中建成本管理制度.docx

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中建成本管理制度

成本管理制度

{试行}

修订记录

日期

修订状态

修订内容

修订人

审核人

批准人

2016.11

初次

山东泉景建设有限公司

二O一六年十一月

一、成本实施策划管理规定-4-

1.总则-4-

2.适用范围-4-

3.标价分离-4-

3.1施工图预算完成时间-4-

3.2标价分离的目的-4-

3.3标价分离定义及分解方法-4-

4.4.项目计划成本编制-7-

5.5.项目目标责任成本的动态调整-7-

6.6.附则-7-

7.7.附录-7-

二、成本过程控制管理规定-8-

8.1.总则-8-

9.2.适用范围-8-

10.3.项目部制定二级目标责任书-8-

11.4.月（节点）成本分析-8-

12.5.预计总收入与总成本-9-

13.6.成本控制要求-9-

6.1人工费控制-9-

6.2材料费控制-10-

6.3周转材料费控制-10-

6.4招待费控制-10-

6.5专业分包费用控制-10-

6.6结算控制-10-

6.7成本巡检-10-

14.7.项目成本预警管理-10-

15.8.附则-10-

16.9.附录-11-

三、成本核算管理规定-11-

17.1.总则-11-

18.2.适用范围-11-

19.3.项目成本核算的原则-11-

20.4.项目成本核算的主体-12-

5.项目成本核算依据-12-

21.6.项目成本考核-13-

22.7.附则-13-

23.8.附录-13-

四、工程分包分供结算策划管理规定-14-

24.1.总则-14-

25.2.适用范围-14-

26.3.结算策划的编制-14-

27.4.结算策划的执行-14-

28.5.附则-15-

29.6.附录-15-

五、项目成本还原及总结管理规定-16-

30.1.总则-16-

31.2.适用范围-16-

32.3.成本还原-16-

33.4.成本总结-16-

34.5.附则-17-

35.6.附录-17-

一、

成本实施策划管理规定

1.总则

为建立公司规范、统一的成本管理体系，更好的控制项目成本支出，防控成本支出超出收入的风险，提高公司经济效益，结合公司实际情况，特制定此管理规定。

2.适用范围

本规定适用于公司所有项目。

3.标价分离

3.1施工图预算完成时间

项目中标后，项目部成立后按下面时间完成施工图预算的编制：

建筑面积2万平方米以内，在15天内完成；建筑面积2万～5万平方米以外，在1个月内完成；建筑面积大于5万平方米，2个月内完成。

3.2标价分离的目的

施工图预算完成后，依据投标阶段《投标商务策划书》中的《投标项目成本分析表》（见《市场经营管理分册》）以及投标前成本测算，商务合约部组织项目商务人员在已完成的施工图预算基础上进行标价分离工作，完成项目成本实施策划书中成本测算表（即目标责任成本），标价分离最终的结果作为公司与项目签订经济责任目标书使用，对于施工图不齐全、框架协议和项目不具备编制标价分离的情况，公司可以依据投标前成本测算和《投标商务策划书》的结果与项目签订经济目标责任书。

3.3标价分离定义及分解方法

3.3.1标价分离定义

指按照一定方法将中标价（合同价）与责任成本实现分离的过程。

“标”指的是自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指责任成本。

3.3.2中标成本的分解

根据项目的收入及分包模式，将中标价分解为人工费、材料费、机械费、周转工具、专业分包费用、施工措施费、安全文明施工费、现场管理费、利润、规费、税金、指定分包、总包配合费、其他。

分解完成后与责任成本中范围与内容相统一，并与之一一对应进分析比较，具体划分范围与内容参见成本实施策划书中成本测算表。

具体分解如下：

对于费率标的施工图预算，可以将整个预算分为三部分，一部分是专业分包，其余内容分为土建和装饰。

分别上机编制，分别取费。

1）人工费：

土建预算书中的人工费+装饰预算书中的人工费；

2）材料费：

土建预算书中的材料费+装饰材料中的材料费-周转材料费；

3）机械费：

土建预算书中的机械费+装饰预算书中的机械费+措施费中的大型机械费；

4）周转材料费：

土建预算书中材料费里的周转材料费；

5）专业分包费：

专业分包中的人工费+材料费+机械费；

6）施工措施费：

三部分措施费率计取表中扣除文明施工费、临时设施费、大型机械费后的费用；

7）安全文明施工费：

三部分措施费率计取表中的安全施工费、文明施工费、临时设施费和环境保护费；

8）现场经费：

三部分取费表中的管理费；

9）利润：

三部分取费表中的利润；

10）规费：

三部分取费表中的规费（应扣除安全文明施工费）；

11）税金：

三部分取费表中的税金；

12）总包配合费（如有）：

合同约定应计取的总包配合费用。

清单报价项目的分解和费率标的类似，只是把直接费分为分部分项计价和措施费，分部分项计价中的综合单价是包含管理费和利润的。

分解的时候需要把这两项费用单独的分析出来。

分解完成后与责任成本中范围与内容相统一，并与之一一对应进行分析比较，具体划分范围与内容参见项目实施策划书中成本测算表。

此部分投标商务资料由公司商务合约部提供，项目也可向公司商务合约部申请协助完成此项工作。

3.3.3责任成本的分解

分包、人工成本：

与项目策划中的分包计划所列的分包工作内容相对应的预测分包合同价格之总和构成该项目的分包成本，以及用于施工过程中发生的分包成本以外的纯劳务费用。

1）物资采购成本：

与项目策划中的物资采购计划所列的采购工作内容相对应的预测采购合同价格之总和构成该项目的物资采购成本。

物资工程量按已完成的施工图数量编制，价格原则上按市场价格编制，暂时无法确定的材料按项目所在地当期发布的造价信息进入。

2）周转材料成本：

不包括含在劳务分包合同中周转材料费，若周转材料项目自行租赁，需要根据项目策划中周转材料计划计算合理用量及租赁时间。

3）机械设备使用成本：

与项目策划中的机械设备使用计划所列的工作内容相对应的预测机械设备使用合同价格之总和构成该项目的机械设备使用成本。

4）现场其他直接费成本：

用于由总包自行提供或完成的现场开办费用（其他直接费），包含内容已在成本实施策划书中《项目责任成本测算表》中体现，按工程实际情况编制，成本测算表中未列项的可自行添加。

5）现场管理费：

用于项目实施过程中项目管理人员发生的各项开支费用，包含内容详见成本实施策划书中《项目责任成本测算表》现场管理费项目，应与经过公司审批的项目策划中现场管理费用一致。

6）财务费用：

用于向项目转帐的财务费用，主要包括保函费用、利息等。

7）规费及税金：

按照实际情况列入，规费已分摊到各分项中，原则上责任成本不

8）存在规费，中标成本中可按投标价统一列费用，也可根据责任成本中已列项分

9）摊。

税金按工程所在地规定税金记取。

4.4.项目计划成本编制

项目中标后，依据投标阶段《投标商务策划书》中的《投标项目成本分析表》（见《市场经营管理分册）和公司签订的目标责任成本，项目部商务经理组织项目商务人员在规定的时间完成施工图预算，参考公司成本指导价，根据已完成的目标责任成本项目部项目经理牵头，项目合约商务经理、项目总工、现场经理、各专业工程师通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目二次经营方案优化等措施，制定项目计划成本，核算、预测项目实际成本。

5.5.项目目标责任成本的动态调整

工程出现重大设计变更及其它原因引起的重大工程量和价格增减时，项目商务部应在15天内提出申请并编制项目目标责任成本调整书，公司商务合约部在收到调整书后15天内组织相关部门完成审批，目标责任成本调整的同时应进行相应的项目收入调整，审批后执行新的项目目标责任成本。

项目目标责任成本策划书包含内容：

封面、目录、编制说明、工程项目及业主基本情况一览表、项目成本管理方案策划、责任成本测算表。

项目目标责任成本策划书是指导项目成本管理的重要依据之一，分包预计成本盈亏分析表的目标成本数据，必须与项目目标责任成本策划书中责任成本测算数据一致，否则分包合同将不予通过（不含项目目标责任成本策划未审批前已发生的分包合同）。

项目目标责任成本策划交底由商务合约部对项目部相关人员进行交底，交底记录由项目合约商务人员保存。

6.6.附则

本规定自发布之日起生效，由公司商务合约部负责解释、修订。

7.7.附录

附录表式详见《项目管理实施手册-项目成本管理》。

二、

成本过程控制管理规定

8.1.总则

为建立公司规范、统一的成本管理体系，更好的控制项目成本支出，防控成本支出超

出收入的风险，提高公司经济效益，结合公司实际情况，特制定此管理规定。

9.2.适用范围

本规定适用于公司所有项目。

10.3.项目部制定二级目标责任书

项目经理根据与公司签订的一级目标责任书、《项目风险抵押目标责任书》和已

审批的《项目目标成本实施策划书》中各项责任成本指标，与项目各管理岗位

责任工程师签订二级责任书《项目岗位责任目标责任书》，实施项目责任工程师

负责制管理。

《项目岗位责任目标责任书》，分为定性责任目标和定量责任目标，

明确每个岗位工作职责范围、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定，及未

履行工作职责、未完成约定指标而应承担的责任等。

具体内容详见《工程管理

手册》。

项目部岗位定性责任目标的确定由项目经理负责组织根据项目部的整体目标确

定，包括质量目标、安全目标、文明施工目标、形象及劳务管理目标等。

项目部岗位定量责任目标的确定由项目经理负责组织根据人工测算和计算机软

件的测算进行对比分析，并与合同清单进行核对，再考虑损耗等因素进行确定，

包括工期目标、实体性消耗目标（钢筋指标、混凝土指标等）和可控的非实体

性消耗目标（模板指标等）。

签订完成后，项目经理对项目部所有管理人员进行二级交底，项目合约商务部

完成《项目成本管理体系岗位成本汇总表》，并上报公司业务经理留存。

11.4.月（节点）成本分析

每月末25日或节点完成时，由项目经理组织项目总工、主管工长、商务经理、

主管材料员对形象部位、材料库存、半成品等进行盘点。

项目部合约商务经理每月编制成本分析资料，召开月度（节点）成本分析会，

通过业主收入、目标成本、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控

制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案，编制《项目月（节点）

成本分析表》。

项目部合约商务经理每月必须至少召开一次经济活动分析会，参加人员为项目

班子及相关人员，项目商务人员要做好会议的记录工作，填报《月度经济活动

分析会议纪要》，在召开商务例会的次日，将商务例会纪要分发至项目各部门，

并督促落实例会内容，项目部召开的商务例会要同时报至公司商务合约部业务

经理备案。

项目合约商务经理在次月3日前向公司商务合约部上报《项目月（节点）成本分

析表》、《月度经济活动分析会议纪要》、《项目商务月度报告》、《在施项目成本

及目标责任管理情况一览表》，以上报表应如实反映项目实际情况，每发现一处

虚报现象扣除相关人员当月绩效工资。

相关表格详见《项目管理实施手册-项目成本管理、三个报告管理办法》。

12.5.预计总收入与总成本

每季度末编制完成与上一个季度数据相对比，每一项数据变化超出5%应加以说

明。

由项目经理组织项目总工、商务经理、生产经理就针对超出目标成本的项

目进行分析。

项目月（节点）成本分析表完成后，每季度末25日-次月5日前项目部商务经理完

成《预计总收入与总成本表》即建造合同卡片，并按公司《授权管理规定》进

行审批，经审批的建造合同卡片作为公司财务记账的凭证，公司财务根据此表

调整每季度总收入和总成本。

特殊情况未按期完成的写出书面的延期申请，上

报商务合约部、经公司商务合约部经理同意后执行，没有特殊情况未按时完成

的，公司商务合约有权建议更换项目合约商务经理。

13.6.成本控制要求

公司商务合约部在项目半年检查中对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月

度经济活动分析及成本控制。

各项费用控制按以下标准执行：

6.1人工费控制

采用招标方式确定劳务分包单位，完善劳务价格对应的合同工作内容，严控合同外用

工。

尽量采用闭口劳务分包合同。

6.2材料费控制

大宗材料实行集中招标采购，零星材料可包干使用，不超过目标成本中材料费的2.5%。

钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，商品砼控制在图示净用量的1%以内，主体结

构商品混凝土抽磅频次不低于10%。

其他主材的损耗率不得超过定额损耗率的70%。

6.3周转材料费控制

钢管年损耗率控制在1%以内，扣件年损耗率控制2%以内。

或分包给租赁方以建

筑面积包干，包括看管费以及损耗费用。

6.4招待费控制

按项目策划项目管理费确定项目部招待费控制目标，公司财务部门负责考核。

6.5专业分包费用控制

实行三家以上分包单位招标对比，合理低价中标，原则上采用闭口合同。

6.6结算控制

根据公司分包结算管理制度办理分包过程结算，分包过程结算包括每月发生合同内工

作内容和合同外的零工、签证、变更，项目部审核完分包过程结算作为每家付款的依

据，支付工程款要有分包过程结算单。

6.7成本巡检

根据公司管理规定，公司商务合约部1、3季度进行成本抽检，2、4季度对项目全覆盖

检查，检查完形成成本巡检报告，对于超出目标成本和商务工作存在问题的项目，要

向商务合约部上报整改措施。

14.7.项目成本预警管理

在项目实施过程中，公司商务合约部不定期对项目部成本情况进行检查，通过

业主收入、目标成本、计划成本与实际成本的对比分析，分析项目结余情况和

超出目标成本的情况，对超出部分要有措施。

公司商务合约部部检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，

对完不成责任成本目标的项目发出预警通告。

公司商务合约部实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目

部阶段性亏损及时预警，督促整改。

项目部在规定的期限内查找原因，将分析

报告及改进措施报公司商务合约部审核。

项目成本盈亏原因分析及整改措施表详见《项目管理实施手册-项目成本管理》。

15.8.附则

本规定自发布之日起生效，由公司商务合约部负责解释、修订。

16.9.附录

附录表式详见《项目管理实施手册-项目成本管理、三个报告管理办法》。

三、成本核算管理规定

17.1.总则

为建立公司规范、统一的成本管理体系，更好的控制项目成本支出，防控成本支出超出收入的风险，提高公司经济效益，结合公司实际情况，特制定此管理规定。

项目成本核算是针对项目责任成本进行的项目核算，其内容包括项目在施过程中所发生的现场直接费和间接费，与项目目标责任成本的组成内容一致。

核算的口径及标准也应和成本实施策划相一致。

公司总部和分支机构的费用（如税金、经营费、公司管理费、财务费用等）不纳入项目成本核算内容。

18.2.适用范围

本制度适用于公司所有项目的成本核算。

19.3.项目成本核算的原则

确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本“三同步”原则。

成本核算分阶段核算和竣工核算，阶段核算标准为：

±0为一个核算节点、地上

层高20层以内为一个核算节点、高层建筑每20层划分为一个核算节点、结构

封顶一个节点，最后为竣工核算。

确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算标准（包括人工费、材料费、

机械费价格等）与项目责任成本划分标准相一致。

确保项目成本核算的范围与内容应与项目目标责任成本的范围与内容相统一。

项目成本核算应遵循真实、准确、及时的反映成本费用的开支情况。

当项目存在如下情形时，应进行项目成本核算，并报公司进行复核：

1）发生重大工程变更及索赔时；

2）因各种因素导致工程停工时；

3）项目经理、项目商务经理调换、离职时；

4）出现重大质量、安全事故时；

5）发生不可抗力事件导致工程停工或重大损失时；

6）发生显著影响项目成本的其他事件时。

20.4.项目成本核算的主体

项目成本核算的主体是项目部，项目商务经理组织对项目成本的管理状况进行动态管

理，项目成本核算的主管部门是商务合约部，商务合约部项目业务经理进行复核。

5.项目成本核算依据

5.1人工费及分包

对于跨月度实施的分包项目，项目商务经理应根据分包合同预结人工及专业分包月度

支出情况计入，月度支出情况应严格按合同原则进行预结，月度预结同时作为月度资

金计划数据来源的依据。

已完成合同约定内容的分包项目，分包结算额计入项目核算

成本。

5.2材料费

工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大宗材料耗用计算单等，

由项目材料工程师对现场物资进行盘点，按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据实计

入项目核算成本。

5.3周转材料费

钢管架料等周转材料以租费的形式反映消耗情况由出租方与项目部按月办理

中间结算租赁费。

租赁费按租用的数量、时间和租赁单价计入项目成本。

项目部购买的模板、竹跳板等按一次性摊销计入项目成本。

项目部购买的木方、木跳板、临电电缆、临电配电箱、临建板房应周转使用二

次，暂按50%计入成本。

项目使用完毕后，及时进行调拨，调拨不成需项目部

进行处理的，由项目部按照公司废旧物资管理制度及流程进行处理。

5.4机械使用费

机械设备以租赁费形式反映其成本情况，机械设备租赁市场与项目部办理中间结算租

赁费。

机械进、出场费，应分开计入核算成本。

5.5现场经费

现场费用应根据现场实际发生情况确定，如：

项目工程水电费、管理人员工资和津贴

根据实际支出情况确定，按公司财务部提供数据为准。

5.6临时设施费、临水临电设施、项目办公设备费用

根据项目情况临时设施摊销费、临水临电设施费、办公设备费也可以按项目部

搭建的临时设施、临水临电设施、办公设备总价（包括活动房）除以项目合同

工期求出每月应摊销额，使用一个月摊销一个月，摊完为止。

项目竣工差额（盈

亏）按实调整实际成本。

定型化防护设施由公司安全生产管理部按照《安全防护设施标准化管理办法》

核实项目成本，该成本按定型化防护设施实际使用时间摊销到月（节点）成本

中。

5.7其他

对于特大型工程、费率工程、“三边”工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司

实行分段核算、分段考核。

21.6.项目成本考核

公司商务合约部对项目成本进行考核，按项目核算节点分为阶段考核和竣工考

核。

项目部商务部门按核算节点根据项目计划成本目标对各部门进行成本责任考

核，检查总结完成后，由项目经理进行考核认定，做出奖惩决定。

公司商务合约部在项目绩效检查、项目考核兑现、风险抵押金返还等节点对项

目成本阶段核算进行检查，根据成本核算分析表中成本节超情况，对所有项目

成本检查情况进行排名，排名后3名的项目商务人员不得参与年终评优。

工程完工后六个月内，项目经理组织相关人员对合同收入、工程款回收、实际

成本进行清理、确认。

编制《完工工程成本核定表》（详见《项目管理实施手

册）。

报商务合约部项目业务经理审核。

项目部不得随意调整项目实际成本，

每发现一处扣相关人员500-1000元。

工程竣工结算后，项目部商务人员整理汇总有关成本核算及分析资料、竣工结

算书等报公司商务合约部最终考核。

最终考核结果作为项目部兑现的依据之

一。

22.7.附则

本规定自发布之日起生效，由公司商务合约部负责解释、修订。

23.8.附录

附录表式详见《项目管理实施手册-项目成本管理》。

四、

工程分包分供结算策划管理规定

24.1.总则

为规范、指导、促进项目分包分供结算，防控成本支出超出收入的风险，提高公司经济效益，结合公司实际情况，特制定此管理规定。

25.2.适用范围

本规定适用于公司所有项目的分包分供结算策划。

26.3.结算策划的编制

工程施工内容基本结束，最迟工程竣工后一周内上报工程分包分供结算策划表，按流程报公司审批。

分包分供结算策划由项目部商务经理编制，严格按照工程分包分供结算策划表（详见《项目管理实施手册-项目分包管理》）的内容填写，数据真实可靠、有指导性。

分包分供结算策划，根据项目实施过程中的实际情况，对分包分供结算中可能出现的风险进行识别、研究对策、明确责任人。

结算策划表中需明确分包分供结算初审完成时间，项目部应在工程竣工后60天内完成所有分包结算的初审。

发包人指定分包结算和以总包结算为基数的专业分包结算，其初审完成时间不得超过总包结算定案后30天。

预计结算额超过合同额的分包分供工程应在“备注”中分析原因。

分包分供结算策划表中的“业主预计结算收入”须有相应依据，与总承包合同结算策划一致。

27.4.结算策划的执行

结算策划审批完成后，项目部应按照结算策划的要求及时完成分包分供的结算。

项目部报公司商务合约部终审的分包分供结算不应超过结算策划的预计结算额，否则应重新进行结算策划的调整、审批。

28.5.附则

本规定自发布之日起生效，由公司商务合约部负责解释、修订。

29.6.附录

附录表式详见《项目管理实施手册-项目分包管理》。

五、

项目成本还原及总结管理规定

30.1.总则

为确定、分析项目的盈亏情况，总结项目成本的控制、得失，充实公司的成本数据库，更好的指导类似项目的施工，提高公司的商务合约管理水平，特制定此管理规定。

31.2.适用范围

本规定适用于公司所有项目。

32.3.成本还原

工程结算完成后2个月内，项目部完成项目成本还原及指标分析表，由公司审核，作为风险抵押返还的重要依据。

项目成本还原包括：

1）项目整体成本核定；

2）分包结算汇总核定；

3）项目内预算收入核定；

4）项目部管理费用核定；

5）项目部材料损耗控制核定；

6）项目部改进成本控制措施核定。

通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况（详见《项目管理实施手册-项目成本管理》）。

33.4.成本总结

工程结算完成后2个月内，项目部商务经理编制成本总结，并上报公司商务合约部存档。

成本总结主要内容：

1）项目总体概况；

2）合同主要成本风险点分析；

3）运作过程和效益分析；

4）主要经验教训及分析；

5）项目涉及的各施工人工、材料、机械单价及分析；

6）工作体会等。

34.5.附则

本规定自发布之日起生效，由公司商务