项目管理能力提升四要素全套资料.docx
《项目管理能力提升四要素全套资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理能力提升四要素全套资料.docx（55页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目管理能力提升四要素全套资料
项目管理能力提升四要素全套资料
（全套资料，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）
项目管理能力提升四要素
认识项目管理
美国项目管理协会主席保罗说：
“在当今社会,一切都是项目，一切也将成为项目。
”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。
只要有目标和过程，就可以成为一个项目。
譬如:
设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。
项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求,其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。
项目管理从本质上来说，就是面向目标的,所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的.
互联网公司的项目实践
早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。
产品经理除了产品方案设计以外,还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。
技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。
实际上，从标准规范的人员角色分工来讲,交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。
当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色,就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。
以中国互联网行业里知名的A公司为例,A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。
项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。
这一阶段尚未形成系统的项目管理流程,因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。
项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。
后来项目执行中问题不断暴露,又得不到快速有效的解决。
对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。
主要体现在：
需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。
看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。
W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。
当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍）,如图1所示。
图1业务部门架构图
其中,交互设计、视觉设计、页面制作和前端（JS）开发，都隶属于UED（用户体验设计）部门；后端开发、测试、网络运维，都隶属于技术部门。
PMO、产品部、UED、技术部作为强矩阵式的架构,都由业务线的负责人直接管辖.项目运作上由项目管理部负责统筹管理执行。
随着项目管理工作逐渐规范化并得到各方的认可,W事业部也对项目管理部做了更新的职能定位。
在此基础上，项目管理部在项目运作的摸索实践中，也帮助其他职能部门制定了相关工作守则。
举例来说，项目管理部职能范围有以下几部分。
∙负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确的目的地。
∙建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践.
∙建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项目管理人员予以指导。
∙建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。
∙对项目进行组合管理,通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力.
∙建设并维护项目管理信息系统（如JIRA、Confluence等），提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平.
∙加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导,加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力。
∙对项目、项目管理人员、项目各角色成员进行绩效管理。
期间，公司HR部门也多次邀请业界知名的项目管理专家,来公司做项目管理领域的系统培训.经过较长一段时间的运作，W事业部的项目管理水平有了较大提高，主要表现在:
规范了项目中的协作流程，项目计划、进度节奏、执行管控等更加合理完善，项目管理的方法、工具得到广泛应用，沟通更顺畅，提高了管理效率和效果.
四个核心要素的体现
项目管理有四个核心要素即SPPT——Strategy战略目标、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。
整个项目管理能力的改进过程中,都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。
这四个核心要素看似简单,但在互联网项目管理领域的从业者中，真正了解并实践的人并不多。
举例来说，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。
很多人都会把SPPT与项目管理过程的四个指标（多、快、好、省）以及项目管理的四个核心制约因素（范围、时间、质量、成本）互相混淆。
项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，相互依赖，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利实施,如图2所示。
图2项目管理四个核心要素
以下就这四个要素，谈谈如何结合项目管理的具体实践。
Strategy战略目标
战略目标可以理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。
所以项目开始前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和意义。
举例说，A公司W事业部负责微博业务的管理与运营，但因A公司的战略问题,导致微博业务起步很晚。
2021年1月,A公司启动了微博宽屏版项目。
同年4月，按计划设计开发完成进入测试阶段，但测试完成后，部门领导却宣布当前的项目不能上线.这让项目团队当时很有挫败感，也提出很多疑问和质疑，产生了较大的负面情绪。
分析项目不能上线的原因，是由于当时做出来的产品和立项之初的战略目标、产品愿景（舒适阅读、视觉盛宴、极速体验）有较大差异。
也就是说实际做事的结果与立项之初的战略目标不匹配.在项目立项后，宽屏版的产品设计方案和交互设计方案盲目追随国外网站Twitter，缺少自主思考,对宽屏版中“宽”字的理解不到位，导致项目成员走了较大的弯路。
后来又经过两个多月的不懈努力，对微博Timeline及相关页面进行一系列的改造优化，使得视觉层面全面转向宽屏版效果，并在用户体验、浏览速度等方面也进行了优化，为用户提供更加舒适、快捷的阅读体验。
最后在项目启动5个月后终于正式上线。
项目成员辛苦按项目计划,花费将近三个月做出来的东西，结果未能得到上线发布的认可，无论摊到哪个团队身上，都会有各种疑问或负面情绪.这个例子说明项目执行之前,正确理解项目战略目标很重要，如果项目负责人或项目成员不能正确理解发起这个项目的意图，就很难把项目做好，也得不到想要的结果。
People优秀人才
在项目管理中，人的要素非常重要。
有时在项目中只要有足够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。
互联网公司最有价值的就是人。
办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来说,始终在增值的就是公司的每一位员工。
但同时互联网行业竞争激烈，人才流动量也很大。
以技术开发岗位为例，同一层级技术开发岗位，招聘进来的开发工程师的水平都有所差别,因此其参与到项目时，对同一个开发任务点，所花费时间和产出效果可能也会因人而异。
从整体项目的维度，如何将人的因素融合到合理的项目节奏，就需要与制度、流程相结合，以制度机制稳定人。
Process制度流程
项目管理在很多时候研究的是做事的方法次序和安排、流程和过程。
建立并实施完善优质的制度流程,能让公司内部管理的效率和效果显著提升。
图1中的A公司W事业部划分了项目的各种角色,如何制定一个符合部门体制又能确保各职能部门高效协同工作的制度流程，并持续改进优化是项目管理需要重点关注的。
当时结合具体业务实际,制定了如下流程，如图3所示.
图3项目管理中的制度流程
∙立项之后，进行产品需求方案的设计、评审和讲解.
∙产品评审并讲解完后，项目团队可以做两事件：
后端技术人员做后端技术概要设计和评审准备；交互设计师做UE设计、评审准备和后续的讲解。
∙UE评审并讲解完后，项目团队可以做三件事：
前端技术人员做前端技术概要设计和评审准备；视觉设计师做UI设计和评审准备，有必要的话，需要再做UI讲解;测试工程师做测试用例的编写和评审准备.
∙UI效果设计完成并评审通过后，进行页面制作（切图）环节，将页面提供给开发人员做嵌套.前、后端概要设计完成并评审通过,开发人员拿到页面，进入开发阶段。
测试用例编写完成并评审通过，同时也拿到了开发人员提供的测试版本，进入测试阶段。
当测试基本完成后，在正式上线之前，给项目的核心干系人（主要是指各职能部门的领导）做产品演示,用来展示项目团队在项目执行期间的工作成果。
产品演示环节，视项目规模大小情况而定，不是必须要有的环节.产品上线后，进行数据监测，并根据数据情况持续进行产品优化，逐渐满足立项之初战略目标的预期。
项目管理要在整个项目执行过程中做全程的管控，打通经脉、扫清障碍、风险预警和规避,帮助团队解决在项目执行过程中遇到的各种问题。
结合项目管理第二个要素People提到的人的因素,从整体项目的维度，为了将人的因素能契合到合理的项目节奏，在这个流程中设立了“后端概要设计评审”、“前端概要设计评审"两个环节，这两个技术层面的评审环节,可以针对部分技术水平参差不齐的开发同学，确保在开发质量和时间点上趋于理想预期的节奏.设立前、后端技术概要设计评审会的目的,是希望开发工程师在正式编码之前，对其所采用的技术选型、技术实现方案，能够由开发经验丰富的开发主管做把关和指导，采用最优的技术方案来实现，并评估出合理的开发周期。
从项目管理的角度来说，给新员工或者刚刚接触这个流程的开发工程师介绍这两个技术评审环节时，一定要注意沟通技巧，不能直接对开发工程师说“工程师技术水平参差不齐”之类的话，容易伤人自尊。
项目管理要从整体产品复杂度的角度来表述，比如“微博产品的复杂度高，涉及面广，你开发的这个模块也许会引发其他模块的问题”、“需要做技术概要设计评审，由你的开发主管来把关……”这种表述.
总之，一个好的制度流程，能让项目团队持续产生好的项目结果.一个坏的制度流程，几乎无法让项目团队有好的成果。
Tools管理工具
项目管理中涉及项目的分解、执行的优先级,所以真正要把一个项目做好，很多时候要用到一系列工具、方法或技术。
其中项目分解的要点是我们要掌握怎么把一个复杂的问题简单化、怎么排定各业务模块的优先级,找准时间管理、进度管理中的瓶颈，找准关键的人和路径等。
这些内容可以落地到Office办公软件来管理，也可以落地到专业的管理工具来管理.如果项目数量少,落地到Excel可能会感觉比较轻松。
但当项目逐渐增多，几十个、上百个项目并行执行出现时，如果再用Office去管理就力不从心了。
这种情境下需要选择适合自身团队特点的专业管理工具来辅助项目管理.优质的项目管理工具,是项目成功运作的承载。
人，应该做自己喜欢并且擅长的事情。
工具也一样,利用它最出色的特点。
在提案跟踪及项目管理工具方面，我比较喜欢Atlassian公司的JIRA。
项目执行管理、敏捷开发管理、体系流程管理、产品Bug跟踪、提案跟踪、需求管理、客户服务等，都是JIRA最擅长的。
我曾在2021年4月刊《程序员》杂志发表过一篇《因你而变——JIRA使用心得》的文章，有兴趣的读者可以查阅,主要是介绍我六年多来使用JIRA的心得体会.
简单总结一下项目管理关注的四个核心要素（SPPT）:
Strategy，就是我们要了解做项目的目的和意义，它决定我们做项目的方式和方法；People、Process、Tools就是我们需要从人、流程、次序和管理工具上去做了解和领悟。
项目管理能力如何提升
近几十年来，项目管理已成为一个热门的话题，它的广泛应用，是管理史上的一次飞跃。
项目管理是一门艺术,一门综合了多学科的艺术，是应用领域专业知识、通用管理技能,以及沟通能力等相互融合后的综合管理。
对企业管理、工程建设等有着非常重要的意义.
简单地说，项目管理，就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。
因此，它的计划、组织、协调、执行和控制能力，是衡量项目管理人员的一个重要指标。
一个项目是否成功，关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。
也就是项目有两个最基本目标：
项目能顺利验收和客户满意度。
项目管理体系包括什么?
项目管理体系包括几个方面的内容:
项目综合管理、项目成本管理、项目进度管理、项目范围管理、项目风险管理、项目团队管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目采购管理。
这也是项目管理的9大知识领域.
在此，结合我这几年来管理项目的情况，谈谈我个人的一些理解和体会：
其一，综合管理
一般的项目,特别是软件开发项目，通常可以分为以下几个阶段：
启动阶段，计划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。
在情况允许的情况下，我们可以结合CMMI模型来对项目各阶段进行管理。
将项目管理9个方面的内容综合应用于项目活动中。
启动阶段，精心地做好前期准备工作.如在项目初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而进行的可行性分析和评估。
计划阶段，对范围、工期等进行估计，获得并组织项目人员和相关资源（软硬件网络等）,制定周密的、可行的项目计划，对需求/范围进行分析，对任务进行分解工作（WBS）.
执行阶段，严格按照项目计划执行。
在执行过程中，各项任务的执行应讲究次序，根据任务轻重缓急，根据项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，从而保证计划有条不紊地执行。
在这个阶段，将考验项目经理对项目过程的执行力、对项目干系人的控制力、对项目风险的把握和及时变更的能力。
监控阶段，（严格来说,项目监控应该是贯穿整个项目过程的）该阶段的目的是保障项目按计划进行.包括对进度、风险、质量、需求等进行监控。
对照目标和计划,检查当前时期任务的完成情况，及时处理出现的问题.如果出现偏差，及时进行纠正，并制定相应的解决措施;识别和规避风险；沟通和协调等。
通常，监控的方法和手段有项目日志、周报、月报、项目会议、里程碑会议等。
通过多种方式来保证项目经理心中有数，对项目了如指掌.
收尾阶段，对项目情况进行总结，释放项目人员（资源）,解散团队,归还设备,提交项目成果等。
其二，成本管理
进度如果出现延误或失控，将导致项目的成本上升。
并且由于进度延期，靠加班方式来赶进度，会得不偿失.
另一方面，成本管理还体现在团队的稳定上。
如果人员变动较多,也会影响到进度。
并且，相应的入职培训、业务培训、技能提升等方面的成本将会随之增加。
其三，进度控制
或称时间管理.进度控制是项目管理的一个很重要的方面。
项目的时间限制是很明确的，如何保证项目在既定的期限内保质保量地完成，需要整个项目团队齐心协力，为实现目标而共同努力。
一旦工期延误，将直接影响到项目后续推进。
其四，范围管理
即需求管理及变更管理。
在项目过程中，要经常对照检查本阶段的产品/成果是否与需求保持一致。
避免对需求控制不到位，引发项目范围变化，造成项目无法按时完成的情况.
其五，风险管理
在项目过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并且可准备预案的，有些则是突发性的，需要临时寻求解决方案的。
项目当中的风险管理，体现在风险意识,处理和规避风险的能力上。
一是项目成员必须有很强的风险意识，采取有效措施（如预案等）来防止和规避风险；二是在意外事件发生、出现了一些未能预料到的情况时，项目经理如何作紧急处理，如何应对，将影响减少到最低。
因此，在风险的防止措施和控制措施上，项目经理一定要把好关。
其六，团队管理
或称（人力）资源管理。
包括人力资源、软硬件资源、网络设备等。
这重点在于资源的整合。
在项目中，一定要调动所有成员的积极性,才能发挥出团队的力量.在项目会议上，项目经理传达资讯，成员能知道相关事项的进展情况，成员才能知道下一步该如何配合主力，共同推动项目的进展。
有时，有些情况下，把问题摆到桌面上来,大家一起商讨问题解决的办法和措施，会更有利于事情的完美解决。
在会议中要问题解决掉,确实不能立即解决的，要详细记录在案,便于会后处理。
团队管理的一项重要工作,就是要善于处理团队管理事务，做好成员的思想工作,激励成员，鼓舞士气，调动积极性，增强责任心和团队的凝聚力，以及项目成功带来的荣誉感。
另一方面，加强沟通和协调,了解各个成员的性格，分析他/她的优势与劣势,胜任哪方面的工作。
人尽其才，同心同德，是项目成功的保障.对于项目成员能力不足，或团队合作不强，导致项目中沟通困难,项目管理出现阻力，是造成项目失误的一个常见的现象。
这一点项目经理要特别注意。
其七，沟通管理
沟通是关键，项目管理是根本。
良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道。
沟通对象包括客户、公司领导和管理层、团队成员、其他项目干系人。
在与用户的沟通上,要注意沟通的技巧.与客户沟通时,一定要控制好情绪，语气上温和一些，让对方感觉到你的微笑。
项目经理要冷静,要能控制自我。
“冲动是魔鬼”。
在一些特别情况下，要注意把握好分寸,例如在沟通过程中，出现意见相左，双方都坚持原则和立场，出现僵局时，尤其要注意克制自己，注意自己的情绪和措辞.
沟通管理的另一方面，就是与团队成员的沟通、团队内部的协调。
在沟通方式上,项目组例会最常用的方式之一。
但一般不局限于会议形式,口头、、电子邮件、白板等都可以，如果受空间或地理条件限制，借助于IM工具也可行,只要达到沟通的目的就行。
随时进行项目信息沟通，促使成员全力配合主力完成任务，强调整体的运作。
我比较经常的做法是，项目经理主动和团队成员谈话，和坐在他们一起，有问题一起讨论，各抒己见，最后项目经理拿主意，作决定,承担责任。
其八,质量管理
项目质量管理是应该是全面的质量管理，而不仅仅在开发阶段进行质量管理，涉及从前期需求获取、到开发、实施、维护的全过程。
在架构设计控制，对开发过程和结果进行检查与评审（如果有质量方面的条件的话,要发挥QA的作用），代码审查，严格测试等.在文档规范作一定的努力和控制。
项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、成本支出的管理和控制,对项目组成员工作质量的检查等，也是质量保证的一个重要方面。
项目经理要也知道CMMI,ISO等方面的知识。
项目经理综合能力
项目管理是一种行动力,也是一种思维方法，不仅对项目管理者目前的工作有利，更会使企业和个人的未来发展受益无穷。
作为项目经理,既要掌握上述项目管理各个方面的知识和技能,同时也要拥有一定的软实力才行。
“两手都要硬”，才能真正管好项目。
这些软实力包括:
领导力，沟通与协调能力，谈判能力，风险控制能力等，是一个人的综合能力的体现。
此外,我认为，还有两个方面不能忽视。
文档编写能力.一些大中型项目，涉及的项目文档在数量上和要求上都极具挑战性。
售前支持、方案撰写、可行性分析研究、项目计划、任务分配、决策支持与分析、问题跟踪、项目报告等,每个阶段/里程碑都要进行控制和检查,都要在文档中体现出来，没有一定的文字功底和项目经验,是很难搞定这些事务的。
学习能力.现在的IT行业的竞争，对每个从业人员都具有非常激烈的挑战。
一个人的学习能力显得非常重要。
人们为了保持竞争优势，要不断更新知识结构，涉猎前沿技术，了解业界资讯,开阔视野，扩大知识面,强化改善薄弱方面，缩小与他人的差距等努力。
良好的心态，虚心学习的态度，开放的思想观念,借鉴他人成熟经验，掌握新的工具和新的应用。
通过学习、实践、再学习，不断提升全面素质。
在管理方法、开发技术上保持相对的优势.
最后，再谈一下几点个人感受：
（1）、沟通很重要，重要到直接影响项目的成败.有时客户的意见不一定是百分百正确，在沟通过程中，要注意引导和解释，在沟通技巧上注意把握好分寸.
（2）、项目经理对项目整体的全局把握能力。
作为项目经理,要有很强全局观念，要以项目大局为重.要有对项目各方的综合的平衡能力。
（3）、做事情要及时反馈，让对方或相关人员知道事情的进展情况，好采取相应的措施，不要让“工作流”环节在自己这里停滞，注意时效和配合，以利于工作的正常运转。
（4）、项目执行过程中的酸甜苦辣同样也会影响项目经理本人，当无法获取来自其他人的热情鼓励时，必须学会自我激励。
我的体会是静下心来，忘掉目前碰到的所有烦恼，将心境投入学习，在书中学会换一种心境、找到解答方法。
项目管理能力标杆（基于CMMI3级）
1.过程能力基线
L8
1对变更原因进行分析，便于项目组和组织进行计划过程改进
2。
对问题和风险影响的分析便于项目组和组织工作量估算过程的改进
3。
将调整进度和任务方法和手段提交组织财富库以便后续项目借鉴
1.根据需求变更来源以及影响分析变更原因,同时改进项目需求管理方法
2.项目组将经验交付给组织便于需求管理过程的改进
1。
分析变更原因，有利于对需求和设计等技术实现活动的改进
2.对配置问题原因进行，根据分析结果对项目和组织配置活动进行改进
根据质量趋势报告对项目和组织的过程进行不断改进
L7
1.度量计划变更原因，并对变更原因进行归类
2.度量问题和风险对项目计划的影响
3。
度量对重计划时调整进度和任务方法和手段
度量需求变更的来源
1。
客户提出
2。
公司产品规划
3。
需求采集遗漏
4.需求理解错误
1.对配置审计发现的问题进行归类
2.对配置项变更原因度量和归类
1。
对统计的不合格项进行分析，产生质量趋势报告
L6
度量从事计划活动的工作量度量重计划的次数和工作量
1.度量从事项目计划跟踪所花费的工作量
2。
度量识别的风险数
3。
度量项目问题数
4。
度量项目进度和工作量
5。
度量项目人员流失数量
6.度量项目加班工时
1。
度量需求变更的数量和类型
2.度量需求变更的所花费的工作量
1.度量配置活动的工作量
1.1。
度量配置管理的分类活动工作量
1。
2。
度量相关组的配置活动工作量
2。
度量配置项的数量
3。
度量变更数量
4.度量基线和配置项交付的延迟率
5。
度量配置审计发现的问题数量
1。
度量从事QA活动的工作量
2。
统计QA发现的不合格项
L5
1.项目组能识别出项目的关键任务路径图，决策如何保证项目尽可能并行开展；
1.对项目的关键路径上的任务进行跟踪
2.审查任何过程或产品的变更请求报告
3。
依据利益相关者介入承诺的变更,调整WBS
4。
项目总监定期对项目的风险管理进行审查
5。
当关键路径上任务发生偏差时,调整关键任务,重新生成关键路径图；
1.审查设计、测试、代码与需求及其变更是否保持一致，并纠正错误
1.能详细的配置活动工作任务分解（WBS）
2。
基线创建时能识别出差异化需求
3.变更过程有清晰的评审和验证动作,且变更相关的文档作必要的变更
4.按照配置项的变更触发式的发布配置状态报告
5.能项目配置活动作功能审计
1.对发现的不合格项进行分析
2。
项目总监负责协调处理QA报告中不能或者无法解决的不合格项
L4
1。
SOW中包含对客户原有系统的优缺点，公司现有产品的强弱项;
2.依据WBS，进一步按月分解任务,制定周计划
3.项目组成立估算小组,使用估算方法对工作量和成本进行估算
4
升级会员 