6S管理实战方法概述.docx
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6S管理实战方法概述
6S管理实战方法
第1讲6S管理的定位
（一）
【本讲重点】
6s管理概述
品质文化及现场管理提升的基础（上）
6S管理概论
6S的基本含义
所谓6S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、
提高素养及安全的活动。
如表1-1所示，由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、
素养（Shitsuke）和安全（Safety）这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”，所以简称
6S。
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表1-16S的含义
中文
日文
-Mr-rV-
央文
典型例子
整理
SEIRI
Organization
定期处置不用的物品
整顿
SEITON
Neatness
金牌标准：
30秒内就可找到所
需物品
清扫
SEISO
Cleaning
自己的区域自己负责清扫
清洁
SEIKETSU
Standardization
明确每天的6S时间
素养
SHITSUKE
Disciplineand
Training
严守规定、团队精神、文明礼
仪
安全
SAFETY
Safety
严格按照规章、流程作业
6S的其他说法
6S有很多种说法，最基本的内容是5S。
西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准
化，这五个英语单词的首个字母也都是S,如表1-2所示。
5S加上安全（Safety）就变成6S，加上节约（Saving）
就变成7S,加上服务（Service）就变成8S,再加上顾客满意（Satisfaction）就变成了9S。
不管是在哪个国家，5S或6S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。
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表1-2西方国家的5S说法
中文
-Mr-rV-
央文
内容
分类
Sort
区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉
定位
Straighten
将需要的物品合理放置，以利使用
刷洗
Scrub
清除垃圾、污物
制度化
Systematize
使日常活动及检查工作成为制度
标准化
Standardize
将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行
6S的作用
6S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。
如图
1-1所示，6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，
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6S管理具有以下几方面作用:
1•提升企业形象
实施6S活动，有助于企业形象的提升。
整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。
因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。
此外，良好的企业形象一经传播，就使6S企业成为其他企业学习的对象。
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2•提升员工归属感
6S活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素养的员工。
在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。
由于6S要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行
改善的意愿，使员工更愿意为6S工作现场付出爱心和耐心，进而培养"工厂就是家”的感情。
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3•减少浪费
企业实施6S的目的之一是减少生产过程中的浪费。
工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、
士气、效率等多方面给企业造成了很大的浪费。
6S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生
产成本，其直接结果就是为企业增加利润。
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4.保障安全
降低安全事故发生的可能性，这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目标之一。
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施，可以使工作场所显得宽敞明亮。
地面上不随意摆放不应该摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措施落到实处。
另外，6S活动的长期实施，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也会减少安全事故的
发生。
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5.提升效率
6S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。
优雅的工作环境，良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。
另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运时间，工作效率自然能得到提升。
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6•保障品质
产品品质保障的基础在于做任何事情都有认真的态度，杜绝马虎的工作态度。
实施6S就是为了消除工
厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，这样就可以使产品品质得到可靠的保障。
例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中若混入灰尘就会造成数码相机品质下降，因此在这些企业中实施6S尤为必要。
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推行6S管理的误区：
把6S活动当作大扫除
6S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到6S管理益处的企业却非常少。
有些
企业的干部、工人在本企业推行6S管理几年以后，甚至认为6S管理就是全面的、彻底的大扫除。
这种观
点显然是不正确的。
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导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是6S管理。
他们对6S管理的理解仅仅
停留在表面上，只知道简单、机械地照搬6S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如
何对企业管理进行根本改善。
这样推行6S肯定是不可能获得成效的。
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【自检】
请您阅读案例后回答相应的问题：
有一家专门生产塑胶粒的企业推行6S管理后，感觉费时费力却没有什么明显效果。
6S推行专家到这家企业进行指导的
时候，在生产车间注意到有个工人在不停地打扫地面。
于是，专家便向车间主任询问缘由。
车间主任回答说，6S管理不是要
求现场干净整洁吗？
我们生产的塑胶粒附着性很强，弄得满地都是，所以就安排工人不停地打扫。
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这位车间主任对6S管理的理解是否正确？
如果有问题，请指岀问题的症结在什么地方？
如果您是这位车间主任，您打算
怎么做？
请简要阐明您的见解。
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6S管理实例
6S管理是品质文化的重要组成部分，也可以说是品质文化的基础。
而一种文化是没有固定模式和基准的，因此，本课程所提供的大量的案例仅供参考，学员在学习中要善于掌握每个案例的精髓，学会举一反三，触类旁通。
下面是某企业实施6S管理的实例。
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6S管理实施前的现场状况
这家企业在实施6S管理之前，生产现场环境非常恶劣，工人们随心所欲地摆放工具及私人物品等，如
图1-2所示。
这种工作环境表明，这家企业的工人在工作中随意散漫、品质意识差、责任心欠缺。
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图1-26S实施前的生产现场
6S管理实施后的现场状况
1.干净整齐的生产车间
这家企业实施6S管理后，运用定位、定标、定量等手段，把生产现场的空间充分利用起来，并根据物品的形状和特点，对物品进行标识和定位，如图1-3所示。
5个月之后，杂乱无章的现场变得规范、整洁、
有序。
整个现场井井有条，工人能够迅速地找到他所需要的任何工具。
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图1-3生产车间的变化
2•分类、标识清楚的零件抽屉和物料柜
如图1-4所示，6S管理实施之后，企业车间中的小零件被分门别类地放在不同的抽屉里，并且被清楚地标识出来；对物料柜的空间进行了细致的划分，各种物料均按照规定的位置和顺序摆放，并且将责任人清楚地标识出来了。
这样，不仅保持了工作现场的整洁有序，时间长了还有助于提高员工的素质。
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图1-4小零件抽屉和物料柜
3•实施目视管理的现场
在6S实施之前的办公区域，物品的摆放缺少标识和相关的责任人。
实施目视管理后，对办公室内的每
个水杯都进行了标识，现场的设备用黄色的油漆标明了介质的流动方向（图1-5左），甚至对每一根电线都
确定了放置方法并加以标识（图1-5右）。
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图1-5实施目视管理的现场
4.激发员工无穷的创意
6S管理的实施激发了这家企业员工无穷的创意，为员工提供了展现自己智慧的舞台：
一位老工人经过构思，设计出了能让水管收放自如的操作箱。
他的创意不但保持了现场的整齐，还节约了大量的用水（图1-6左）。
厂区的指路牌更是体现了员工的聪明才智，用手的造型指明了净化区、办公楼的方向（图1-6右）。
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节约用水人人有责
图1-6员工的杰作
企业老总在推行6S管理后的感受
从这些对比的照片中可以清楚地看到，通过实施6S管理，这家企业的管理现场改变了过去“脏、乱、
差”的面貌，变得规范而有序。
员工的环境意识在提高，责任心也在增强。
此外，每个员工都变得严谨而不缺少活力，都积极主动地开动脑筋想方设法解决问题。
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对此，这家企业的老总感慨万千。
他认为：
第一，6S管理是基础管理的基础，现场不推行6S管理，其
他的基础管理就是空中楼阁；第二，“6S有限，创意无限”。
随着6S的推行，员工发现问题与解决问题的能
力得到了提升，每个员工的创意和工作热情都被很好地激发起来。
这对良好企业文化的塑造无疑具有举足
轻重的作用。
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品质文化及现场管理提升的基础（上）
关于工作结果决定因素的讨论
自ISO9000系列国际质量管理体系引入中国以来，国内很多企业都通过了该质量管理体系的认证。
但
是，大部分企业推行ISO9000管理体系并没有取得应有的效果，这让很多企业困惑不解：
到底是什么因素制约了中国企业的管理水平呢？
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为此，《企业管理》杂志在2003年4月份开展了一场讨论，讨论中出现了两种具有代表性的观点：
1.文化差异论
持“文化差异论”观点的学者认为：
欧美文化是契约文化，依次强调的是法、理、情。
因此，ISO9000
体系要求有质量手册、标准文件和大量的记录；而中国文化与欧美文化恰恰相反，依次强调的是情、理、法。
因此，起源于欧美的ISO9000体系在中国不太适用。
很多中国企业在推行过程中造假严重，导致推行
效果差即是例证。
ISO9000体系对不合格产品的处理要求很严格：
不合格产品是如何产生的、采取了什么措施、怎样防止同样的问题再次发生等等都要有详细的记录。
但很多国内企业为了省事，将不合格产品的记录全部变成合格来应付外部审查。
这样，国内企业推行ISO9000标准难以取得实效也就在意料之中了。
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2.管理意识论
另一种观点认为：
中国很多企业推行ISO9000质量管理标准没有取得成功的原因并不在于ISO9000
本身，而在于推行ISO9000的企业的管理人员没有真正意识到ISO9000是什么，在推行过程中往往流于
形式。
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甚至目前有些管理咨询公司的ISO9000推广人员都对ISO9000的条款要素缺乏真正的了解。
例如，
有些咨询公司在企业推行ISO9000的时候，要求将所有的标准书都张贴出来，结果满墙都是标准书，让人
看了一头雾水。
实际上，ISO9000并没有要求张贴标准书，只是要求企业制作一些标准书，放在工人能够轻易拿到的地方，随时提供给工人阅读。
因此，对ISO9000的错误理解影响了ISO9000的推行效果。
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影响工作结果的三个因素
从管理的角度来说，良好的工作结果取决于三个方面：
品质文化、管理体系和人的能力。
如图2-1所
示，合适的管理体系是必不可少的。
尽管ISO9000制定了许多标准文件或者企业制定了许多其它的规章制
度，它们也只不过是管理体系的一部分。
如果在企业中缺乏品质文化与人的能力，仅靠管理体系来提高企业的管理水平，是难以获得良好的工作结果的。
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品质文化
图2-1影响管理水平的三因素
1.管理体系
管理体系是企业提高管理水平并获得良好效果的总纲。
ISO9000国际质量管理标准等文件构成了现代
企业的管理体系。
如果没有科学的管理体系，企业将难免停留在小作坊式的发展阶段，缺乏系统性的思考。
因此，管理体系对提高企业的管理水平和竞争力具有极其重要的意义。
值得注意的是，管理体系的正常运作，需要良好的品质文化和人的能力作保证。
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2.品质文化
企业的品质文化也是制约其管理水平提高的一个瓶颈。
ISO9000质量管理体系再好，如果员工连最基
本的规定都做不到，企业的质量管理体系也是形同虚设。
品质文化的基础是一定要按照规定办事，品质文化的高层次是追求卓越，使差错越来越少，工作越做越细。
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3.人的能力
无论是管理人员还是普通员工，他们的能力和素质都对工作效果影响很大。
现代企业追求的是“一个流”的生产工序，但是国内很多企业都无法达到这种最理想的工序状态，工序之间存在大量的在制品，浪费现象严重。
企业要解决这些问题，就需要有能力的管理人员和工作人员。
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【案例】
在某企业的样板生产线上，一个工人在工作过程中少装了两个零件，导致产品报废，造成了几万元的经济损失。
车间主任对这名工人进行了相应的处罚。
但是，没过多久，这名工人在工作中又少装了两个零件。
为此，车间主任开始调查原因，结果工人很无奈地表示自己也不知道原因。
最后，车间主任只好将原因写成“鬼使神差”。
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为了减少这种无意识差错，改善工作效果，这个企业进行了五个月的经营生产整顿，对本企业的员工进行了培训。
改善结果如下表。
由此可见，良好的工作效果不仅要依靠科学的管理体系，还要求工作人员具备相应的能力。
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改善前
改善后
变化幅度
面积
603平方米
441平方米
减少26.9%
在制品
494台
296台
减少40%
单位生产效率
3.16台
4.36台
提高46.5%
【自检】
请您阅读材料，回答相应的问题：
某个企业的管理人员安排部下清点螺丝，他发现：
工人甲的方法是逐个数下去，每到100个就堆成一堆；工人
乙的方法和工人甲有些相似，但是他将每10个堆成一堆；工人丙自己做了个简易的数螺丝工具：
在一块底板上打
了100个孔，使每个孔里正好能掉进一颗螺丝。
通过使用这个简易工具，他只需8秒钟就能数100个螺丝。
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在上面的例子中，哪一个工人的办法最好？
结合本讲中所提到的影响工作效果的因素，您有何心得？
请简要阐明您的观点。
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【本讲小结】
6S管理是基础管理工作的基础，对于改善工作现场环境、秩序等具有重要作用。
但是，如果仅仅是工作现场在变，而人的意识不变，企业的文化不变，那么6S管理的推行也是不成功的。
评价6S管理是否成功的一个重要标准就是企业是否创造
了一种追求卓越、追求细节的文化，是否提高了员工的品质意识。
有鉴于此，我国许多企业都应该好好反省自己的工作方式。
习惯于喊口号、提要求、定指标这一类的做法，是难于有效推行6S管理的。
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【心得体会】
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第2讲6S管理的定位
（二）
【本讲重点】
品质文化及现场管理提升的基础（下）规范及细节决定成败中日企业现场管理的差距（上）
品质文化及现场管理提升的基础（下）
6S管理是提高品质文化的基础
有效地推行6S管理能够培养员工认真对待每一件小事的习惯，克服马马虎虎的毛病。
另外，6S管理还
能够促使员工培养起按照规定办事的良好习惯，减少不规范作业。
国内外许多有影响的大公司的成功经验表明：
以品质文化为重要内容的企业文化，是企业取得竞争优势的重要源泉。
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6S管理是提升人的现场管理能力的基础
6S管理中有很多科学的意识和方法，如定点摄影、红牌作战和目视管理等。
实施这些方法，就能够降
优秀的品质文化、管理体系和人的能力，决定了良好的工作结果和管理水平。
企业想提高工作的绩效
和管理水平，就应该寻求一种能在更大程度上影响品质文化、管理体系和人的能力这三者的管理模式。
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管理就是企业要寻求的这种管理模式，它是品质文化、人的现场管理能力提升的基础。
6S管理是投资最少、
原理最简单的管理活动和模式。
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规范及细节决定成败
国内很多企业都很强调员工的责任心与质量意识，但实际效果却并不理想。
这是因为，每个人需要记忆的事情很多，但人们不可能把所有的事情都记住。
如果采用科学的管理方法，就能够避免出现这样那样的问题。
例如，充分利用管理看板将管理可视化，让每个人随时都能知道自己该做什么。
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规范及细节决定成败。
因此，仅仅强调责任心、强调品质意识是远远不够的，更要注重规范和细节管理，防止人为疏漏带来的损失。
国外许多优秀的企业都十分强调管理的规范与细节，而国内企业与它们的差距也正在于此。
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【案例】
2004年4月，美国疾病预防控制中心发岀通告，建议美国家庭暂停收养中国某儿童福利院的儿童。
该儿童福利院的院长说，这是因为这批儿童没有按时注射麻疹疫苗。
事情的经过是这样，2003年3月是非典时期，由于注射麻疹疫苗后人的体温
会有所升高，为了避免不必要的麻烦，福利院就没有按时给孩子们注射麻疹疫苗，而今年福利院也没有及时给这批孩子补打疫苗针。
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发生上述问题的根本原因在于：
儿童福利院的管理流程不够细致、不够规范。
如下图所示，如果儿童福利院能够采取管理可视化的方法，将每月要完成的工作条理清晰地记录下来，并按时检查落实情况，对未完成的工作采取补救措施，那么上述问题就不会发生。
可见，正是管理流程的不规范以及忽视对细节的管理，导致了上述问题的发生。
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2月
3月
A工作
B工作
C
麻疹疫苗
E
计划
•
•
•
•
•
实际
•
•
•
•
美国企业在员工对设备进行维修保养时，对整个工作流程都进行了细致的规定：
到达工作现场后，首先打开工具箱查阅维修手册，然后将工具取出并按照工具的使用顺序摆放在一块帆布上。
摆好之后，按照顺序拆卸设备，同样要将每个零件按照顺序摆放在帆布上。
全部检查没有发现问题后，再把零件按相反的顺序装配起来。
最后，收拾工具，把帆布上的灰尘倒掉后再装进工具箱。
这样，整个检查过程就完成了。
反观国内很多企业，维修工十分不注重细节，到达现场后就开始拆卸零件，油乎乎的零件被随手扔在地上,很容易发生意外。
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中日企业现场管理水平的差距（上）
面对与世界知名企业在管理水平上的巨大差距，中国的企业也没有停下追赶的脚步。
国内众多企业在探索QC小组活动、TQC以及定置管理等先进理念的同时，也在强调生产现场的干净、整洁和规范，强调提升人员素质。
应该说国内企业的这些举措取得了一定的成效。
但是，与推行6S管理的日本企业相比，国内
企业依然差距不小，其中的原因可以大致归结为两点：
定位不同和方法差异。
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对现场管理的定位不同
中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题，不会严重影响工作；很多企业的管理人员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。
因此，大多数企业认为生产现场整洁度与生产效率无关，突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。
这是中国企业对现场管理的定位。
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日本企业则强调现场管理的重要性，认为现场管理是企业生产正常运转的基础，连6S都做不好的企业
不可能有良好的现场管理。
良好的现场管理，正是日本企业能够领先于其他国家企业的法宝之一。
因此，中国企业要谋求领先地位，就必须改变目前自身对现场管理的定位。
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日常工作方法的差异
国内企业过于依赖精神的作用
中国的很多企业过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动，而不结合具体工作开展活动，这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。
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标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准，无法给予科学准确的评估，因而是没有意义的。
企业的发展需要精神，但是不能仅仅依赖精神。
当然，考虑到中国的历史传统和国内企业文化的需要，某些标语是可以考虑选用的。
例如，“管理上的灵活或许是一种艺术，制度上的灵活则绝对是一种
灾难”、“今天工作不努力，明天努力找工作”等。
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第3讲6S管理的定位（三）
【本讲重点】
中日企业现场管理的差距（下）人的品质提升之利器
中日企业现场管理的差距（下）
日本企业注重文化及方法
与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。
日本企业把6S
管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。
6S管理明确具体做法，且融入到日常工作中，简单而有
效，能实实在在地提升人的品质。
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图2-2日本企业工作方法举例
日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。
图2-2展示了日
本企业中大型设备的检点示意图，其中的颜色的深浅代表不同的含义：
①代表开机前的检点线路，③代表每周的检点线路，②是运行中的检点线路。
无论是谁，都是按照示意图的路线，运用同一种方法展开工作。
这样，就能使效率最高化、效益最大化。
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【案例】
国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况，并注意到了各种改善实例的记录：
改善前存在的问题，
改善方法和改善结果（成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少）。
最令他惊讶的是，这些改善实例的主角都是20岁左
右的小姑娘。
对此，他十分感慨地说，“都说我们国有企业人员的技术好，但在我看来，这些外资企业的小丫头们做事情更专
业！
我们是个人技术强，人家是整体能力高。
我认为这一点更加重要。
经验的积累、集体的智慧，可以很快使员工从白纸变
成绸缎！
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事实正如这位老总所说的那样，很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验，让个人的经验升华为小组的财富，
变成企业的财富，最终实现现场规范化和标准化。
这一点必不可少。
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包括日本企业在内的许多国外优秀企业，都强调卓越的企业文化，强调动态管理。
他们将一些重要的管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。
在设备管理方面，这些企业将平均无故障时间（MTBF、平均故障修理时间
（MTTR这两个重要指标全部记录在管理看板上。
当这些指标状况比较差时，设备车间主任就会感到很有压力，不得不竭尽全力来加以改善；当这些指标状况有所改善时，员工们就会觉得很有成就感，从而产生进一步改善的信心和动力。
日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是如此，强调动态管理，强调不断追求卓越的企业文化，通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断改善的目标。
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有些企业实施6S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。
虽然这些企业的高层也很强调干净整齐，但是，由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。
一个缺少标准现场管理方式的企业，所培养出来的员工必定也是在细节上随意散漫的员工。
因此，从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的
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