Six Sigma七步骤方法.docx

Six Sigma七步骤方法.docx

《Six Sigma七步骤方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Six Sigma七步骤方法.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

SixSigma七步骤方法

“SixSigma”★★★★「七步骤方法」

在品质保证发展上，近年提出了“6Sigma”的品质管理。

不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。

★“6Sigma”的历史：

在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。

在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。

于1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。

换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。

“6Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。

在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。

Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。

他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%）品质要求。

1989年，Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”奖项。

1989年，BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。

自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。

其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都采用“6Sigma”方法去改善品质。

Motorola其中一个成就就是把以前“3Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6Sigma”。

他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。

"保证百分之百条符合要求。

”

当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。

比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。

那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。

如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。

现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。

这就是99％与99.9999％的区别。

这就是六个西格玛力量。

希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。

计算方法则很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。

最后参照下面的换算表：

6个西格玛＝3.4偏差/百万机会

5个西格玛＝230偏差/百万机会

4个西格玛＝6,210偏差/百万机会

3个西格玛＝66,800偏差/百万机会

2个西格玛＝308,000偏差/百万机会

1个西格玛＝690,000偏差/百万机会

西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。

过去，企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定，以及范围较窄的方法。

而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。

更为重要的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是任其自然。

世界一流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。

东芝笔记本事件让其在大陆退居亚军，凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国政府和比利时下禁销令，为此该公司总裁辞职。

企业即使达到5个西格玛（99.977％）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意味着医院每年开错超过200，000的药方。

缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企业也承担不起。

质量

当我们对雪花般飘落的管理新概念应接不暇时，实际上我们却不得不认真对待我们认为已经过时的不值一提的质量管理。

我们以为自己是专家，然而却站在质量殿堂外不得其门而入。

杰克·韦尔奇，前GE董事长疯狂地迷上了六个格玛，他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。

”

六个西格玛仅是统计方法，错。

摩托罗拉公司较早实施六个西格玛，却未产生GE的全球影响力。

原因就是前者把六个西格玛看成统计理论，后者则认为是经营绩效。

六个西格玛管理专家，彼得·S·潘德认为，六个西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持、和最大化公司的成功。

它需要对顾客需求进行分析，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。

六个西格玛只涉及那些与产品和服务相关的部门，错。

开始我们认为制造问题，产品问题是质量管理，后来顾客的投诉让我们知道了客户服务也是质量管理。

直到今天，我们才意识到质量管理是我们每个部门每个人的每项任务。

质量不只是在车间，而是在人力资源部、在行政部、在市场部，在办公区的桌面上，在公司的户外广告牌上，在商店里，在客户的家里。

开一个会是质量管理，关闭办公区的灯光是质量管理，写一份报告是质量管理，实施电子商务是质量管理。

我们所做的任何工作都有质量问题，毫无疑问可以用六个西格玛来衡量。

六个西格玛使我们重新认识自己，对。

如果我们掌握了六个西格玛，就好象找到了一个重新观察企业的放大镜。

我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。

这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。

我们的思维和行为改变了，我们不断地问自己：

我们现在是几个西格玛？

我们应该做到什么？

我们的问题是哪里？

通过努力，我们能做到什么？

时间过去了，我们提高了吗？

六个西格玛给我们改进的工具。

质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明天比今天更好。

在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。

它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具，让你现场操作一下。

而其工具也不是复杂和难以应用的。

即使是蓝领工人也能够运用自如。

作用

杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差，人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。

显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你：

提升管理六个西格玛是以数据和事实为驱动的管理。

企业过去对管理的理解，以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都转化为实际有效的行动。

六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。

减少成本摩托罗拉公司十多年现已达5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。

据估计，如只达到3到4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。

保留顾客　1998年，柯达（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的价格。

GEP说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。

整个过程为柯达公司当年节省23万美元的成本。

预计至2001年可节省130万美元。

GEP既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。

减少周期循环时间在过去，GE的各业务部门对客户不是早交货9天就是晚交货6天。

而实施六个西格玛之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎从80天减少到5天，而抵押保险从54天减少到1天。

公司文化在企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。

通过实施六个西格玛，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。

改进产品/服务GE的下属公司ED&C公司过去实施全面质量管理，后来通过六个西格玛方法，找出了产品质量的深层次问题。

获得利润不遗余力的使用者--GE，从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。

GE到1999年额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

当你把自己行驶了5万公里的汽车检修后，更换了零件和机油，然后开上高速公路，你有什么感觉：

轻踏油门，感到汽车仿佛增加了100多匹马力。

GE的管理者认为，实施六个西格玛前后的企业，就是这种感觉。

★★何谓“6Sigma”

1.Sigma的解释

“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv（1821-1894）的理论形成。

根据他的计算，如果有68%的合格率，便是±1Sigma（或StandardSteviation），±2Sigma有95%的合格率，而±3Sigma便达至99.73%的合格率。

在70年代，产品如果达到2Sigma便达到标准。

但在80年代，品质要求已提升至3Sigma。

这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次货。

又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。

很多人以为产品达至此水平已非常美满。

可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：

——每年有20000次配错药事件

——每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上

——每年平均有9小时没有水、电、暖气供应

——每星期有500宗做错手术事件

——每小时有2000封信邮寄错误

虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。

所以有很多公司已要求“6sigma”的品质管理。

就是说其品质要求是“3sigma”的一倍。

其合格率为99.99966%（Motorola所谓的5“九”了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。

相比之下，3sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。

事实上，日本已把“6sigma”成为他们品质要求的指标。

2.“6sigma”的计算方法：

其实“6sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员WalterAShewhart发展的“品质管制表”的概念[注解1]。

它是根据（Cp）ProcessCapabilityIndex而定出其关系的。

Cp=（UCL-LCL）/6sigma

如果Cp＜1就代表未能达到指标

Cp=1已达到3sigma的要求

Cp＞2代表已超过3Sigma的要求

但是如果要达到6Sigma，Cp必然达到2[注解2]。

其实，根据“TheSixSigmaWay”一书[注解3]的公式，可以很简单便算出其结果。

（次品的数目÷总次品的机会）×106=PPM（PartsPerMillion）或DPMO（DefectionPerMillionOpportunities）

总次品机会=总检查数目×每件产品潜在次品机会

根据PPM的结果，在换算表中便可得知是否已达到“6sigma”的要求。

注解：

（1）其方法是把收集的样本取得中线（p）：

p=样本的中线

∑X=所有样本的平均数

K=样本的总数

在P表上，我们再加上上限（UCL）和下限（LCL）。

然后把生产样本定期放进表内，检查他们是否超出所定范围，来决定他们是否达到品质要求。

（2）见P55“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000一文

（3）见P392“TheSixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.Neuman,RolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000

（4）“ThesixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.NeumanRolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000P43-49

（5）

（6）同上

（7）“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000

★★★品质改善的发展

一九二○年代，Bell研究所的研究员，WalterA.Shewhart根据统计学方法发展出「品质管制表（ControlChart）」的概念。

他的同事，W.EdwardsDeming把此方法在战後的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。

五十年代便发展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法。

六十年代，由於苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出「零缺点」的管理要求。

他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。

一九八七年，影响各行各业的ISO9000出现。

在品质管理上，它是一个很好的制度。

可是，这些文件管理只产生官僚化现象。

这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善（ContinuousImprovement）方面，并没有什麽贡献。

其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（TotalQualityManagement），其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。

在西方国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（W.EdwardDeming）、朱兰（JosephH.Juran）、哥斯比（PhilipCrosby）等。

过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。

特别在日本，Deming和Juran皆有异常崇高的地位，以Deming为名的「DemingAward」（戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

可是，当时Juran提出的品质成本曲线理论（CostofQuality），在八十年代已备受挑战。

（见图一）

他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。

所以所谓零缺点是不切实际的理想。

当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。

其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及三）。

由於科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。

一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。

如果在预防和检定增加资源方面，「零缺点」理想是可以达到的。

再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高於或低於此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。

其他品质管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。

在品管理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（QualityCircles），品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到「全面优质管理」的效果。

经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如PeterS.Pande在「TheSixSigmaWay」一书提出注解1，「全面优质管理」概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。

最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。

所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。

「全面优质管理」的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的「SixSigma」品质管理方法，是建基於「全面优质管理」并加以改善。

他们「不断改善」（ContinuousImprovement），七步骤方法（Seven-StepMethod）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）等都是取材自「全面优质管理」（TQM）概念。

Motorola在口号上加上「6Sigma」的产品要求目标，并利用黑带（BlackBelt）的有经验管理人员来推行。

Motorola和GeneralElectric便是典形的成功例子，亦引发其他公司学习。

与此同时，不少有关「6Sigma」的书本、文章在互联网上出现。

再加上不少品质顾问公司宣扬及提供「6Sigma」管理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。

可是，「6Sigma」的成功亦引来不少敌人，如ThomasPyzdek的「Motorola'sSixSigmaProgram（注解2）和ArthurM.Schneiderman的「Question:

WhenisSixSigmanotSixSigma／Auswer:

Whenit'stheSixSigmaMetric!

!

」（注解3）一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。

根据他们的计算，6Sigma代表每一亿个产品只有2个次品。

Motorola所谓的6Sigma可能只达到4.5Sigma而已。

在本质改善方面，6Sigma并不代表终极，8Sigma、10Sigma、12Sigma会继续出现，根据ArthurM.Schneiderman的说法，当达到10Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏差。

再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。

在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平衡呢？

他认为所谓「6Sigma」其实只是口号，其中心还是「全面优质管理方法（TotalQualityManagement）」

再者，KekiR.Bhote，曾在Motorola推行6Sigma计划担任高级顾问一职，在他的「WorldClassQuality」一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的「6Sigma」（BabySixSigma－“TheLittleQ”），他以为他提出的「最终极6Sigma」（TheUltimateSigma－“TheBigQ”）最为有效。

他提议的「实验议计（DesignofExperiments－DDE）和「十个最有效工具（TheTenPowerfulToolforthe21stCentury）（注解4）最能达致世界级的品质管理要求。

d）小结

在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是「不断改善」（ContinuousImprovement），以达「零缺点」水平。

可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。

前文所说，只是品质管理发展和「6Sigma」的定义。

如果能够达到「零缺点」和「优质管理」，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的统计。

老实说，「6Sigma」只是其口号，如果达到「6Sigma」或「零缺点」才是其精神所在。

虽然现在有很多顾问公司都以「6Sigma」为口号，提倡品质改善服务，可是，其内容五花八门，各师各法，与ISO9000的严格要求完全不一样。

总括而言，他们都以全面优质管理（TotalQualityManagement）为基石，并结合各品管理论专家的成果，从而制定他们的方法。

譬如PeterS.Pande一书著重员工的训练，但是KekiR.Bhote一书著重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。

无论如何，Motorola「6Sigma」是利用「七步骤方法」（Seven－StepMethod）才成功。

老实说，「七步骤方法」并不是什麽惊天动地的新发明，它只是「全面优质管理」（TotalQualityManagement）的一个方法。

再结合WalterShewhart的PDCA周期「Plan（计划）－Do（实行）－Check（检查）－Act（制定）」，便成为「不断改善（ContinuousImprovement）的目标。

当然，Motorola在「七步骤方法」上会加上「团队精神」，「由上至下推行方法」，「6Sigma口号」，和各「品质检定」等方法，才能成功。

注解

（1）“TheSixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.NeumanRolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000P43-49

（2）

（3）同上

（4）“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000

★★★★「七步骤方法」

a）七步骤方法内容：

「七步骤方法」，简单来说，就是界定问题，找出原因及分析，制定方法及实行，从而检讨及把方法制度化等

第一步：

寻找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）

把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选出首领，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。

第二步：

研究现时生产方法（StudythePresentSystem）

收集现时生产方法的数据，并作整理。

第三步：

找出各种原因（Identifypossiblecauses）

结合各有经验工人，利用脑震荡（Brainstorming）、品质管制表（Controlchart）和鱼骨图表（Cause－and－effectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。

第四步：

计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）

再利用各有经验员工和技术专才，通过脑震荡方法和各种检验方法，找出各解决方法。

当方法设计完成后，便立即实行。

第五步：

检查效果（Evaluateeffects）

通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

第六步：

把有效方法制度化（Standardizeanyeffectivesolutions）

当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

第七步：

检讨成效并发展新目标。

（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。

正如前文所言，WalterShewhart的PDCA周期是和「七步骤方法」相结合，来达至「不断改善」的效果。

所谓PDCA周期（Plan-Do-Check-ActCycle），就是：

‧计划实验（Plantheexperiment）

‧实行（Doit-performtheexperiment）

‧检查成效（Checktheresultoftheexperiment）

‧制定方法（Actaccordingtowhatyouobserved）

当PDCAcycle和「七步骤方法」结合，便是：

Plan

1）Selectanddescribeproblem

2）Studypresentsystem

3）Identifyp