士康厂规列出了与工作和生活纪律、信息安全、生产安全等相关的111种违规行为。

违规处罚从轻度到严重，包括口头警告、轻微违规记录、严重违规记录和解雇等四类，这在三元制度中是可以相互转换的，即三个警告相当于轻微违规的一个纪录，三个轻微违规记录相当于一个严重违规的纪录等等。

线长负责执行厂规。

另外，由富士康的工业安全部门和大量监视摄像机辅助的检查组巡视车间，定期记录不当行为，他们收集的记录与车间经理的奖金挂钩。

除了这种普遍的做法，一些富士康工厂也开发了自己的管理技术。

同时，新雇员在入职时会接受一段时间的工作纪律培训，在密集的培训活动中，混杂着公司利益至上和个人成就的价值观念会被灌输进他们的头脑中。

当这些手段都不起效的时候，线长会使用一些更加强制性的策略，轻则利用同伴效应去给顽固工人施压，重则将其调至其他工作部门、压低绩效评价、拒绝加班机会等。

制造冲突的管理

富士康在20世纪90年代末开始为苹果生产订单，iPhone巨大的成功推动了富士康对苹果公司的依赖。

作为主要客户的苹果可以对富士康产生巨大的影响。

一方面，富士康不得不接受较低的利润来确保来自苹果的订单。

在富士康的“苹果化”（applization）中，虽然富士康的收入不断增长，但其税前利润率仍然相对较低，而苹果的利润率则增长迅猛（如图1）。

另一方面，为了寻求更好的定价和分摊供应链风险，苹果在2011年通过将一些订单转移到和硕联合科技（Pegatron）、纬创集团（WistronCorp）、仁宝电脑（CompalElectronics）等制造商，逐渐终结了富士康在电子产品制造方面的垄断地位。

大多数供应商在中国大陆都拥有主要的生产基地、比富士康更便宜的劳动力和更糟糕的劳动条件。

对此，富士康调整了业务计划，但富士康对苹果的依赖实际上一直在增加而不是减少，2015年，苹果对富士康的收入贡献创历史新高53.67％。

富士康“苹果化”（条形）过程中苹果公司的税前利润（折线）

富士康自身的营收状况出现了危机，并采取了一系列战略。

随着原材料和劳动力成本上涨，富士康的净利润率持续降低。

作为供应链底层的组装制造商，富士康几乎无法控制原材料的价格。

为此，它制定了几项战略和管理技术。

第一个战略是“到西部去”，即在中国内陆地区的投资环境大为改善的背景下，富士康不断在中国内陆兴资建厂。

除了在中国制造，富士康还在巴西、印度、印度尼西亚、墨西哥和越南设有工厂，主要是因为这些地区的劳动力价格更加低廉。

第二个战略就是所谓的“机器换人。

”2007年初，富士康成立了一个研究和开发工业机器人的部门，代号“Foxbot”。

据了解，一个Foxbot可以替代四名工人。

2011年7月，郭台铭表示，富士康计划在未来三年内安装一百万台机器人，以应对日益增长的劳动力成本。

但事实上，每年只安装了3万只机器人。

此外，这些机器人能否拥有组装iPhone的能力仍然存在疑问。

第三个战略被称为“体验改善”。

它旨在将每个工作人员动员起来，让他们提出降低成本的方法，并给予他们一定的奖励。

然后，被接受的建议或方案会在工厂的金字塔管理层级中逐级分包实施。

虽然“体验改善”使员工的工作条件恶化，但却为管理人员，特别是高级职员带来了奖励机会。

责任和奖励的这种不对称分配引发了工人与管理层之间的紧张关系，并强化了强制性管理做法。

初级管理人员，特别是行政领导，经常发现自己在这一战略中夹在工人和高级管理之间，因为成本产生自生产过程，降低成本又会导致肩负高配额生产任务的员工们士气低靡。

因此，冲突不仅在工人和管理之间，而且也在管理层之间出现。

每当上级管理层施压的时候，基层的紧张局势就会加剧，继而引发了分包制度中的冲突连锁反应。

管理层的抵抗：

努力和限制

与上世纪80年代和90年代，富士康第一次进入中国大陆的情形相比，如今富士康的管理正面临着诸多风险。

首先，劳动力市场的变化，劳工严重短缺。

其次，农民工总体上趋向老龄化。

此外，城乡差距拉大，农民工平均每月工资与城市职工的平均工资的比例呈持续下降趋势。

在这样的背景下，富士康的强制管理模式日益受到冲击。

新生代农民工换工频繁，不仅离职率高，而且在职时间短。

这使得工人的议价能力大为提升，随着一连串冲突事件，工人们越来越多地表现出他们为谋取利益而斗争的集体力量。

富士康已试图缓解紧张局势，加强工作和谐。

首先，建立了一系列机构加强管理者和工人的沟通，包括党支部（2001年），工会（2007年），劳资纠纷调解委员会（2008年）和集体工资谈判委员会（2009年），提供了组织和系统的保证来解决工人与管理层之间的紧张关系和冲突。

其次，为工人涨薪，并加强员工关怀。

2010年以来，富士康深圳正式装配工人的月工资从900元上升到2000元，同年也成立了员工关怀中心。

富士康现在还雇用了500多名心理顾问和专业社会工作者，以照顾员工的情绪和精神问题。

最后，继续追求个人同意，而不是集体的同意。

富士康要求员工追求卓越，并通过将奖金与绩效联系起来，鼓励各级竞争。

但是，年终奖励最多只占装配线工人总收入的10％，通常却可以占高级管理人员收入的70％左右。

因此，被鼓励的是个别管理者而不是所有基层员工。

富士康工人很明显，富士康在避免基层冲突方面所做的努力，不仅要靠本能的谋利，也要受到电子行业全球生产组织的制约。

这两个“玻璃天花板”，特别是全球生产网络，从根本上限制了富士康可以改善劳动关系的程度。

加上代工生产净利润率的不断走低，即使富士康真诚地希望加强劳动者的同意，由于经济上的限制，根本无法实现。

结论与讨论

为提高生产力，富士康已经开发出了复杂的分工，因此工作纪律一直被重视。

富士康已经发明了“到西部去”、“机器换人”和“体验改善”等三种新的战略，以应对不断增长的劳动力成本，加上主要客户的订单损失以及原材料成本的增加。

同时，富士康的管理手段必须应对不断变化的农民工结构。

然而，作为全球生产网络中的订单制造商，这样的努力又受到它对利润追求的限制。

富士康的经验表明，劳动者的同意只能在某些经济和政治条件下实现。

上世纪70年代布诺维分析劳动同意的联合公司不是像富士康这样的订单制造商。

联合公司只要可以获得足够的利润，就可以利用其中的一部分来改善劳动福利——这一劳动同意的经济基础，同时保持高于行业平均水平的利润率。

然而，当前全球外包制度下国际品牌与订单制造商的权力不对称从根本上颠覆了这样一个经济基础。

拿富士康为例，对于仍然在努力谋生的工人而言，参加赶工游戏并不是一件容易的事情，也不是增加自主权的途径，而是受迫于提高下属的绩效以获取奖金的管理者们。

在离职率如此之高，劳动过程十分去技术化的条件下，富士康在企业内经营劳动力市场是不切实际的，也不具吸引力。

而且，工人与管理层的极端权力不平衡使得企业工会等“内部国家”制度基本上无效。

迄今为止，在中国的“世界工厂”中，布诺维所谓的“制造同意”的三个支柱“赶工”游戏、内部劳动力市场和“内部国家”（Burawoy，1979）都不复存在。

管理者不仅在工人和管理层之间，也在管理层之间制造了大量冲突。

事实上，富士康与苹果的结合确实产生了足够的利润，使他们能够提高员工的福利，但利润分配在两者之间是非常不平等的。

如前所述，从2010年开始，富士康的净利润率一直低于中国的行业平均水平，而苹果的利润率仍高达20％以上。

此外，苹果收入比富士康大得多。

这样，为了恢复工作场所同意的经济基础，从苹果那里获取利润至关重要。

在短期内，随着劳动力成本的上涨和中国的抗议活动的增多，订单制造商之间的竞争似乎是不可避免的，因为资本是流动的，总是寻求温顺和廉价的劳动力。

然而，从长远来看，随着劳工运动随着资本的转移而不断发生，工人最终可能会阻止全球资本从这场竞次比赛中受益。

但是，除非像富士康和和硕这样的公司的工人们团结起来，否则这种预想将不会发生。