西海电厂EPC总承包项目管理实践.docx

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西海电厂EPC总承包项目管理实践

【2006-11-28】【作者:

   来源:

】

姜兆雁

       西北电力设计院成立于1956年，是国内首批实行以设计为主体的工程总承包单位。

企业正处于向国际型工程公司的战略转型期，近几年来通过承建的总承包项目和进一步学习国际项目管理经验，使企业的经营范围不断扩大，管理水平不断提高。

在总承包项目管理实践中充分发挥了设计在工程总承包中的主导作用，取得了较好的经济效益和社会效益，促进了企业的快速发展。

       1 项目概述 

       1.1 项目概况 

西海电厂是西部矿业股份有限公司投资建设，委托西北电力设计院采用EPC总承包模式承建的燃煤电厂，包括项目管理、设计、采购、施工、生产试运行，合同签订和生效日期为2004年8月6日。

本工程新建2台135MW超高压中间再热凝汽式燃煤发电机组，冷却方式采用二次循环敞开式自然通风冷却塔，计划于2006年12月31日第一台机组正式投产发电，2007年3月31日第二台机组投产发电。

       1.2 项目特点 

       西海电厂位于青海省海北藏族自治州海晏县西海镇，原221厂（我国第一个核工业基地）一分厂北侧，海拔3121.8米，是目前世界海拔最高的大型火力发电厂。

该项目表面看，工期长，但由于有效施工期短，每年土建施工期只有约6个月时间，高原缺氧人员工作不适应，低温雨水多（昼夜温差大于20度，夏季晚上值班也要披棉衣，下雨时低温施工困难），工期特别紧张，即使不考虑安装受冬季的影响，有效施工期也只有19个月。

本项目是振兴少数民族地区经济的项目，具有政治意义。

施工组织有效实施和主机设备效率能否达到设计要求对总包方都是严峻的考验。

       1.3 项目工艺特点 

       本项目设计上充分发挥了设计在工程总承包中的主导作用，对工艺系统进行了多次设计优化，充分考虑了当地煤质、高海拔、气候、工业基础落后等条件，参考西北院在其它高海拔项目的成功设计经验，确定了经济、合理、控制水平适用、符合当地条件的工艺路线和技术方案。

       2 项目管理策划 

       2.1 项目管理规划 

EPC总承包合同签订以后项目经理非常重视项目策划阶段工作，主要做了以下几方面工作：

编制项目计划文本、组织设计经理开展初步设计工作、确定项目工作分解结构（WBS）和编码、组建项目部并确定项目组织分解结构（OBS）和编码、组织项目开工会议、组织设计评审、发表项目协调程序、组织编制和审核控制预算和项目管理预算、编制和审核项目总进度计划，根据总进度计划审核确定设计计划、采购计划、施工计划、调试计划、安全计划、质量计划、财务计划、施工总体组织设计等。

以上工作均按照程序由上级主管领导审批，批准后由项目部实施。

       项目计划文本主要包括项目合同概述、项目工作分解结构和编码原则、项目组织分解结构和编码原则、项目管理标准编制原则和目录、项目协调沟通管理、项目进度计划管理及进度控制、工程质量管理、工程费用管理、设备及材料管理、项目部内部资源管理、施工管理、风险预测及控制等内容。

       2.2 西海电厂项目部组织机构 （略）

       2.3 西海电厂项目部岗位职责 

       项目部确定项目部组织机构和人员计划后，根据工作需要确定岗位，项目部确定50多个岗位，并编制了相应的岗位职责。

一人可以兼多岗，岗位根据工作需要可以有计划的调换，以节省人力资源，提高效率，但岗位职责明确。

       2.4 西海电厂项目部管理标准 

项目部根据西北点设计院管理标准，并结合其它工地建设的管理制度，制定了西海电厂项目部管理标准，共计十二卷二百四十多册。

包括综合管理、计划管理、财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资管理、档案管理、信息管理、行政管理、后勤管理等方面内容。

       3    项目管理 

       3.1     项目范围管理 

       项目范围管理非常重要，西海电厂EPC总承包项目，在报价阶段就由项目经理全面负责，因此项目经理对工程情况非常熟悉。

在报价和合同签订过程中，总承包的设计范围、采购范围、施工范围、管理范围、调试范围作为一切工作的依据，每一次合同内容的变化，都要做出合同价格分析论证和风险分析论证，最终签订了EPC总承包合同。

       在项目实施过程中根据合同范围将项目工作分解逐步展开至工作包，采用P3E/C项目管理软件和赢得值原理进行进度/费用综合控制。

       本项目由于业主利用了原有一些设施作为生产附属设施由业主负责建设，总包范围内的施工和采购进行分包，因此，将项目接口管理纳入项目范围管理，包括：

项目部与业主接口管理、项目部与分包商接口管理、项目部内部接口管理、设计与施工及设计与采购接口管理、采购与施工接口管理、安装与土建接口管理等，根据项目特点编制了接口管理办法及管理程序，在项目实施阶段严格按程序和要求执行，使接口管理井然有序。

       3.2 项目进度计划管理 

       根据当地高海拔和气候条件，如何充分利用有效施工期安排施工计划是完成合同目标的关键。

按照合同里程碑计划，首先制定了项目一级网络进度计划，根据一级网络进度计划制定了设计进度计划，根据设计进度计划制定了采购计划，按照总体计划制定了二级网络进度计划和设备到货计划。

在项目实施过程中组织施工分包单位编制了三级、四级进度计划，根据三级、四级进度计划编制每周滚动进度计划，每周通过工程调度会检查进度计划实施情况，通过P3E/C项目管理软件的运行，利用赢得值原理测量进度偏差（SV）,分析原因，形成月进度报告，采取纠正措施。

       在项目实施过程中我们的做法是确保关键路径的工作项目按计划实施，控制非关键路径的工作项目在自由时差允许的时间范围内，保证了工程按计划进度顺利进行。

       3.3 项目费用控制管理 

       工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制，费用控制是其中的关键。

因为质量、安全、进度控制最终均和费用控制发生关系，因此必须严格进行费用控制才能获得最佳效益。

西海电厂EPC总承包合同签订后，根据项目合同特点按照合同价格编制了合同预算，在初步设计完成后编制了控制预算（控制预算考虑了公司利润、税金、风险费用等）并获得批准。

根据控制预算将费用按照项目工作分解结构（WBS）和编码进行费用分解，编制了限额设计工程量，严格控制项目成本。

       在项目实际执行过程中，限额设计工程量管理保证设计不突破总体控制范围。

设计阶段，项目部费用控制工程师对分解的工程量和对应的费用进行监控。

设计经理、各专业负责人、费用控制工程师按照限额设计工程量各负其责做好控制工作。

设备材料采购采用总体费用控制，分项平衡，控制设备材料费用。

在采购工作开始前，费用控制工程师与采购工程师根据公司积累资料、市场调研价格、总承包合同价格、预期效益及相关价格信息按照工作分解结构（WBS）的分项编制分项控制预算。

在采购过程中，采购工程师严格执行相关程序开展设备材料的采购工作，项目部对采购过程进行全过程监督，保证采购工作公平、公正、合理。

费用控制工程师会同采购工程师对分项控制预算进行平衡和总费用控制。

       施工管理过程中，将项目工作分解结构（WBS）编制的分项和对应的分解费用录入P3E/C项目管理软件，实行动态管理，及时输入实际进度，自动形成BCWS/ACWP/BCWP三条曲线，测量费用偏差（CV）,预测项目完成时的估算值（EAC）是否在控制的范围内。

施工过程中，严格设计变更和工程签证控制。

       费用管理采用工程管部对工程量核定负责，造价工程师对费用核算负责、合同管理工程师对付款方案负责、费用控制工程师对费用科目和目标进行控制的四级管理，最后由计划财务部部长审核，项目经理批准。

进度付款采用按照分解节点100%完成付费的管理方法，这样做使得施工单位对项目节点分解十分重视，有利于合理划分节点，及时无尾工地完成节点工作，便于准确控制工程进度和付款。

       在项目实施阶段合理安排工期，根据工程计划做好资金使用计划对费用控制至关重要，库房零库存是计划管理的目标，不拖欠资金不积压资金是资金计划管理的目标，项目部编写了费用控制和项目资金管理规定，在项目实施阶段严格按管理流程和管理要求执行，取得了较好的效果。

       3.4 项目质量控制管理 

       项目部十分重视质量管理，实现质量目标对于完成合同目标和树立项目管理品牌都有十分重要的意义。

一次性实现质量目标有利于项目成本控制，树立了管理品牌将保证西北电力设计院今后业务的不断发展，也有利于EPC总承包市场培育。

项目部设有安健环部专门负责安全和质量工作，在项目实施前进行项目质量策划，确定质量总体目标，质量分解目标，全员参与质量管理，制定质量保证措施，落实到人。

我们根据公司认证的质量管理体系文件制定了项目的质量管理体系文件、质量计划和质量管理制度，由安全质量部负责贯彻执行，行使检查、监督权。

项目设计质量、采购质量及施工质量均处于受控状态，保证了工程质量目标的实现。

       现场设置了施工质量曝光和风采展示宣传栏，对违规现象和规范化管理进行展示，并制定了质量奖励和惩处制度。

       3.5 项目资源管理 

       3.5.1 项目人力资源管理 

       由于项目管理的各项工作都是靠人来完成的，没有胜任各种岗位的人员和项目部成员之间良好合作是不可能很好完成项目管理工作的，项目人力资源管理在项目管理中有着举足轻重的作用。

项目部注重项目的组织建设，组织是完成项目目标的决定因素。

西海电厂项目部一经成立首先确定了项目的组织机构，明确各岗位的职责和分工，编制了人员计划，确定人员进入和撤出项目的时间，制定了项目的奖惩措施。

西海电厂项目部成立时由于西北电力设计院项目多，设计任务重，项目管理人员不足，在领导的支持下采用了单位间合作和在社会上招聘合适人员相结合的办法，既保证了专业管理人员及时进入项目部，又节省了项目管理费用，保证了项目的正常进行，提高了西北电力设计院人均生产效率。

项目部设有综合管理部，人力资源管理是其负责的工作内容之一，建立了人力资源档案，对项目部成员和拟聘用的人员建立个人档案，保证人力资源的及时调用。

       平时注重和项目部人员的沟通工作，交流各自工作经历和工作经验，不断改进项目管理工作。

定期召开民主生活会了解成员思想动态，解决项目部成员的各方面问题。

       项目部注重人员业务和各项培训工作，开展了多次全员安全教育；对相关人员进行了P3E/C培训课程，16人取得了培训证书；3人参加了陕西省建设厅主办的安全培训班，取得了上岗证；3人参加了全国工程总承包项目经理岗位培训班，取得了上岗证；1人参加了澳大利亚项目管理协会的项目管理水平评估，获得了项目管理大师资格；项目部内部5人进行了定向培养，为西北院今后的项目管理培养人才。

       3.5.2 项目资产管理 

       项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。

采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。

       3.6 项目采购管理 

       西海电厂项目总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。

建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。

项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资