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供应商开发与认证规划概述（ppt14页）

第十四章供应商开发与认证规划

本章概述对供应商开发与认证（SD&C）规划的一般要求。

其它各章讨论公司活动的内部工作要求，而本章主要讨论公司内部供应商开发与认证活动的独特机制与工作要求。

本章读者应注意到世界上许多国家使用国际标准或国家标准。

国际标准ISO9000，9001，9002，9003，与9004为质量管理与保证系统提供了标准。

这些标准也涉及ISO8402标准。

加拿大已将ISO标准结合进一系列的质量保证规划的国家标准－CAN-Z299.0，Z299.1，Z299.2，Z299.3，与Z299.4－它们比ISO标准更为详细。

如果要在内部开发出一个供应商开发与认证规划，应考虑这些文件而且也许要结合这些文件。

如果公司在加拿大或在欧洲共同市场国家做生意，将要求符合这些标准。

ISO标准提供国际认证规划它消除了在美国使用的原始设备制造商供应商开发与认证（OEMSD&C）规划的重叠与某些时候有自相矛盾的缺点。

一般说来，本章概述的对SD&C规划的要求符合ISO9000与CAN3-Z299的要求，但符合本章的要求并不保证符合ISO或加拿大标准。

所有的供应商开发规划有一个通用结构或方法论，其意向是去改革供应商的经营。

这一结构由规划管理与解释公司对供应商的期望文献资料所组成，它包括绩效依据，供应商绩效跟踪，一个评价过程，一个承认规划，以及被追加列入已批准供应商名单或从该名单除名的依据。

本章的讨论遵循供应商开发与认证规划的通用结构的大略。

每一制造商都需要这样的供应商，他以最低价格提供最高质量的产品，从不耽误交货日期，而且对最小的要求也立即响应。

有两种基本方法能达到这一目的。

第一种方法是采用一种有系统的方法，在给出一采购定单之前寻找与筛选潜在的供应商。

这是日本人与欧洲人采用的方法，而且也是ISO9000系列标准的基本哲理。

第二种方法是要求已签订合同的供应商去改进，否则就使他面临失去生意的局面。

这是许多美国制造商采有的方法。

供应商开发与认证过程

计划：

指定规划经理；

定义规划目的；

定义所希望的时间表；

准备规划计划；

定义有效性的度量。

开发与提供文件：

定义规划范围并为之提供文件；

定义供应商分等系统并为之提供文件；

定义问题报告与解决过程并为之提供文件；

定义所需供应商文献资料并为之提供文件；

规划工作程序；

规划承认；

除去依据与过程；

报告与审计程序。

发动规划：

为规划配备人员；

的小问题，具体做法各家公司各不相同。

应在采购合同中写清楚以上问题。

虽然在有些供应商开发规划中确实已包括有这些问题。

14.1　供应商开发与认证的管理

应该有一位对供应商开发与认证规划负责的经理。

它的责任可着重在采购活动或在质量保证活动方面。

采购人员与质保人员二者都必须参与此规划。

该规划应有特定的短期的与长期的目标，还要有专款专用的预算与适合于该供应商基地的规模的人员配备。

支持该规划的组织必须包括企业中受供应商影响的各个方面。

该规划将需要有一些行政管理程序，这包括新供应商的定向，供应商绩效的跟踪的报告，突出的供应商的奖励程序，不合格供应商的除名，以及内部规划的连续性的保证。

14.2　供应商开发与认证的计划

在设计供应商开发与认证规划时，有些目标一开始就应有清楚的定义。

最低限度，该规划目标应回答下列问题：

该规划将涉及什么功能范围？

质量？

成本？

交货？

该供应商的管理实践？

供应商行为的哪些方面会影响本公司？

规划将如何支持现存的采购努力去控制质量，成本与交货？

要求达到什么样的供应商绩效水平？

公司从所建议的规划将收到什么效益？

规划只涉及供应商的外部表现，还是将要求改革其内部经营？

要不要对供应商的内部资源作出评价？

如何去做？

用哪些资源去掌握与运作该规划？

在一个供应商开发规划能被形成以前所有这些问题都必须解决掉。

应准备一份与企业计划相协调的详细计划。

该计划应包括规划指导思想与目标的明确陈述而且应指出哪些供应商活动，诸如质量与/或交货，将受到该计划的影响，可能时，应让供应商们参与计划过程。

该计划应包括供应商认证的时间表并预测规划对本公司的内部经营在诸如质量，成本与客户满意度等领域的影响。

计划阶段也应包括规划有效性的明确度量。

发运与运作供应商开发与认证规划要求大量的时间与资源。

如果要该规划受到管理层的支持就必须有看得见的可度量的效益。

换一句话说：

规划经理自己如何才能知道在公司其它人心目中他已经成功了呢？

14.3供应商开发与认证规划的内容

开发对规划的要求

规划范围

必须认真思考规划要涉及的供应商活动的领域。

规划当然将涉及诸如质量，按时交货，与供应商/客户关系的其它商业方面等领域。

从成本/效益比的角度，涉及供应商内部经营的其它方面就不一定是有道理的。

证明

提供证明文件应包括为什么需要此规划的一个解释以及对双方有好处的一个描述。

如果要使规划能被供应商接受，该规划就必须对双方都有生意上的意义。

经营的指导思想

必须定义要受规划影响的供应商公司的各个经营领域。

这对许多供应商可能是一个敏感问题，因为在大多数情况下，这就意味着对他们如何管理与做生意的重大改革。

必要的工作规定

规划必须提出供应商要得到令人满意的等级评定所必须达到的具体要求。

这些必须有明确定义而且必须是可达成的目标。

问题报告与解决

要求有问题报告与解决的程序。

该程序可仅适用于解决供应商与客户之间的问题，也可包括对公司规划的要求。

该程序必须适用于报告由供应商发现的问题也适用于报告由客户发现的问题。

不断改善

不断改善活动是需要的。

双方都必须不断努力去改善经营以确保客户达到所希望的质量提高和与此相联系的成本节约。

所需的文件

规划必须说明要求供应商的文件类型与性质。

典型的要求如下：

质量计划（详细要求见第5章，质量）。

成文的质量程序。

成文的工作指示。

业务计划。

培训计划。

成本管理与降低计划。

（这是敏感的领域。

大多数公司非常不愿意外人去了解他们的成本实际情况。

）

特定的发货与交货程序与政策。

交货绩效的跟踪与报告。

工作程序。

提供规划文件必须包括该规划的运作程序。

这些应是简单明了的。

特定的系统（制度）与计划

供应商开发与认证规划要求有一些成文的特定计划或系统（制度）。

举例如下：

成本管理与跟踪：

这可以是法定的或合同上要求的，以确保公司的一般性开支公正地分摊于所生产的所有产品并且去降低产品成本。

交货/日程安排/生产控制：

必须作出产品将按时交货的保证。

必须以精确的术语来定义按时使得是否符合要求很容易确定。

技术：

由于所涉及的产品或工艺程序，供应商具备某一特定加工技术，诸如一快速更换工具计划，或用计算机接口与客户通讯能力是至关重要的。

条码/标志。

适用时，规划可能要求供应商遵循给装运品作标志的具体要求。

统计技术。

使用统计技术于质量控制与问题解决是强制性的。

故障模式与影响分析（FMEA）。

故障模式与影响分析可能是需要的，其结果应可用于客户检查。

计算机辅助设计（CAD）。

供应商应具有使用CAD的能力并在必要时能接收设计传送的电子图纸。

如果供应商负有设计责任的话，则其另件设计必须与客户的整个产品设计相结合。

供应商与客户之间的联机电子通讯。

电子通讯能降低成本并加快定单输入与发货信息。

其趋势是向着电子开发票与支付方向发展。

质量保证：

一个质量保证系统必须包括统计工序控制（SPC），实验设计，与一个确定量具分辨率与可重复性的正式程序。

供应商项目计划：

工程项目计划能力是所希望的以确保新产品生产开工所需工装与另件将被准备就绪。

规划的运作程序

必须提供程序去引进与管理该规划，进行供应商审计，并跟踪合格性绩效。

管理程序：

规划必须以始终如一的方式来运用与管理。

这些管理程序可以是，也可以不是公开提供给供应商的文件的一部份。

认证程序：

规划必须有一供应商可有它申请优选供应商地位和程序。

此程序包括下列步骤：

1.申请：

为认证作申请的过程。

2.自我评估过程:

在审计之前供应商要回答的一组问题。

3.审计程序:

供应商为取得认可而受检查的过程。

规划应规定审计的频度以及可能被要求重新审计的情况。

4.等级评定制度：

规划必须有一为供应商的认证价值打分的等级评定制度。

撤消认证的程序：

规划必须清楚地陈述供应商的认证可以被撤消的条件。

供应商绩效的报告：

跟踪供应商绩效与报告到规划管理层和个别供应商的程序必须仔细地设计好。

这一活动可能是非常费时间与昂贵的。

实施政策与方法论

规划必须包括有防范条款以确保遵守制度。

它可以是一分开的采购政策或者它可以是总的供应商开发活动的一部份。

发动供应商来开发与认证规划必须包括有防范条款以确保遵守制度。

它可以是一分开的采购政策或者它可以是总的供应商开发活动的一部份。

发动供应商来开发与认证规划

人员配备

规划将需要若干全日的与或部份时间的办事人员。

这些成员应具有生产作业与质量控制方面的经验。

为了支援需要专门知识的评估活动，部分时间的兼职人员可能是需要的。

定义供应商数据库

必须建立供应商的数据库，如果它还不存在的话。

通知规划的供应商

规划的正式通告必须邮寄到所有供应商。

该通告应包括该规划的证明与对供应商的好处。

它应由一名公司官员签署。

应包括一份介绍活动的邀请书。

规划介绍活动

公司应举行一次介绍活动去发起该规划。

该活动应包括高级经理的参与，该规划的一篇解释，以及参与规划的好处介绍。

分发为规划提供的文件

应发给出席介绍活动的每家供应商一套完整的文件。

其它供应商应通过邮寄收到文件。

重要的是要确保所有的供应商都得到一套完整的文件。

14.4　为规划提供文件

必须有供应商绩效跟踪系统去度量供应商绩效。

该度量系统能识别绩效优良因而无需立即注意的供应商，也能识别绩效不佳因而需加注意或应由绩效较佳者取代的供应商。

14.5　供应商评价过程

使用绩效数据，可为了评价与帮助而评定供应商的等级。

明显的对象是被认为是战略性生意伙伴但其绩效却对本公司经营有负面影响的供应商。

提出访问与评价供应商的时间表，事先要通知该供应商。

初期的评价应认为是系统测试而不是供应商的确定的评价。

核对评价过程的结果与绩效跟踪系统所报告的供应商绩效是否相关，使用绩效跟踪系统去识别具体问题并尽可能快地解决它们。

如果规划是有效的，供应商绩效应该改善。

绩效总结应显示积极趋势。

14.6　成本

供应商开发规划的代价是昂贵的。

规划的成本与效益应作为成本管理规划的一部分去跟踪。

14.7　人力资源

管理与运作规划的人员应该是有资格去做这件事的。

14.8　报告与审核

供应商绩效必须对照规划依据去跟踪并报告给供应商以及供应商开发与认证规划的主管人员。

内部的绩效改善也应跟踪并报告给规划主管。

供应商开发与认证规划应该有定期的审核，而且应按照当前的规划要求来审核供应商。

规划审核也应评价规划所产生的任何副作用，好的与坏的二者都要评价。

14.9　不断改善

当规划可使用时就应成立不断改善小组。

该小组应使用有效性的度量去评价规划的成就。

该小组也应调查研究来找到使得规划的运作效率更高而费用更低的方法。

供应商应是不断改善小组的一部分，其任务是致力于由供应商来达到规划目标的更有效的方法。

应该有一种不断改善的努力去提高规划的有效性并去降低管理该规划的成本。

14.10　规划有效性的度量

一个有效的供应商开发与认证规划的目的是去产生下列积极效果：

取消接受检查。

减少从供应商处收到的有缺陷另件的数目。

来自供应商的按时发货与最小限度的额外运输费用。

输入库存的减少。

担保费用的减少。