课程内容如何进行一个完整的内部培训.docx
《课程内容如何进行一个完整的内部培训.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《课程内容如何进行一个完整的内部培训.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
课程内容如何进行一个完整的内部培训
学习导航
通过学习本课程,你将能够：
● 学会进行完整的内部培训；
●做好培训前的需求调查与分析;
● 区分广义的培训与狭义的培训；
●掌握五度评估的相关内容;
●了解培训有效性评估的前提。
如何进行一个完整的内部培训
一、做好培训前的需求调查与分析
1.转变计划模式
【案例】
老张的一月
老张是某机床厂人力资源部的培训主任，刚上任两个月,对生产厂的情况不太熟悉,工作上感到有些力不从心,于是他虚心向人力资源部的同事学习,对工厂的大致情况有了了解,也觉得有了做好培训工作的信心。
最近,老张利用两周的时间对全厂15０0多名职工发出了培训需求调查表,需求统计、对员工需求的归类整理各用了一周时间。
最后他终于做出了培训需求统计结果,总共5个大项、12个培训项目,接下来需要做的就是培训计划和预算。
这时,他忽然接到主管销售和科研工作的王副厂长的电话,让他立刻到王副厂长的办公室。
老张到王副厂长办公室时，王副厂长正在大发脾气，因为该年度已经过去半年，但是其管理的销售部和科研部的员工没有一个月完成任务。
但是刘经理（销售部经理）也在向王副厂长抱怨说,不仅车间供货不及时在一定程度上影响了销售，而且他手下的人很多都是刚毕业的大学生,心浮气躁、几乎没有销售经验。
刘经理还提出,如果对销售员做一次销售技能培训，效果肯定会好。
于是王副厂长让老张立刻组织销售技能培训，一定要把销售工作搞上去。
对于调查问卷的事情老张心中有些惋惜,但是也只能是先放放,他要先忙活销售技能培训。
半个月后,培训班如期开课,老张请到的是有同行业背景的资深专业讲师,尽管老师的费用很高,但王副厂长还是同意了。
在上述案例中，很多做培训管理工作的人可能都有过老张的经历,他做的正确的地方是进行了调研,因为培训不能无的放矢。
但是其中也存在不足：
一是调研的方式不是很好,一个人面对150０人,工作量很大，如果采用抽样调查法，工作效率可能获得很大提升；二是通过发放调查问卷手段调研的信息属于个人需求,但是调研要达到的目的是组织需求，而组织需求应该从对企业的中高层管理干部的调研中获得。
此外，这次培训还存在领导对销售技能培训期待虚高的问题。
通过这个案例的描述可见,企业销售业绩不好的原因可能有两个：
一是员工的销售技能可能有问题；二是车间供货不及时,而且卖的越多,对企业的影响越大。
但是对于车间供货不及时的问题，企业并没有采取措施或没有考虑，不知道是车间本身生产管理的问题，还是因为生产部和销售部之间的沟通配合问题，或者是其他原因导致的。
到底是供货不及时因素大,还是员工销售技能本身的因素大,企业并没有依据和结论。
【案例】
培训应该选军训,还是拓展？
假如要组织一次针对新员工的大型封闭培训，对象以应届毕业生居多。
通常培训师会采用两种训练方法:
第一，室内训练,比如内部培训课程，即拓展；第二，室外训练，比如军训。
如果因为时间、费用等原因给出一定限定条件，只能选择一种训练方式,那么选军训的人的观点是提高组织性、纪律性、服从意识，选拓展的人的观点是要增强团队意识、组织性、个人凝聚力。
对于这个问题，大部分学员会选拓展,但是其不起决定作用，而大多数部门领导都是希望通过培训新员工，在各方面的状态上都能达到服从,至于如何实现就是需要培训决定的事情。
军训和拓展都可以培养组织凝聚力,拓展要互相帮助,军训要兼顾到集体利益,所以军训的特点是收,拓展的特点是放。
尤其现在的年轻人已经很放、很个性,到部门后会拓展超越自己、挑战自己、激发潜能,所以军训成为企业开展培训的首选,同时这也与企业的文化有关系。
军训也是有讲究的,如果军训要做出效果，大概需要七到十天以上时间,时间要稍长，目的是让员工养成良好的职业习惯。
由上述两个案例可知,进行培训工作的客户应该是组织，也就是使用者判断原则，即组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。
所以,企业组织培训的重点人群应该是企业各级管理者,而并非普通员工。
通过案例,培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：
第一，培训需求调研什么、找谁去调研；第二，当遇到培训项目、培训需求时,要知道如何进行分析。
在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。
一般来说,做年度培训计划时,用到的调研方法有访谈法（42%）、问卷法（84%）、问题分析法（10％）、差距分析法（23%）,而运用的最多的调研方法是问卷法,但是要注意调研的对象。
直面问题的问题分析法或差距分析法,用的相对较少,这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。
因为培训者不了解企业的需求、期望,就得不到上级的肯定,报上去以后可能会被搁置。
2.培训需求分析的两个要素
人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异，形成了基本的培训需求。
培训需求有一个公式：
培训需求＝标准-现状
现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。
一般来说，在企业的HR管理体系中,很多企业都有岗位职责,但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最后一条通常都是完成上级安排的其他工作,这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数情况下是百分之五十以上。
所以,由于员工工作任务的不确定，也就不会有岗位技能标准。
在外企,通常每一个员工、每一个岗位都有岗位职责,如果工作超出其工作职责范围,就可以跟上司说不。
而中国的大多数企业强调的是补位,也就是一人多能、一人多岗,所以这种情况就没有标准，也就无法进行现状分析，执行时的执行力就比较弱。
问题是培训缺口的显象，如果达标了就没有问题，所以,紧扣问题、解决问题的培训才是有效的培训。
严格来说，培训有效性不仅是学员后期行为的改变,更重要的是问题是否得到解决。
3．培训需求调查的五个要点
培训需求调查的五个要点包括:
第一,明问题;
第二，查原因;
第三，知要求;
第四,定标准;
第五,统现状。
明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。
4.培训调研的类型
一般来讲，培训调研有三种基本类型：
年度调研
通常而言,培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。
比如,有些企业是配合三年、五年或者十年规划,提出一些培训上的要求,而且在可操作性方面,很多规划可能还是定性的。
所以，企业面对的最大的执行性的计划就是年度计划。
项目调研
当其他部门有培训需求时,培训部就要做调研,分析问题,寻找解决办法。
课程调研
课程中的调研就是调研情况，如老师在讲课过程中询问学员的需求，但要注意在实际操作时只能微调，不可大动。
因为老师已经准备好所要讲的内容，如果现场临时发生变化，就会出现问题,甚至有时提出的要求会超出老师本来的研究领域。
如果课程调研中发现问题，一般是与项目调研没有做好有关。
表１ 培训调研的类型表
需求调查分类
调查目的
调查对象
调查方法
年度需求调查
战略
董事会、总经理
面谈、企业战略计划
年度计划
职能部门经理
面谈、部门年度计划
职位要求
管理者与下级
调查表
抽样面谈
绩效考核表
个人成长愿望
管理者与下级
员工发展规划
项目需求调查
了解主要差距
确定培训重点
知道培训计划
目标学员
其直接上级
面谈
调查表
课程中需求
调查
了解学员主要差距、确定培训重点
学员
课前抽样
小组交流
5.培训需求调查的四个常用方法
培训需求常用的四种调研方式是访谈法、问卷法、问题分析法、差距分析法。
访谈法
访谈法，就是找人去谈。
访谈对象。
访谈法的访谈对象一般是公司老总、各部门经理。
访谈内容。
访谈时面对的层级对象不同,谈话的内容、需要了解的信息也不同。
访谈层次。
访谈有三个层次的需求：
组织需求、部门需求、岗位技能需求。
访谈重点。
对于高管来讲,与其进行访谈的重点,一是要确定组织的培训方向,包括公司明年培训大致的总体要求和明年公司的整体战略重点；二是确定公司明年的关键业务流程和关键业务岗位。
通常而言，培训管理60%～7０%的费用应该投到公司重点方向上的一两个部门或者岗位的业务序列上；对于其他部门,首先保证重点，这样做才能真正服务于企业的战略；同时,至少会取得阶段性的成果。
从培训管理者的角度而言，不管是培训部队经理还是培训总监,要想把业绩能够排得更高或者要尽量回避所面对的一些风险,确定关键业务流程之后，部门调研、中层调研要在老总的关键标准业务流程和关键岗位要求下，告诉老总企业重点需要哪些关键岗位技能。
从员工层级来说，员工不是不需要调研，而是在调研时方向已经很明确，与员工调研时就是主要分析企业需要与员工实际能力有什么样的差距。
总之，在整个访谈法调研过程中，三个层级的人不同，调研的内容也不同。
一般来说，企业的老总的意见是最关键的,培训管理者了解其信息的方法主要有三个:
第一，曲线法，顾名思义,就是自己见不到老总,但是可以通过自己的上级询问老总的意见,需要注意的问题是，要把想要了解的事情、问题详细地列出来,否则可能达不到效果；第二，文本法，即通过老总写的东西、老总的讲话,从中好好研究、体会其所谈道的企业问题,了解他的思路；第三,旁听法，即在有条件的情况下,培训管理人员可以通过旁听公司的行政办公会甚至是一些部门办公会、例会，采集问题。
问卷法
优点。
问卷法的优点比较明显，即批量比较大、效率比较高。
缺点。
问卷法的缺点是，问什么答什么，对被调查者回答的背景不了解。
问卷法最好是与标准化和主观性的问题结合起来,或者是在基本了解部门问题或想法之后,再做具体沟通，比如为什么不选某个选项,或者他指出的部门问题的背景、主要表现是什么,希望怎么去解决等，对于更深层次的问题,再进行访谈，这样效果比较好。
要点提示
培训需求调查的四个常用方法:
① 访谈法；
② 问卷法；
③ 问题分析法；
④ 差距分析法。
问题分析法
问题分析法，就是先界定问题,然后分析原因。
【案例】
A公司的培训需求调查
Ａ公司是一家生产机器设备的厂家，公司在年底客户满意度调查中发现，客户的满意度降低了30%。
在目前行业竞争很激烈,同时客户所在行业对设备稳定性运行保障度提出更高要求的同时，客户满意度降低将会严重影响未来的销售业绩。
因此必须尽快解决客户满意度降低的问题。
而这个企业的大背景是电信设备制造商的客户都是一些电信运营商,如电信、移动、联通等，所以客户满意度降低，肯定不是好事。
通过分析的过程、在调查客户满意度时发现，引起客户不满的主要原因是公司技术人员在进行紧急抢修的过程中计划外往返过于频繁，导致工期过长、效率过低,不能按紧急抢修任务完成任务。
导致这一问题的原因有：
一方面,维修人员在机器发生故障后，不能马上推测故障所在或错误推测故障所在，导致客户到维修处时带错了配件或者工具,只能增加计划外往返，这占客户不满意因素的40%;另一方面，未记录修改、管理不规范,就是之前很多维修人员为了赶快完成任务,经常将机器的很多参数数据进行更改,但是却没有做记录，导致其他人工作时困难,这占客户不满意因素的３0%。
此外,对于故障发生错误判断的原因还有很多，如缺乏服务意识和训练、缺少对产品的了解、缺少客户信息、内部本身合作问题等。
在上述案例中，通过这些调查分析,企业首先要开服务理念的课程，但是这不是重点。
该企业的核心或重点课程应该是本身的产品课程和故障分析课程,同时还要有ＣRM的客户管理体系和内部客户信息传递流程的建立和培训、探寻客户信息的一些技巧、内部合作问题、维修零部件的配给流程的建立和培训等。
所以，培训管理者要做到最高一级——管理顾问，其职责不仅是要告诉部门应该开什么课的问题，还要告诉在管理上采取哪些手段。
因此,上述企业的最好的解决措施包括：
第一，制定规范化的工作流程，根据不同产品规格重组维修队伍;第二，进行产品和技术培训,包括探寻式的咨询技巧。
一般来说，企业面对问题主要有两种解决手段：
一是培训，二是管理本身。
培训主要是解决技能问题，只能产生一定影响,而要想改变人的态度、工作积极性等，最主要的是管理的问题。
所以，要想解决问题,在管理上要注意两个方面：
第一，对于能力比较强的人，可以准确地告诉他应该做什么,如果员工的能力相对没有达到要求，也要提到管理方面还有哪些问题,告诉员工自己能做的以及他能做的；第二，作为培训部经理来讲,不能自己承担起所有的事情，只要承担好自己能做到的事情即可。
差距分析法
差距分析法，更多的可能还会集中在对于课程的分析方面。
一般来说，企业要先用问题分析法分析出整个培训方向、培训要解决的事情,具体到课程上,课程与员工之间有什么样的差距，慢慢进入培训项目的分析过程中。
分析步骤。
作为ＨR,做岗位分析时,首先要做工作分析，然后再做任务分析，最后再做差距分析,逐一核对各项，进行打分、量化,最后得出结论。
缺点。
差距分析法的缺点是工作量比较大。
在实际过程中，可以运用简易的差距分析法,即通过问题分析，确定要学的内容,然后找老师编制大纲，也就是分析他要想达到企业的要求需要具备哪些技能。
课程大纲确定之后,就可以根据课程要讲的内容做好评估。
评估额度。
对于评估的额度,首先是内容重要度，按重要程度,由低到高是１～5分，越重要的分值越高，学员的问题表现越严重的分值越高;其次，技能使用的频度、学习的难易程度也是考核的项目，通过进行衡量、量表打分，最后排出顺序，如表２所示。
表2 简易差距分析调查问卷表
拟培训内容
内容重要
程度
学员问题
表现
技能使用
频度
学习难易
程度
排序分值（X）
1－5
1-５
1-5
１-５
成人学习
的特点
３
４
４
2
1３
培训需求分析
５
5
５
４
19
培训课程设计
４
４
５
4
17
培训效果评估
4
3
5
3
15
选择视听辅助
设备
2
２
3
2
9
培训场地准备
2
1
４
1
8
通过表中的分值，可以确定培训需求分析是应该重点讲解的，其次是课程设计。
总之，培训的重点和非重点一定是根据学员现状做出的判断。
此外，运用这个表格打分时,牵扯两类人——学员上级和学员,同时要坚持使用者判断原则,学员上级的分值要高于50%。
综合来讲,不管使用何种调研方式，都要紧扣问题，组合使用时才能见到最大成效，例如培训计划模板、年度计划模板，从问题到解决一般要书写标准，是年度公司战略的领会,实现公司战略存在的问题、问题的原因分析和改进意见,对关键业务岗位员工的技能标准和要求、关键业务岗位员工的差距分析,提出相应的培训方向、培训计划细则。
二、做好培训中的课程设计与把控
【案例】
某国企EXCEL培训的设计
某国营生产型企业的行政管理部希望改变原来的手工管理档案的模式,能够培训档案管理人员使用Ｅxcel软件管理档案。
现实的情况是，很多国企的职工尤其是档案管理人员属于一些外围业务,而且以年纪相对都比较大的女性居多,这些人的特点是，前期很多人学历相对比较低,特别是对电脑的操作能力不是很强,一直延续的是过去传统的手工管理档案的方式。
这种方式与现代企业管理是不相符的，所以行政管理部希望培训部对各部门的档案管理人员进行一次Ｅxceｌ软件的培训，以方便进行Excel软件档案管理。
这个需求不是培训部门调研得来的，而是部门主动提出的。
作为培训管理人员，在策划这次培训时，简单来说,就是找Ｅｘcel培训老师、内训师、职业培训师均可。
其中，需要做的工作细点包括:
寻找最适合的老师、与老师谈价格、调查电脑基础、与学员互动、进行现场指导纠正等。
需要注意的是,谈价格其实就是谈时间,如果是以考量这个项目为中心,提出的概念就要以内容为中心。
在调查员工电脑基础时，要考虑其对Eｘcel表格掌握的程度，并据此确定或制订课程，这也是一个明查知定统的过程。
培训和教育是不同的,教育是长期的,培训是短期的,所以培训是能够立竿见影的,并且在编制内容时,要实现课程设计从以内容为中心到以能力为中心的转变。
１．培训的两个重要区分
培训分为狭义的培训和广义的培训,但是并不排除有高水准的培训内容设计流程、组织实施流程。
广义的培训
一般来讲,部门先要有培训需要，然后再进行课程搜索，课程搜索确定后再进行培训准备实施,做现场评估,资料归档。
这其实是远远不够的，因为以能力为中心,首先要考虑培训需求,对需求进行分析，然后再设计内容,不是课程搜寻问题而是自己设计出内容的方向、目标、实施形式、评估方式,然后再与老师进行匹配，并且后期还要再做训后辅导、训后考核,因为一个人的工作习惯不是做一次课程就能完全改变的。
同时制度的跟进才能确保员工听了以后激动,回去以后还得动，所以培训应该建立在制度的规范和约束上。
狭义的培训
狭义的培训是指,培训班结束就是整个培训的结束。
而广义导培训的概念是,培训班的结束只是整个培训项目的开始。
这是二者的区别。
2．能力中心课程的调研关键
设计课程内容时，要做“WWH”的模式调研:
Ｗhat，要了解什么信息;Who,找谁去了解;Ｈow,如何去解决问题。
What-能力中心的四个课程调研信息点
进行课程调研时,能力中心要了解四个具体问题：
环境态度。
员工心态因素和环境影响因素，就是要想推动事情，是否和人的态度有关,不要去找员工的问题,而是要找管理的问题,在什么样的环境中员工才愿意做、愿意改变。
这是培训成果转化的一个关键要素。
知识技能。
知识技能方面是指,知识和技能的掌握程度要求和差距。
实际应用。
实际应用方面是指，工作中应用行为的标准和差距。
绩效关联。
绩效关联方面是指,培训对业务和绩效的影响关系。
Ｗho-能力中心的三类调研人群
在一个培训项目上，一般要对三类人员进行调研:
学员上级。
学员上级是必须出现的。
岗位专家。
这里的“专家”指的不是大学教授，而是该被调研部门、业务领域的绩优员工。
受训学员。
对学员的调研主要是差距的问题。
W-W 组合调研计划
进行W-W组合调研时，要根据不同对象设定调研计划:
学员上级。
对于学员上级，要问培训项目希望解决的问题,具体的希望标准、目前的问题和差距,如何衡量达标。
岗位专家。
由于讲师只是培训专家，而不是业务专家，所以要配合岗位专家。
对于岗位专家，要问需要哪些知识和技能才能达标、运用环境是什么、目前普遍存在的问题和差距。
受训学员。
对于受训学员，要问自己的主要差距和问题是什么，需要提升哪些知识和技能才能达标,在什么环境下才能有效运用。
How-问题解决的两个方向
讲师一定要有意识和概念，对于提出的任何需求，要分清楚是培训问题，还是管理问题。
【案例】
某房地产公司的礼仪培训
某房地产公司的人力资源部经理找专家为一分公司进行商务礼仪培训。
原因是该公司的大老板带着朋友去这家分公司时,置业顾问看出他们不是买房的,所以没有热情接待。
大老板后来对这个分公司的老总进行了批评，说他手下的员工没有礼貌，来了客人也不打招呼。
所以，大老板提出要对该分公司进行整改、挂牌督办，第一件事情就是学礼貌。
在上述案例中,其实这个问题并不是通过培训就能解决的，因为当置业顾问判断出客人有购买意向时，就会非常礼貌，可见这不是他们技能缺失的问题，而是企业没有制订管理制度的问题。
而对于老板提出的培训要求,企业可以通过制定接待规范,实行轮岗加以解决。
所以,企业进行培训时一定要考虑管理、培训两个方面,设计解决方案。
3.能力中心的五个课程设计内容
培训项目内容设计的五个要素包括：
第一,确定明确的培训目标（问题解决目标）；
第二，确定培训内容；
第三，确定培训方式；
第四,确定培训转化和跟进方式；
第五,确定培训评估方式。
【案例】
“附加销售技能”培训的课程设计
某体育品牌的第一区销售经理发现,他所负责的区域销售指标没完成,经过仔细研究后，发现主要原因是销售连带率（所谓销售连带率，就是指客户购买一件商品的同时，是否会购买其他产品）没有达到目标所致。
因此，他对培训部提出培训需求，希望培训所属一线销售人员的附加销售能力。
该区域经理之所以会这样做，因为他发现这个区域总的成交笔数和其他地区基本相同，但是销售额不同,由于产品都是统一定价,由此可以判断该店面的销售人员没有对客户购买进行深挖掘，为此还进行了两个Ｗ的组合调研,结果如表３所示。
表3 提高销售连带率项目需求调研结果表
期望的标准
问题和差距
衡量是否达标的方法
绩效影响
销售连带率平均１.２，最佳1.3
上一季度0．８
每月销售统计报告
应用行为
当客户决定购买时立即附加推荐
70％的员工没有及时进行附加推荐
店长的日常工作观察
督导人员的巡视观察
知识技能
客户愿意接受附加推销的心理分析;
三种附加策略;
附加时机选择；
附加技巧
３0%新员工未接受培训,全部没有掌握；
70％员工接受过相关技巧培训,主要差距在附加时机选择和附加技巧
纸笔测试：
衡量附加策略掌握程度；
角色扮演：
衡量附加时机选择和附加技巧
态度环境
店长能够经常鼓励和指导
因为把握不住时机，碰钉子后就不敢附加推销;
店长缺乏指导
管理者３６0度反馈
这个事例说明,销售管理做的效果如何,要通过一系列数据推导出一些数值比率，知道数据之间的一些内在联系，所代表的内容，否则就很难判断出绩效的影响因素。
一般来说，绩效级别基本上就到四级。
从应用行为来讲,主要原因有，一是领导不交代、不督促,员工就没有压力，二是自己想做,碰了几次钉子就不做；从态度环境问题来讲，员工希望店长能够经常鼓励和辅导，因为态度和环境的解决,一是通过店长的身体力行，二是通过销售会议反复去谈,营造一个氛围,包括对有经验的员工也要进行嘉奖,嘉奖可以是物质的也可以是精神上的,形成良好的风气和实施环境;从知识和技能上来讲,通过培训课程进行更多的现场指导和现场检查；从绩效影响方面而言,要通过检查数据，编排出促销员附加销售技巧的训练项目计划,而不是一个培训大纲。
项目计划大体会分四个阶段:
第一，召开销售培训会议，会议参加人是区域经理、专卖店店长、培训经理、内训讲师等,要布置任务、营造环境；第二,上课;第三,跟进计划执行,进行现场的跟踪辅导,并且对于未达标的员工要进行二次培训等一系列事情;第四,进行评估数据的整理,判断培训是否有效,哪些方面没有落实、没有效果。
三、做好培训后的有效性评估
１.现有培训职责体系的两个错位
现有的培训职责体系主要存在两个错位：
学员的身份错位
从一般意义上讲，现在做培训大多是学员考老师。
在整个评估系统中，现在更多的在强调学员对老师的检核，但是教学相长作为一个学习过程来讲,教学双方都要负责任，否则就很难达到效果。
讲师的身份错位
现在的很多讲师为了迎合学员的口味,让学员给自己最后的满意度打高分，会在培训中运用一些对培训内容没有帮助的技巧。
所以,现代的培训考核体系要增加各维度的考核,进行综合评价,控制住所有关键要素。
2.保证培训有效性的三个要求
要想保证培训的有效性，需要做好三个方面:
内容要实操
培训有效性的第一个要求是内容要实操,否则就不能检查后期是否有效。
【案例】
摩托罗拉公司发传真的有效培训
摩托罗拉公司在员工行动手册上有对发传真的规范流程：
第一,当接到发传真的指令后，迅速打印文件，请命令发出者核对;
第二,发送传真；
第三,传真发送之后，立刻打电话给对方，询问对方是否收到传真,并请对方重复传真主题,保证对方不但收到,而且是清晰收到；
第四，三分钟之内用各种通信方式,回报命令发出者传真已发出、对方已清晰收到。
很多优秀企业之所以优秀,其实就是细节做得好。
所以,企业培训要将任何小事都做到职业化
升级会员 