项目管理手册GMS.docx

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项目管理手册GMS

GMS管理体系文件之六

南通银河投资开发有限公司

项目管理手册

（初稿）

受控状态：

受控号：

持有人：

文件编号：

YHTZGMS－06A

发布日期：

2005年月日

实施日期：

2005年月日

编制人：

审核人：

批准人：

1手册说明4

2项目管理方针、目标6

2.1项目管理方针6

2.2项目管理目标6

3房地产开发管理办法7

4项目组织管理12

4.1项目开发管理模式12

4.2项目部（公司）组织机构13

4.3项目经理工作条例15

4.4项目目标控制办法19

附：

项目开发经营责任书22

5项目流程规程24

5.1研发管理24

5.1.1市场调研控制程序24

5.1.2土地投标与土地储备工作规程27

5.1.3项目开发可行性研究控制程序29

附：

可行性研究工作流程图31

5.1.4项目证照手续办理管理办法32

附：

项目报批报建手续办理流程图33

5.2设计控制34

5.2.1设计管理流程34

5.2.2项目策划与规划设计控制程序35

5.2.3设计评审与管理控制程序40

附：

《规划设计评审报告》43

《施工图评审项目记录表》44

《工作联系单》60

5.2.4施工图设计交底与图纸会审控制程序61

附：

《图纸会审记录》63

5.2.5设计变更控制程序64

附：

《工程变更评审单》67

《工程变更单》68

5.3工程项目管理69

5.3.1项目建设工程管理细则69

5.3.2施工阶段质量控制程序73

附：

建筑工程质量管理工作流程图77

5.3.3工程项目进度控制办法78

附：

施工阶段进度控制控制工作流程图79

施工进度动态控制循环图80

5.3.4工程技术资料管理规定81

5.3.5项目部例会制度83

5.3.6施工现场临时水电使用管理规定85

5.3.7分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法86

5.3.8工程施工管理办法87

5.4现场工程师管理89

5.4.1现场工程师工作规程89

5.4.2《工程管理日志》管理办法92

附：

《工程管理日志》93

5.5造价管理94

5.5.1预决算管理办法94

5.5.2工程签证与工程测量控制程序96

附：

《工程签证测量记录表》99

《工程签证单》100

5.5.3工程款支付控制程序102

5.5.4工程成本监测及核算管理规定103

5.5.5工程决算控制程序104

5.6材料管理106

5.6.1材料采购控制程序106

附：

《材料申请计划表》110

《甲供材料对帐明细表》111

《供方供货付款汇总表》112

《物资交接验收单》113

《设备安装验收单》114

5.6.2乙供甲控材料控制程序116

附：

《材料价格确认单》117

5.7售后服务管理118

5.7.1物业交接控制程序118

5.7.2质量回访和投诉处理工作制度120

6项目管理体系测量、分析与改进121

附录：

工程和技术管理法律、法规、规范清单

1手册说明

1、手册内容

本手册是公司为导入GMS管理模式，实施全面管理体系所编制而成，包括：

——公司项目管理体系的范围；

——公司关于项目管理体系要求的所有制度、规程文件。

2、适用范围

本手册适用于公司全资投资开发项目全过程的管理等。

各部门、项目部（公司）均要依此执行。

对合作项目公司的管理，在依据双方合作协议的前提下，其项目流程管理可遵守本手册的相关规定和要求。

本手册将只对工程管理部和项目部（公司）的项目流程管理做出规定。

3、手册范围说明

本手册主要包括项目组织管理和项目流程管理两部分内容。

项目组织管理部分规定了公司各类项目的管理模式、项目部（公司）的组织管理、公司各职能部门与项目部（公司）的接口关系等内容。

项目流程管理部分规定了公司各类项目的研发管理、设计控制、项目管理制度、现场工程师管理、质量管理、造价管理、进度管理、材料管理、工程资料管理和物业交接与售后服务管理等内容。

4、手册管理

本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。

手册管理的所有相关事宜由综合办公室统一负责，未经总经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。

手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合办公室，办理核收登记。

手册持有者：

（1）总经理；

（2）副总经理；

（3）综合办公室（存档）；

（4）工程管理部经理；

（5）项目经理；

（6）各职能部门经理。

本手册除持有人外，相关文件应发放至有关执行人员，综合办公室做好复印和发放登记。

手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司或人员。

在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到综合办公室。

综合办公室每季度的最后一个月的28日（节假日提前）对手册的适应性、有效性进行评审，必要时对手册予以修改，执行《GMS体系文件管理程序》的有关规定。

本手册一经定稿，在未做修改前，任何部门、项目部（公司）都必须遵照执行。

2项目管理方针、目标

2.1项目管理方针

严格执行公司各项管理制度，研究市场，准确定位，科学管理，讲求协作，高效率、低成本完成公司项目开发。

2.22005年项目管理目标

1、明确业务流程，完善管理体系，确保项目管理体系的有效性；

2、所开发的项目品牌具有较高的知名度和美誉度，逐步形成具有符合公司实际的项目成功开发模式；

3、项目利润率高于区域市场平均利润率；

4、项目的造价、质量等指标优于市场同类项目；

5、工程合格率达到100%。

工程优良率；（鲁班、精品工程等质量目标企业根据情况自定）

6、工程完成主体，工程确保开工；工程具备入住条件，完成竣工面积。

3房地产开发管理办法

1总则

为加强对房地产开发业务的管理，减少和避免失误，提高综合效益，根据《城市房地产管理法》及其他有关法规的规定，结合近年来公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。

2项目开发管理

2.1项目选择：

由发展规划部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。

2.2可行性研究：

由发展规划部按房地产开发可行性研究管理办法执行。

2.3投资决策：

根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。

决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。

决定投资项目的可行性研究报告报公司总经理办公会审批。

2.4土地合同订立：

项目确定后，发展规划部应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。

合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。

2.5计划编制：

土地合同签定后，公司正式组建项目部。

总经理应组织各部门、项目部共同编制项目开发详细计划书，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。

明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。

综合办公室负责开发计划编制过程中的具体协调工作。

2.6前期手续：

前期手续以发展规划部为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部必须无条件予以配合。

主要手续包括：

2.6.1向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。

2.6.2向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。

2.6.3向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。

2.6.4向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。

2.6.5如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。

2.7规划设计：

规划设计工作由发展规划部负责组织。

要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。

大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。

规划设计完成后，向规划部门报批，发展规划部组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。

2.8现场施工准备

2.8.1项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。

2.8.2项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。

2.9委托工程施工监理：

所有开发项目原则上都要委托施工监理。

通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。

成本合约部负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部予以配合。

2.10编制项目施工组织总设计：

项目具备开工条件时，开发副总经理组织项目部编制项目施工组织总设计，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等，成本合约部予以配合。

2.11施工队伍选择：

项目施工组织总设计确定后，工程管理部应按计划组织选择施工队伍。

具体操作方式见招标管理规定。

施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同。

2.12开工手续：

工程开工前，项目部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续。

2.13自购工程用设备、材料的招标与供货：

工程开工前，成本合约部协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。

成本合约部应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。

供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。

成本合约部负责组织合同评审工作。

2.14施工管理：

项目部负责施工管理。

管理内容主要包括：

2.14.1组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；

2.14.2协助施工单位解决现场的特殊困难；

2.14.3督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工程进度做出签证；

2.14.4清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；

2.14.5督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；

2.14.6及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；

2.14.7协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系；

2.14.8督促施工单位进行工程维修。

委托监理公司进行施工监理的项目，要严格按照《委托监理合同》、“监理规划”、“监理实施细则”对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同约定对监理单位进行日常监督。

2.15工程造价预测及预算：

项目定位前，成本合约部、财务部应配合发展规划部对项目进行经济论证；项目定位后，成本合约部应配合财务部做项目投资估算；正式设计施工图出来后，成本合约部应做设计施工图预算。

成本合约部应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。

2.16工程款拨付：

项目部根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务部组织资金。

施工单位按合同提报工程付款计划后，由项目部进行初审，成本合约部进行复审，财务部按照施工合同约定进行核实无误后拨款。

2.17竣工验收：

2.17.1开发项目（单项工程）竣工后，先由项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。

2.17.2成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。

2.17.3开发项目验收合格后，项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。

2.18工程造价决算：

工程竣工后，由成本合约部审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所或会计师事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。

财务部依据确认的造价结算编制工程竣工财务决算，对项目投资进行竣工清点。

2.19技术档案管理：

综合办公室根据《档案管理办法》和相应细则进行管理。

主要是：

2.19.1收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告等等。

2.19.2收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。

3房产销售管理

3.1对房地产开发项目的销售工作应提前介入。

在可行性研究阶段，营销策划部就项目的销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。

在规划设计阶段，营销策划部应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。

3.2项目的规划设计一经批准，营销策划部应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。

3.3开发项目开工前后，营销策划部应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。

为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。

3.4营销策划部应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。

3.5销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。

3.6商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。

特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。

3.7销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：

3.7.1所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间；

3.7.2房产单位售价、总价款、付款方式和定金；

3.7.3合同双方的权利和义务；

3.7.4违约责任和惩处方式；

3.7.5争议解决办法及其他约定的条款。

3.8任何购房客户若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。

3.9开发项目通过竣工验收后，营销策划部应为购房业主办理产权证书。

3.10房产销售基本结束后，由财务部牵头组织，营销策划部、成本合约部、发展规划部参加，共同编写开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。

同时，成本合约部还应配合财务部编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。

3.11公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。

3.12在项目结束半年至一年范围内，由发展规划部牵头组织，公司高管领导、各部门、原项目部主要人员参加，进行项目后评价，发展规划部编写项目后评价报告，上报公司领导。

公司应组织学习项目后评价报告，吸取教训、发展优势，在新项目开发工作中予以应用。

4物业管理

4.1开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。

任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。

营销策划部负责物业管理公司的考察、评价、选择和日常管理，综合办公室负责协助营销策划部进行物业公司的日常管理工作。

4.2物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。

4.3工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向营销策划部反映，由该部客服主管责成施工单位及时修缮；或自行修缮，并会同相关部门按实扣除施工单位保修金。

4.4物业管理公司按《业主须知》规定定期向服务区内的业主收取有关费用。

4.5开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。

5附则

5.1本办法由综合办公室负责拟订、解释和修订。

5.2本办法自总经理批准发布之日起施行。

房地产项目开发流程图

4项目组织管理

4.1项目开发管理模式

1开发形式

本公司根据项目投资主体和管理形式的不同，将公司所有开发项目分为三类：

（1）公司全资投资开发，并直接负责管理现场的项目。

主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以下的中小型开发项目。

（2）公司全资投资开发，成立项目部（公司），并行使直接管理权的项目。

主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以上的大型和在异地开发的项目。

该类项目公司根据情况决定注册或不注册独立法人企业。

（3）公司参股合作开发，成立独立法人企业（合作项目公司），并派出管理和技术人员，根据双方合作协议合作进行开发管理的项目。

2管理形式

公司根据不同项目的开发形式，确定不同形式项目的开发管理模式。

（1）公司全资投资开发，并直接负责管理现场的项目。

工程管理部派出现场管理和技术人员直接实施现场管理。

工程管理部经理为项目负责人。

（2）公司全资投资开发，成立项目部（公司），并行使直接管理权的项目（本手册称项目部（公司））。

项目部（公司）由公司副总经理直接领导管理，董事长协调管理。

公司各职能部门对项目部（公司）行使协调管理职能。

项目部（公司）人员的组成由公司董事长确定。

项目部（公司）的组织机构和人员组成见本手册“项目部（公司）组织机构”和“项目经理工作条例”。

项目部（公司）经理为项目负责人。

（3）公司参股合作开发，成立独立法人企业的项目（本手册称合作项目公司）。

公司对合作项目公司的管理职责根据双方合作开发协议确定，由公司董事长直接协调管理，公司委派管理人员、工程技术人员和财务人员等参与项目管理。

公司各职能部门行使合作管理职能。

3项目开发职责范围

公司规定了对各类形式项目开发的管理职责范围，见《GMS管理总手册》中“7.3各部门职责范围”。

4.2项目部（公司）组织机构

项目公司组织机构

备注：

1、本组织机构岗位及人数要根据项目规模、类型等进行适宜调整或设置。

2、项目副经理可设置1～2人，与项目经理共同组成项目部领导层。

当没有项目部副经理的合适人选时，也可设置1～2位项目经理助理。

3、本组织机构中“主管”是指项目工作的具体负责人，不是行政级别。

4、项目工程造价主管是由公司成本合约部外派的专职工程造价管理人员。

项目部组织机构

备注：

1、本组织机构岗位及人数要根据项目规模、类型等进行适宜调整或设置。

2、项目副经理可设置1人，与项目经理共同组成项目部执行层。

3、项目部向工程管理部负责，项目部经理和副经理由工程管理部推荐，总经理确定聘用。

4、造价员是由成本合约部委派驻现场代表，协助项目部开展工作，向成本合约部负责。

4.3项目经理工作条例

1总则

1.1为了明确项目经理的任职条件、职责、权限，规范项目经理的选聘、解职、解聘程序，加强对项目经理的薪酬和考核管理，建立对项目经理的约束和监督机制，特制订本办法。

1.2项目经理即公司在开发项目上的指定代理人，对公司核定的目标的实现负有全部的责任。

1.3本办法适用于公司投资的、对项目具有实际控制权的项目经理的选聘、解聘、薪酬、考核等。

2项目经理的聘任

2.1项目经理应具备以下基本条件：

（1）身体健康，具有大专以上学历，具有与所承担项目相适应的中级以上专业技术职称、三年以上的工作经历和管理岗位的工作经验，特殊项目另行规定；

（2）掌握一定的房地产开发、工程技术、工程管理、市场营销等方面的专业技术知识和投资管理知识，熟悉有关规程、规范、法规等；

（3）有较强的组织协调能力、判断决策能力和人际沟通交往能力；

（4）具有良好的个人履历及职业道德品质记录，廉洁自律、诚实守信、遵纪守法、勤勉工作，自觉维护社会公共利益和企业利益。

2.2根据项目类型，项目经理的任职条件可以适当调整。

具体条件由综合办公室或总经理提出，董事长批准。

2.3有下列情形之一者，不能担任项目经理：

（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；

（2）曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。

因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；

（3）担任因经营管理不善、未能完成项目目标的项目经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年；

（4）个人所负数额较大的债务到期未清偿；

（5）个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作；

（6）连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。

2.4聘任的方式

2.4.1聘任方式有两种：

竞聘聘任和提名聘任。

2.4.2竞聘聘任程序

（1）公司综合办公室确定岗位聘任条件并提供项目相关资料，在公司范围内公布；

（2）公司综合办公室对竞聘参加者进行资格审查，并组织进行综合测试；

（3）根据综合测试结果确定初选合格者；

（4）初选合格者进行竞聘；（以项目方案竞聘为主）

（5）综合得分前三名为候选人；

（6）由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人；

（7）由总经理办公会审核；

（8）由董事长聘任；

（9）项目经理签订《项目开发经营责任书》。

2.4.4如公司内部无合适人选，可通过社会招聘方式进行。

2.4.5提名聘任程序

（1）公司综合办公室确定岗位聘任条件，并确定候选人；

（2）由董事长从候选人中通过谈判的形式确定入选人；

（3）由董事长聘任；

（4）项目经理签订《项目开发经营责任书》。

2.5　聘任期限

视项目开发周期进行确定。

2.6经理办公会未通过项目经理人选时，董事长可再次提名，直到通过为止。

2.7为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，现任项目代表或负责人接受《项目开发经营责任书》条款者，经过规定批准程序即聘任为项目经理。

2.8为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，项目经理一经聘任，在项目建设期间，除特殊情况（按照考核管理规定对预定目标有重大偏离、严重违反规章制度、违法行为、健康原因、本人辞职等）一般不宜解聘或更换。

2.9总经理办公会讨论通过项目经理人选后，项目经理到综合办公室办理内部调动的备案手续，以便综合办公室及时调整其薪酬待遇。

3项目经理的薪酬及考核

执行公司《薪酬管理制度》和公司《绩效考评制度》

4项目经理的解聘

4.1项目经理在任职期间有下列情形之一者，总经理可解除对项目经理的聘任：

（1）无法按计划完成项目的；

（2）违反国家法律、法规及集团规章制度，情节严重的；

（3）特大工程事故；

（4）特大经济案件；

（5）重大火灾事故；

（6）因工作严重失误给集团公司造成重大经济损失的；

（7）公司规定的其它情形。

4.2项目经理解聘后，新的项目经理应按照竞聘或董事长提名的方式重新产生。

4.3无论是被解职、主动辞职，还是自动解聘，项目经理离职前，必须进行离职审计。

离职审计通过后，