屈臣氏战略规划书.docx
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屈臣氏战略规划书
屈臣氏战略规划书
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1集团简介
屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌。
屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S.WatsonGroup（HongKong）Ltd.，）创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400间零售商店，聘用98,000名员工。
集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。
屈臣氏个人护理店（屈臣氏）是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。
中国屈臣氏拥有1000多家分店及13,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店，已拥有超过二千二百万会员。
长久以来，屈臣氏不只在品质与创新方面建立了相当声誉，更赢得顾客的高度信赖。
屈臣氏为顾客提供多元化种类的商品，以迎合不同生活型态的需要。
屈臣氏的使命是在顾客追寻健康、美丽、快乐的路途上，为他们带来焕然一新的体验，让每一位顾客时刻都能欢欣自在、仪表出众、身心健康，从而享受更丰盛的人生。
屈臣氏承诺会源源不断地为顾客奉上高品质的产品、专业的资讯、令人惊喜不断的购物环境及超值的产品价值。
2屈臣氏集团公司外部战略环境分析
2.1政治法律环境
●“十二五”期间是我国经济转型的重要时期，随着国家首次将三驾马车中的消费提到了首要位置，消费已经成为经济发展的主要推动力。
●2011年2月，国务院办公厅印发了《关于建立外国投资者并购境内企业安全审查制度战略规划业，须接受安全审查，本通知发布之日起30日后实施。
这一《通知》的出台，对于欲借并购大行其道的外资零售企业来说，不是一个“利好”消息。
●2011年10月25日，商务部、财政部和中国人民银行联合下发《关于“十二五”时期做好扩大消费工作的意见》，明确了“十二五”商务领域扩大消费的指导思想、基本原则、主要任务和财政金融支持政策。
2.2经济环境
●随着国民经济的发展，居民生活质量的提升必然带来零售业需求的升级。
国民经济飞速增长，GDP逐年增长加速，近年来，社会消费品零售总额的增长速度在国民经济众多指标中几乎是最快的。
居民选择消费用品时，手里拥有更加充足的资金购买个人护理用品，而且价格不再是唯一的选择标准，他们更加注重产品的质量，尤其在健康食品和化妆用品方面。
屈臣氏主营个人护理用品，随着消费者需求的不断增长，市场份额也不断扩大，就算在2008年金融危机期间，各大连锁超市的食品和杂货销售同比下跌的情况下，公司的总体业务依然有25%的增幅，足以看到目前经济大环境，更加适合屈臣氏业务的扩展和蓬勃发展，使其成为零售业一道亮丽的风景线。
●城镇化加速发展，大批农村人口转为城市人口。
他们既是新的城市生产者，优势商品的消费者，市场容量扩大，商品零售市场空间扩充，为中国零售业创造了持续快速发展的客观条件。
2.3社会文化环境
目前，健康已经成为多数都市人生活的主题和焦点。
人们更加注重健康的生活方式。
越来越多的商品质量问题和食品安全问题使人们商品价格的铭感度降低，转而更加关注商品的质量。
由于物质生活的丰富，人们越来越多的追求精神上的满足，周到的服务已经引起了越来越多商家企业的重视。
2.4技术环境
通讯行业的迅速发展使得人们接触信息的渠道得以扩宽，速度更快，效率更高。
电脑网络的大量普及使用使数据的交流传递更加迅速，一些专业的与零售业相关的软件的卡法和使用是的零售管理更加方面快捷，服务更加周到细致。
2.5行业竞争环境分析
2.5.1现有企业之间的竞争威胁
以香港牛奶公司旗下的子公司万宁个人用品连锁店为代表，尽管进入中国内地市场较晚，门店主要集中在南方市场，目前的门店规模不大，自2004年至今只有300多家，但是所经营的路线和定位同屈臣氏相当接近，而且在门店扩展速度上呈紧贴屈臣氏的势头，还有囊括了众多国际知名化妆品牌的香港莎莎化妆品连锁店，隶属法国路易斯威登集团的丝芙兰美妆用品店。
尽管在中国大陆的门店数量不多，主要集中在北京，上海，广州等一线城市，但是通过在商品品类和品牌组合上进行错位经营，争抢了屈臣氏的部分优质客源。
2.5.2潜在的参加竞争者的威胁
近年来，名营企业发展迅速，如娇兰佳人，主公二三线城市，不仅在地域上先插旗占地，在商品品类组合和运营方面对屈臣氏完全模仿和复制，甚至出现恶性竞争的趋势。
除外，还有来自台湾本土的“康是美”个人用品店，也抢占了屈臣氏部分市场。
2.5.3供应商议价能力
随着屈臣氏业务规模的不断扩大，也培养和壮大了一部分供应商，增加了他们的讨价还价的筹码。
例如，一些经营化妆专柜的品牌商，考虑到运营成本，比不愿意支持屈臣氏在三线城市的业务发展，导致新开店专柜品牌缺少，品类标准化不高而影响销售业绩。
所以，公司业务的高速扩张和发展，对于企业和供应商来说都是一把双刃剑。
2.5.4购买者议价能力
由于零售业发展的迅速，价格竞争激烈，是顾客有了更多的选择，从而对零售商的要求也提高了。
如何提高顾客忠诚度，已经成了一个迫切需要研究解决的话题。
3屈臣氏集团公司内部战略条件分析
3.1公司的资源
3.1.1财务资源
●在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起。
●由于企业运营良好，持续盈利，持续扩张，给企业带来了持续现金流。
3.1.2实物资源
●在亚洲及欧洲34个市场、1,800多个城市共拥有19个零售品牌及逾8,400间零售商店
●屈臣氏产品在亚洲，集团拥有多个著名品牌和零售连锁店，包括屈臣氏个人护理商店、百佳超级市场、TASTE美食购物广场、Great美食购物广场、Gourmet时尚美食购物广场、丰泽、屈臣氏酒窖和机场零售业务Nuance-Watson。
3.1.3组织资源和人力资源
●雇用超过98,000名员工，每星期在全球各地为超过2,500万人服务。
●屈臣氏现在拥有一支强大的健康顾问队伍，包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使”。
他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
3.2公司的能力
3.2.1公司管理
●各部门比例：
药品占15%，化妆品占52%，饰物占15%，糖果占18%。
随季节变化略有调整，如在圣诞节会加大饰物部门的比例，在春节来临之际，糖果会明显增加，主要表现在其促销商品
●新员工入职培训，所有新员工经过应聘入职屈臣氏，都必须来到屈臣氏在广州海珠广场的华夏大酒店的总部进行为期两天的企业文化培训。
●管理人员培训，在屈臣氏，定期对店面的营运管理层进行培训。
●各门店日常培训在屈臣氏也是非常重要的一项作业，早晚两班的会议上，将会安排有10分钟左右的时间进行培训。
●培训员培训，各门店的培训员要定期到总部进行专业知识培训，有利于贯彻执行公司的培训工作。
3.2.2信息管理
独特成功的CRM系统，赢得了更多的顾客资源。
客户关系管理的目标是产生高的顾客资产，越来越多的消费者不仅需要高质量的产品和服务，也需要个性化的产品和服务。
屈臣氏会员卡的推出，不仅消费者提供了会员积分，优惠活动，还提出来“个性化消费定制服务”让消费者感受到犹如“购物另一半”的体贴呵护。
3.2.3市场营销
●屈臣氏的促销活动可谓丰富多彩，每15天为一次促销周期，在屈臣氏内部叫“转销”，在“转销”的前一天晚上，为了让顾客感受到整个卖场浓烈的主题促销氛围，店铺的员工要加班到凌晨，按照总部发布的促销指导书进行更换所有的促销商品、促销主题宣传画、更换新价格标签、调整商品陈列位置等等。
直至第二天顾客光临后感觉面目一新。
●在屈臣氏的应季促销中，情人节、万圣节、圣诞节、春节是非常重视的，都会举行大型的主题促销活动，促销主题多式多样，譬如“说吧说我爱你吧”的情人节促销，“圣诞全功略”、“真情圣诞真低价”的圣诞节促销，“劲爆礼闹新春”的春节促销
3.3公司核心竞争力培育发展方向
●通过并购，让自己在自有品牌创建和产品研发，渠道积累方面有了做够大的回旋余地。
●拥有专业的产品研发团队，有专业的健康顾问为顾客提供个性化健康咨询服务。
●品牌影响力较大，口碑较好，产品信誉度高，顾客忠诚度高。
3.4屈臣氏集团公司的SWOT分析
3.4.1优势
●市场定位明确，主要集中在18-35岁的顾客群体，具有稳定的购买能力。
●门店的标准化程度高，企业形象时尚有活力，顾客忠诚度高。
●独特的产品组合，形式多样的促销手段，为顾客提供物美的产品和优质的服务。
●具有高效的物流配送系统，为更多的城市和地区的网店扩展业务提供搞笑的配套服务，在很大程度上降低了公司的运营成本。
●集团发展资金充足，不断增加投入，抢滩市场，将使屈臣氏将来的发展规模日益扩大，持续保持市场领导者的竞争优势。
3.4.2劣势
●网点扩展过快，面临人才短缺的挑战，特别是运营方面的管理人才。
●由于运营成本相对较高，价格优势逐渐削弱，为竞争者提供了反攻的机会，屈臣氏只推行直营店的经营模式，对加盟店方面仍没有开放，虽然在对外统一形象方面得到很好地执行，但与个别推行加盟店甚至是结盟店的化妆品连锁店相比，运营成本就显得较高。
进而影响价格优势。
●门店的面积随着土地价格上涨而不断减少，导致部分商品种类不齐全，使大型百货店和超市找到了差异化经营的空间。
3.4.3机会
●国民经济的快速发展，国民购买能力和对生活品质的要求不断提高，为定位开始向中高端发展的屈臣氏提供了有利的客观条件
●健与美市场的不断成熟，为屈臣氏的发展带来了更多的商机。
健与美专业店能为顾客提供更加专业和周到的服务，以及更加时尚潮流的保健和美容个人护理产品，正是吸引时尚新人类的主要原因，而屈臣氏的目标客户正是那些年轻活力，追求时尚的人群。
●随着中国人口城市化，消费市场不断增大，作为主营快速消费品的屈臣氏，竞争优势得到更大的发挥。
3.4.4威胁
●外资零售和本土零售的夹攻，使屈臣氏在某些地区的竞争优势受到了一定成都的影响，例如，在二三线城市发展活跃的名营企业娇兰佳人化妆品零售店，自2005年大规模扩展以来，推行主要销售化妆品“知名品牌”+“娇兰佳人自有品牌”的经营模式，同外资化妆品连锁店进行错位经营，扩展迅速。
“名品正货”和“时尚超值”是其最主要的的经营特色，是屈臣氏在三线城市的发展的最大威胁。
●供应商的不断壮大，增强了讨价还价能力，为屈臣氏迅速扩张增加了谈判的难度，例如宝洁公司，欧莱雅公司，对屈臣氏在二三线城市开的新店的支持力度相对一线城市的门店弱，主要体现在专柜扩展速度缓慢，同他们对盈利的考虑过于慎重有关。
●零售业态的不断创新，为顾客提供了更多的选择，将会使屈臣氏面临部分顾客流逝的危机。
例如，目前的药品专门店，开始瞄准美妆市场，学习日本药妆店的经营模式，纷纷引进药妆美容专柜，在美容细分市场上同屈臣氏争抢客源。
4屈臣氏集团公司竞争优势战略分析
4.1成本和质量优势
●建立统一的配送中心，与生产企业或者副食品生产基地直接挂钩，这也做节省流通费用减低成本，一般价格能低于同类商店2%到5%的水平上。
●消费者在商品质量上可以得到保证（统一管理，统一进货渠道，直接定向供应）。
其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比赢得了中国消费者的认同和信任。
●屈臣氏对自有产品的质量跟踪特别严格，一旦发现每一产品有意思质量问题，立即对所有产品回收。
4.2时间和专有知识的竞争优势
在1828年，有一位叫A.SWatson的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房1841年药房迁到香港，并根据粤语发音（屈wat1，臣san4）将公司名译为“屈臣氏大药房”。
这个以药店经营起来的护理品牌店有专业的药剂师及健康护理顾问，他们具有专业的产品研发知识和医学护理知识
4.3设置进入障碍的优势
屈臣氏通过进行深层的产品差异化为潜在竞争对手设置了进入障碍，通过像顾客提供个性化的，定制的，不可替代的，独特的产品和服务来保持顾客忠诚度。
4.4实力优势
通过和记黄埔有限公司强有力的资金支持，已经并购获得技术支持，以及以广东大药房为基础的知识经验的支持，取得竞争优势。
5屈臣氏集团公司发展战略的制定
5.1战略选择
5.1.1公司使命
协助大家在健康，容貌及感受方面作出积极的改善从而更加享受人生
5.1.2怎样可以实现我们的使命
●创造一个友善，充满活力及令人兴奋的购物环境，让顾客易于找到独特，具创意，有趣高品质及物有所值的产品；
●我们的品牌精髓就是发现概念，发现使顾客可以更美丽，健康和欢乐的新方法
5.1.3公司愿景
在每一个有我们业务的市场，都会被公认为是世界性及具领导地位的个人护理（健康，美态，欢乐）店铺概念
5.1.4战略目标
屈臣氏计划到2016年在内地将门店数量增加到3000家，遍布300个城市。
5.2战略态势选择
5.2.1增长性战略
屈臣氏集团在全世界拥有4300多间分店，并以每2.2天开一家店的速度迅速扩张。
而在国内则由目前的40家发展到400多家。
屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。
跟所有零售连锁企业一样，大批量的订单为其采购创造优势
5.3企业的竞争战略
5.3.1差异化
所谓差异化战略，是指一个企业力求使自己的的产品或者服务在行业内独树一帜，有一种或者多种特质，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手收益的一种竞争方式。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
差异化的实施
差异化战略的关键是为顾客创造更高的价值，体现出产品或者服务的特色，区别月竞争对手，形成差异化优势。
屈臣氏的差异化实施主要体现在以下两个方面：
5.3.1.1产品和服务差异化
屈臣氏向顾客提供来自世界各地的上千种商品，种类繁多，更重要的是，有些商品是屈臣氏独家销售，只有在屈臣氏专营店才能够看到或者购买到。
这一点就完全不同于同行竞争者。
屈臣氏免费为顾客提供个性化的服务和咨询屈臣氏拥有一支强大的健康顾问队伍，包括全职药剂师和“健康活力大使”：
专业队伍均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
5.3.1.2企业形象差异化
屈臣氏通过其精准的市场定位，独特的营销策略将其产品的理念和品牌形象传递给了消费者。
让消费者同屈臣氏和“健康，美态，乐观”以及优质等联系起来。
在顾客心中树立起独特的品牌形象，从而使消费者对该企业产品发生偏好，形成对该企业的忠诚度。
5.4并购和战略联盟
●2005年撒巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权，这是屈臣氏首次在欧洲大规模的扩充自己,使屈臣氏在欧洲重点发展战略得到有效的执行。
欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位，如此的一项大型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了1300家而且营业规模超过一百亿港元。
●同年，屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店SpektrGroup。
这项收购让屈臣氏集团的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理品、美容、护肤商业业态零售商的地位。
●2000年收购了英国Savers连锁店，使业务触角伸到欧洲。
●2002年收购荷兰Kruidvat集团后，大大扩展了其欧洲业务范围和领域。
●2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，扩张了在东南亚的业务。
●2004成功收购拉脱维亚著名Rota公司旗下大型零售连锁企业—DROGAS公司。
Drogas是在拉脱维亚及立陶宛等国具领导地位的个人护理用品、美容、护肤系列产品零连锁企业。
屈臣氏集团成功收购Drogas公司，标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷，此举将进一步加强屈臣氏在欧洲市场的业务扩展和竞争力，提升其国际实力。
●2005年还收购了英国MerchantRetail香水连锁店马来西亚ApexPharmacySdnBhd药店。
6屈臣氏集团公司的战略实施可能存在的问题与对策
6.1营销整合与战略
6.1.1市场定位
屈臣氏将中国大陆的目标消费群体锁定在18—35岁，月收入在2500元人民币以上的时尚女性。
原因是年龄更长一些的女性大多早就已有了自己的固定的品牌和生活方式，很难做出改变。
而40岁以下的一些人群则富有挑战精神，比较注重个性化，喜欢体验优质新奇的产品。
同时，又是女性中收入增长最快的一个群体，有较强的消费能力，但通常又时间紧张，不太喜欢去大卖场或者大超市购物，追求的是舒适的购物环境。
这些消费者特征都与屈臣氏的商品定位非常吻合。
6.1.2产品策略
屈臣氏个人护理店的产品来自二十多个国家，有化妆品，药物，个人护理，时尚饰物，糖果，心意卡及礼品等两万五千多种。
主要分为两部分：
一是屈臣氏自创品牌，有化妆品和个人护理用品等；二是其他品牌的护理品，保洁，美宝莲，雅芳等都在店内设有专柜。
各种国外的是休闲食品也住进屈臣氏。
其中，“健康”美容美发及护理品所占比重最大，种类繁多，表达着“美态“概念而独有趣味的公仔及糖果精品则传递着“乐观”的生活态度。
为了配合这三大理念，公司的货架上，收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，给顾客以温馨,愉快，有趣的感觉。
6.1.3价格策略
屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。
屈臣氏经营不同种类的商品，其定价策略是在充分考虑到各品类的行业平均毛利，产品本身的特性，以及在公司业务内部的品类角色等方面的基础上，根据季节性和促销因素，以及不同市场和地区的实际情况，所采取的原则性和灵活性相结合的定价策略，是在同意的基础上的差异化的策略，以实现商品利润最大化。
屈臣氏是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。
6.1.4促销策略
专业化指导，屈臣氏现在拥有一支强大的健康顾问队伍，他们均受过专业的培训，为顾客提供免费的保持健康生活的咨询和建议。
特色化服务：
每家屈臣氏个人护理店均清楚的划分不同的销售区，货品分门别类，摆放；免费提供各种护肤咨询；药品柜台的“健康知己”资料柜提供各种保健营养配方和疾病预防治疗方法；积极推进电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。
6.1.5社会营销
企业是社会的企业，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深谙其道。
2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动”粉红革命”向市民传达预防乳癌的资讯，并筹募善款用于乳癌的研究。
2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。
这些活动在社会上产生了巨大的反响。
当年商店的营业额增长了80%。
更重的是树立了良好的品牌和社会形象。
6.2可能存在的问题
●由于企业扩张导致的人员专业水平下降。
目前，屈臣氏采取的增长型战略，在全球范围内进行收购并购，速度过快，可能会导致人员的培训周期缩短，专业知识普及减少。
从而降低员工的服务质量和工作效率。
●由于业务扩张导致的资金分散，难以取得重大突破和应对危机。
由于屈臣氏从护理品到食品到饮品的持续扩张路线。
会将大量的资金分散到每个战略单元。
从而使公司的现金流减少，精力分散。
无法聚焦某一市场或者某一产品研发。
降低企业的创新性和前瞻性。
无法及时的获得新产品占领市场。
如果出现重大失误，无法迅速获取资金弥补挽救。
6.3对策及控制措施
●扩张同时，加大对员工培训的投入资金。
必须保证培训的强度和持久度。
这样才能保证员工专业水平。
从而提高员工的服务质量。
●制定员工专业水平考核标准，并定期对员工水平和质量进行检测和监督，规定时间内不合格员工加强培训。
最终不合格员工采取淘汰制。
●组建专业团队分析公司业务发展，或者聘请专业的咨询服务公司为本公司制定战略发展计划。
●组建专业监督检测部门对整个规划做检测和评估分析，若发现问题，及时纠正。
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